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【摘 要】人力资源规划与人力资源战略相结合，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。将人力资源战略作为企业战略的一部分，根据企业经营环境的变化制定人力资源战略，制定一致的人力资源管理职能，实现人力资源战略的内部和外部一致性”，是具有全局性和长远性的人力资源规划
【关键词】人力资源管理；人力资源规划；战略性人力资源规划；核心区别
古典管理理论从19世纪末至20世纪30年代在管理理论界一直占据主导地位，人事管理学派就产生于这一时期。其显著特点是追求“人”与“事”的配合。在人事管理阶段，企业更关注对生产、设备、销售等的管理，员工被看作机器一样的存在，并没有被当成重要的资源。直到20世纪初出现了测试和面谈等技术，人事管理才开始发挥其在员工选拔、培训和晋升等方面的积极作用，但企业战略决策仍没有将其纳入范畴，也就没有企业人力资源战略的制定与人力资源规划的制定。
“人力资源”的概念由著名的管理学家彼得·德鲁克于上世纪50年代提出，人事管理理论和实践进入了一个新的发展阶段——人力资源管理阶段。部分企业已经根据企业战略环境的变化而制定相应的人力资源规划。但是，多数企业还是注重于针对一些具体问题进行专门、功用性的规划，如企业未来的人力资源配置、管理人员的接替和开发、人员管理等方面。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略，也没有将人力资源规划与企业发展战略有机结合起来。
人力资源规划在20世纪60年代初到80年代末进入快速发展阶段，它涵盖了更加全面的内容，其组成职能也被更为详细地划分，基本实现了全面、科学、系统的人力资源管理。在这一时期，虽然部分企业认识到员工是一种资源，但并不认为有多么重要，也没有提升到战略高度，而人力资源管理部门在企业中也往往处于一种被动状态，所做的工作往往缺乏有力的支持。在这一阶段，保证人员的供需平衡，尤其是管理岗位、技术岗位和技能岗位的供需平衡是人力资源规划工作的重点。1977年美国成立了人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划的产生。
战略性人力资源规划在20世纪80年代开始走向成熟。企业外部经营环境不再是缓慢变化，竞争对手往往以很快的速度在企业不知情的时候冒出来，环境的动荡不安日益凸显了企业战略在经营活动中的重要性，人力资源战略被纳入企业战略的范畴，并越来越得到重视。很多企业开始寻求适当的方法和技术来开发企业的人力资源战略，并将人力资源规划与人力资源战略相结合，从而在不同的人力资源战略框架下使用不同的规划工具，以及执行不同的规划活动。将人力资源规划与人力资源战略相结合，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。
一、国内人力资源管理现状
20世纪末我国部分学者已经在人力资源规划的定义中强调了其对企业战略的支持作用，并指出人力资源规划应适应企业内外环境变化，在职能方面除了人力资源需求和供给预测，还包括培训、薪酬等内容。中国学者赵曙明（2002），首次提出了人力资源战略与规划概念，指出人力资源战略规划的目标是帮助企业识别其战略发展目标，提供实现企业战略目标所需要的人力资源方面的保证。汪华林（2004）、胡丽红（2007）等也在其关于人力资源规划的研究中融入了战略的思想，我国的人力资源规划理论开始进入战略化阶段。
在企业管理实践方面，有学者在调查了部分中国企业集团的人力资源管理现状后发现：其中67.7%的公司建立了以工作分析为基础的人力资源规划体系，54.8%的企业将销售计划订单作为依据，然而也有很多公司仅依赖于估计或保持现有员工比率等简单的方法。总之，我国现阶段的人力资源规划工作仍有许多待改善之处，企业缺乏对人力资源规划的足够了解和认识，并在管理实践中难以发挥其作用。
二、战略性人力资源规划的内涵
战略人力资源规划被定义为“将人力资源战略作为企业战略的一部分，根据企业经营环境的变化制定人力资源战略，制定一致的人力资源管理职能，实现人力资源战略的内部和外部一致性”，是具有全局性和长远性的人力资源规划。
战略性人力资源规划的内容和步骤主要包括：
