论文部分内容阅读
人们常说：一个好校长就是一所好学校。这个好校长的好，不单纯是校长有好的办学理念，更重要的是校长能带出一支办学目标明确、执行力强的管理和教师团队。因为建立、建设一只优秀的、执行力强的管理团队，提升核心竞争力是所有校长实现自己办学理想，学校得到快速发展的根本保证。
校长要立足现在与着眼未来
每个学校都有自己独特的发展历史，都有自己充满个性的历史积淀和文化积淀。校长必须认真研究学校的文化和历史传承过程，梳理清楚学校发展的来龙去脉，把握已形成积淀的文化价值取向，必须认真研究自己手中的师资队伍结构状况，把握师资的人员结构状况，如年龄、性别乃至地域构成，师资的学历状况及学科结构特点、教师的思想状态及工作经历等也都必须做到心知肚明。既要弄清学校的优势与特色，又要弄清学校的薄弱和不足。既要研究长期以来学校的生源状况和区域文化状况，又要明白社会对学校的价值认同和需要。
同时，校长必须认真学习现代教育理论，充分明了教育的发展走向，即未来人才的培养方向；认真研究现代教育发展方向和学校实际的结合点；更新教育理念，理清办学思路，完善明确办学目标。在家底清楚、目标明晰的基础上带领自己的领导团队在学校教学骨干的积极配合共同参与下，制定学校的远期规划和近期工作目标（分步实施方案）。只有这样，管理团队和教师在校长的带领下才会有共同而明确的奋斗目标。在具体的学校建设、课程管理、教研教培、学生人格发展教育、校风学风培育等具体的工作实践中，管理团队和全体教职工才会围绕校长形成向心力和凝聚力。管理团队的执行力才会有基础和保障。
校长必须具备一流的团队管理能力
学校的工作既是一个整体，又有不同的分工和侧重；学校的发展规划既有长远的目标又有具体的分阶段的实施方案；校長的办学理念必然会涉及到学校工作的方方面面。因此，如何突出管理团队不同岗位的主体作用和全校一盘棋的共同价值取向，如何协调不同管理岗位负责人的相对独立主体责任和其他部门负责人的相互协作和互相支援的工作关系，是校长建设管理团队执行力的关键点。
校长无论是和老团队合作还是补充建设新团队，都必须对所有成员的才情、性格了如指掌，必须要求团队的所有成员认真把握校长的办学理念、学校发展的远景规划及当前突出任务和计划分步实施方案，并通过他们向全体教职工宣传校长的办学理念及实施方案的可行性，找准工作切入点，抓住工作的关键点，突破工作的疑难点。只有校长对团队成员知人善任，团队成员在校长的带领下，明确工作目标，明晰实施步骤，确保操作步调一致，才能形成一个团结一致、使群众信服的、具有较强执行力的团队。
当然，不同的责任岗位有不同的工作职责要求，不同的责任人又有具体的工作分工。只有在明确不同岗位责任人责、权、利的前提下，每一个责任人才能很好地发挥岗位主体作用，具体的责任人才能充分履行自己所在岗位应尽的职责。学校的工作是一盘棋，学校越大，棋盘越是综合性的工作，团队成员之间互相尊重，互相支持，互相补位是非常重要的。因此，学校管理团队不同岗位职责履行时，既要重视独立成章，又要强调协调共进，做好学校全面发展这篇大文章、大合唱。实践证明，不重视岗位责任主体的明晰，学校的具体工作就没有抓手和发力点，不重视协调合作、共同发展价值观的培育，学校的工作就不会和谐共进，团队的凝聚力、执行力就无法形成。
学校必须有完善的考核评价制度
完善考核评价制度能保证学校各项工作能有针对性、有序性地进行，提高学校的工作效率。奖惩有度才能保证管理团队执行力的贯彻与提高，在工作中树立岗位职权的威信，从而树立岗位责任人的工作威信。
学校教育教学团队要有凝聚力
只有管理团队的岗位责任价值、教师的工作价值得到充分的展现和发展，才是学校不断发展进步的关键推手。一些发展不好的学校干部群众关系非常紧张，领导、教师各自的工作目标、岗位责任模糊，领导团队不能很好履行、甚至不敢认真履行自己的工作职责，做什么事情都受到群众的批评和指责。而在发展好的学校里，无论是管理团队成员，还是骨干教师及其他成员都有一种个人才干、工作理想有用武之地的自豪感和幸福感。
一个不断取得新的成绩，管理团队成员及全体教职工都得到发展，都能体会到工作带来的快乐与幸福的学校，它的团队执行力、凝聚力只会越来越强，校长办学理念及学校规划的实现指日可待。这也是为什么有的学校不管校长怎么努力，如何付出，学校的工作就是不见起色；而有明确教育思想、重视教风、学风建设的校长走到哪里都会带出一个好学校的原因所在。当前，几乎所有名校的发展和运行都符合这一规律。