1.企业战略及人力资源需求分析。首先对企业进行战略分析，确定企业发展的战略目标，据此进行人力资源需求分析，确定在战略阶段内所需要不同结构员工的数量要求，以及所需员工要具备何种素质，具体什么时间需要等等。
2.人力资源盘点。对企业现有人力资源进行，内容包括对人员结构进行分析和调查现有人员的素质。结构分析包含人力资源的职务、年龄、文化教育、技能和业务等；素质调查的内容包括现有员工的价值观、工作态度和工作能力，员工是否能够适应现有岗位的工作以及轮岗和晋升的可能性等。
3.进行人力资源供给预测。包括企业内部供给和外部供给预测。内部供给预测结合人力资源盘点结果，预测企业在未来一段时期内其内部可自行供给的人才类型和总量，包括稳定供应情况和人员流动带来的结构变化，如离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部预测主要预测企业在当前人事政策、宏观经济环境、社会各类人才供需状况等条件下可能从外部获得的人才，在这个过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素。
4.人力资源规划策略的制订。将人力资源需求分析、盘点分析及人才供应预测结果相结合，分析需求与供应之间差距，制订出科学的人力资源应对策略。
5.制定执行和实施战略性人力资源规划方案的配套措施，以保证人力资源规划能够得到落实，切实提升企业的人力资源管理水平。
科学全面地认识人力资源规划，就必须明确现代企业的战略性人力资源规划不同于一般意义的人力资源计划，其主要目标和任务是为了获得和保持企业在未来一个相当长时期内的市场竞争优势。
三、与传统人力资源规划的核心区别 1.传统的人力资源规划
传统人力资源规划认为，对企业因环境变化而引起的人力资源需求以及供给状况进行科学预测和分析，保证企业对人员在质量、数量等方面需求得到满足。这种基于预测的人力资源规划思路，其所面临的问题是相对程序化的。由人力资源部门全权负责编制人力资源规划或年度人力资源年计划，结果导致与不能有效支持公司战略，人力资源规划发挥的作用并不大。
传统的人力资源规划工作关注三个核心命题：人员总量、人员质量和人员结构。而事实上，企业面对的很多问题都是非程序化的，管理者只能依靠自己的直觉去寻求解决问题的途径。这种传统的人力资源规划思路及其所采用的数量方法，要想发挥重大作用，需要在四个方面条件的满足：首先，企业的人力资源战略是清晰和明确的，而非模糊和不确定的；其次，企业的人力资源管理体系是完善的，能够有效支持人力资源规划方案的实施；第三，企业的信息平台足够大，积累的历史数据足够丰富，相关资料能够被用来进行有效地预测；第四，企业保持渐进式的发展，没有大起大落，其发展轨迹基本保持平滑。只有这样，预测结果才是准确的，预测工作才有价值。因此，用这种传统的人力资源规划思路进行人力资源规划工作很难制定出效果理想的方案。
2.战略性人力资源规划
战略性人力资源规划定位于通过能力建设和机制创新，来保证人力资源满足企业战略要求，战略性人力资源规划的重点内容是对企业个性人力资源规划问题的把握和界定。在方法方面，强调围绕问题寻找方法，不再片面强调预测方法本身的重要性。
与其他企业资源相比，人力资源有一个显著的特点，即企业要拥有优质的人力资源需要一段较长的等待时间，因为新招聘的人员需要一个适应企业并在企业中成长的过程，企业招进新人并不等于能够马上为自身创造价值，越是处于重要位置的人越是如此。这一点和资金、设备等资源差别很大。因此，企业要想在将来的竞争中处变不惊，随时能够获得所需的人才，就必须在人力资源方面早做打算。这也是企业进行人力资源战略规划的原因。
因此，相对于传统人力资源战略规划的三个核心命题——总量、质量和结构，战略性人力资源规划也可以说有三个核心命题，即数量、能力和素质、工作状态。当今企业不应仅仅关注人力资源“硬”的方面，更要关注“软”的方面，战略性人力资源规划就是提供了这样一条途径。
参考文献：
[1]汪华林.中小民营企业人力资源管理现状及对策研究[J]. 经济师，2004（10）：146.
[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J]. 人力资源， 2007（6）： 42-43.
[3]王芳. 国内外人力资源规划研究综述[J]. 管理观察，2010（1）： 40.
[4]钟武勇. 战略性人力资源规划理论综述[J]. 企业家天地，2010（1）： 52-55.
【关键词】人力资源管理；人力资源规划；战略性人力资源规划；核心区别
古典管理理论从19世纪末至20世纪30年代在管理理论界一直占据主导地位，人事管理学派就产生于这一时期。其显著特点是追求“人”与“事”的配合。在人事管理阶段，企业更关注对生产、设备、销售等的管理，员工被看作机器一样的存在，并没有被当成重要的资源。直到20世纪初出现了测试和面谈等技术，人事管理才开始发挥其在员工选拔、培训和晋升等方面的积极作用，但企业战略决策仍没有将其纳入范畴，也就没有企业人力资源战略的制定与人力资源规划的制定。
“人力资源”的概念由著名的管理学家彼得·德鲁克于上世纪50年代提出，人事管理理论和实践进入了一个新的发展阶段——人力资源管理阶段。部分企业已经根据企业战略环境的变化而制定相应的人力资源规划。但是，多数企业还是注重于针对一些具体问题进行专门、功用性的规划，如企业未来的人力资源配置、管理人员的接替和开发、人员管理等方面。这个阶段还没有制定完善的人力资源战略，也没有将人力资源规划与企业发展战略有机结合起来。
人力资源规划在20世纪60年代初到80年代末进入快速发展阶段，它涵盖了更加全面的内容，其组成职能也被更为详细地划分，基本实现了全面、科学、系统的人力资源管理。在这一时期，虽然部分企业认识到员工是一种资源，但并不认为有多么重要，也没有提升到战略高度，而人力资源管理部门在企业中也往往处于一种被动状态，所做的工作往往缺乏有力的支持。在这一阶段，保证人员的供需平衡，尤其是管理岗位、技术岗位和技能岗位的供需平衡是人力资源规划工作的重点。1977年美国成立了人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划的产生。
战略性人力资源规划在20世纪80年代开始走向成熟。企业外部经营环境不再是缓慢变化，竞争对手往往以很快的速度在企业不知情的时候冒出来，环境的动荡不安日益凸显了企业战略在经营活动中的重要性，人力资源战略被纳入企业战略的范畴，并越来越得到重视。很多企业开始寻求适当的方法和技术来开发企业的人力资源战略，并将人力资源规划与人力资源战略相结合，从而在不同的人力资源战略框架下使用不同的规划工具，以及执行不同的规划活动。将人力资源规划与人力资源战略相结合，根据明确的人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成。
一、国内人力资源管理现状
20世纪末我国部分学者已经在人力资源规划的定义中强调了其对企业战略的支持作用，并指出人力资源规划应适应企业内外环境变化，在职能方面除了人力资源需求和供给预测，还包括培训、薪酬等内容。中国学者赵曙明（2002），首次提出了人力资源战略与规划概念，指出人力资源战略规划的目标是帮助企业识别其战略发展目标，提供实现企业战略目标所需要的人力资源方面的保证。汪华林（2004）、胡丽红（2007）等也在其关于人力资源规划的研究中融入了战略的思想，我国的人力资源规划理论开始进入战略化阶段。
在企业管理实践方面，有学者在调查了部分中国企业集团的人力资源管理现状后发现：其中67.7%的公司建立了以工作分析为基础的人力资源规划体系，54.8%的企业将销售计划订单作为依据，然而也有很多公司仅依赖于估计或保持现有员工比率等简单的方法。总之，我国现阶段的人力资源规划工作仍有许多待改善之处，企业缺乏对人力资源规划的足够了解和认识，并在管理实践中难以发挥其作用。
二、战略性人力资源规划的内涵
战略人力资源规划被定义为“将人力资源战略作为企业战略的一部分，根据企业经营环境的变化制定人力资源战略，制定一致的人力资源管理职能，实现人力资源战略的内部和外部一致性”，是具有全局性和长远性的人力资源规划。
战略性人力资源规划的内容和步骤主要包括：
1.企业战略及人力资源需求分析。首先对企业进行战略分析，确定企业发展的战略目标，据此进行人力资源需求分析，确定在战略阶段内所需要不同结构员工的数量要求，以及所需员工要具备何种素质，具体什么时间需要等等。
2.人力资源盘点。对企业现有人力资源进行，内容包括对人员结构进行分析和调查现有人员的素质。结构分析包含人力资源的职务、年龄、文化教育、技能和业务等；素质调查的内容包括现有员工的价值观、工作态度和工作能力，员工是否能够适应现有岗位的工作以及轮岗和晋升的可能性等。
3.进行人力资源供给预测。包括企业内部供给和外部供给预测。内部供给预测结合人力资源盘点结果，预测企业在未来一段时期内其内部可自行供给的人才类型和总量，包括稳定供应情况和人员流动带来的结构变化，如离职、轮岗、晋升与降职等预测；外部预测主要预测企业在当前人事政策、宏观经济环境、社会各类人才供需状况等条件下可能从外部获得的人才，在这个过程中必须注意所能获得人力资源的结构类型、素质、数量等要素。
4.人力资源规划策略的制订。将人力资源需求分析、盘点分析及人才供应预测结果相结合，分析需求与供应之间差距，制订出科学的人力资源应对策略。
5.制定执行和实施战略性人力资源规划方案的配套措施，以保证人力资源规划能够得到落实，切实提升企业的人力资源管理水平。
科学全面地认识人力资源规划，就必须明确现代企业的战略性人力资源规划不同于一般意义的人力资源计划，其主要目标和任务是为了获得和保持企业在未来一个相当长时期内的市场竞争优势。
三、与传统人力资源规划的核心区别 1.传统的人力资源规划
传统人力资源规划认为，对企业因环境变化而引起的人力资源需求以及供给状况进行科学预测和分析，保证企业对人员在质量、数量等方面需求得到满足。这种基于预测的人力资源规划思路，其所面临的问题是相对程序化的。由人力资源部门全权负责编制人力资源规划或年度人力资源年计划，结果导致与不能有效支持公司战略，人力资源规划发挥的作用并不大。
传统的人力资源规划工作关注三个核心命题：人员总量、人员质量和人员结构。而事实上，企业面对的很多问题都是非程序化的，管理者只能依靠自己的直觉去寻求解决问题的途径。这种传统的人力资源规划思路及其所采用的数量方法，要想发挥重大作用，需要在四个方面条件的满足：首先，企业的人力资源战略是清晰和明确的，而非模糊和不确定的；其次，企业的人力资源管理体系是完善的，能够有效支持人力资源规划方案的实施；第三，企业的信息平台足够大，积累的历史数据足够丰富，相关资料能够被用来进行有效地预测；第四，企业保持渐进式的发展，没有大起大落，其发展轨迹基本保持平滑。只有这样，预测结果才是准确的，预测工作才有价值。因此，用这种传统的人力资源规划思路进行人力资源规划工作很难制定出效果理想的方案。
2.战略性人力资源规划
战略性人力资源规划定位于通过能力建设和机制创新，来保证人力资源满足企业战略要求，战略性人力资源规划的重点内容是对企业个性人力资源规划问题的把握和界定。在方法方面，强调围绕问题寻找方法，不再片面强调预测方法本身的重要性。
与其他企业资源相比，人力资源有一个显著的特点，即企业要拥有优质的人力资源需要一段较长的等待时间，因为新招聘的人员需要一个适应企业并在企业中成长的过程，企业招进新人并不等于能够马上为自身创造价值，越是处于重要位置的人越是如此。这一点和资金、设备等资源差别很大。因此，企业要想在将来的竞争中处变不惊，随时能够获得所需的人才，就必须在人力资源方面早做打算。这也是企业进行人力资源战略规划的原因。
因此，相对于传统人力资源战略规划的三个核心命题——总量、质量和结构，战略性人力资源规划也可以说有三个核心命题，即数量、能力和素质、工作状态。当今企业不应仅仅关注人力资源“硬”的方面，更要关注“软”的方面，战略性人力资源规划就是提供了这样一条途径。
参考文献：
[1]汪华林.中小民营企业人力资源管理现状及对策研究[J]. 经济师，2004（10）：146.
[2]胡丽红.战略导向的人力资源规划[J]. 人力资源， 2007（6）： 42-43.
[3]王芳. 国内外人力资源规划研究综述[J]. 管理观察，2010（1）： 40.
[4]钟武勇. 战略性人力资源规划理论综述[J]. 企业家天地，2010（1）： 52-55.