综上所述，在规范性办学指导下，学校管理执行力的建设，不单纯是校长有办学理念、有工作热情就能建设好的。校长必须融入学校，融入管理团队和教师中，规范办学行为，把办学理想化为操作性强的计划和步骤；尊重团队成员，尊重教职工，充分发展全体人员的能动性，在工作中创造成绩，不断提升管理执行力，在创造成绩中享受工作的快乐，在学校发展中获得信心，在信心的鼓舞下促进学校的不断发展。
（作者单位：四川省邛崃市文昌中学）
校长要立足现在与着眼未来
每个学校都有自己独特的发展历史，都有自己充满个性的历史积淀和文化积淀。校长必须认真研究学校的文化和历史传承过程，梳理清楚学校发展的来龙去脉，把握已形成积淀的文化价值取向，必须认真研究自己手中的师资队伍结构状况，把握师资的人员结构状况，如年龄、性别乃至地域构成，师资的学历状况及学科结构特点、教师的思想状态及工作经历等也都必须做到心知肚明。既要弄清学校的优势与特色，又要弄清学校的薄弱和不足。既要研究长期以来学校的生源状况和区域文化状况，又要明白社会对学校的价值认同和需要。
同时，校长必须认真学习现代教育理论，充分明了教育的发展走向，即未来人才的培养方向；认真研究现代教育发展方向和学校实际的结合点；更新教育理念，理清办学思路，完善明确办学目标。在家底清楚、目标明晰的基础上带领自己的领导团队在学校教学骨干的积极配合共同参与下，制定学校的远期规划和近期工作目标（分步实施方案）。只有这样，管理团队和教师在校长的带领下才会有共同而明确的奋斗目标。在具体的学校建设、课程管理、教研教培、学生人格发展教育、校风学风培育等具体的工作实践中，管理团队和全体教职工才会围绕校长形成向心力和凝聚力。管理团队的执行力才会有基础和保障。
校长必须具备一流的团队管理能力
学校的工作既是一个整体，又有不同的分工和侧重；学校的发展规划既有长远的目标又有具体的分阶段的实施方案；校長的办学理念必然会涉及到学校工作的方方面面。因此，如何突出管理团队不同岗位的主体作用和全校一盘棋的共同价值取向，如何协调不同管理岗位负责人的相对独立主体责任和其他部门负责人的相互协作和互相支援的工作关系，是校长建设管理团队执行力的关键点。
校长无论是和老团队合作还是补充建设新团队，都必须对所有成员的才情、性格了如指掌，必须要求团队的所有成员认真把握校长的办学理念、学校发展的远景规划及当前突出任务和计划分步实施方案，并通过他们向全体教职工宣传校长的办学理念及实施方案的可行性，找准工作切入点，抓住工作的关键点，突破工作的疑难点。只有校长对团队成员知人善任，团队成员在校长的带领下，明确工作目标，明晰实施步骤，确保操作步调一致，才能形成一个团结一致、使群众信服的、具有较强执行力的团队。
当然，不同的责任岗位有不同的工作职责要求，不同的责任人又有具体的工作分工。只有在明确不同岗位责任人责、权、利的前提下，每一个责任人才能很好地发挥岗位主体作用，具体的责任人才能充分履行自己所在岗位应尽的职责。学校的工作是一盘棋，学校越大，棋盘越是综合性的工作，团队成员之间互相尊重，互相支持，互相补位是非常重要的。因此，学校管理团队不同岗位职责履行时，既要重视独立成章，又要强调协调共进，做好学校全面发展这篇大文章、大合唱。实践证明，不重视岗位责任主体的明晰，学校的具体工作就没有抓手和发力点，不重视协调合作、共同发展价值观的培育，学校的工作就不会和谐共进，团队的凝聚力、执行力就无法形成。
学校必须有完善的考核评价制度
完善考核评价制度能保证学校各项工作能有针对性、有序性地进行，提高学校的工作效率。奖惩有度才能保证管理团队执行力的贯彻与提高，在工作中树立岗位职权的威信，从而树立岗位责任人的工作威信。
学校教育教学团队要有凝聚力
只有管理团队的岗位责任价值、教师的工作价值得到充分的展现和发展，才是学校不断发展进步的关键推手。一些发展不好的学校干部群众关系非常紧张，领导、教师各自的工作目标、岗位责任模糊，领导团队不能很好履行、甚至不敢认真履行自己的工作职责，做什么事情都受到群众的批评和指责。而在发展好的学校里，无论是管理团队成员，还是骨干教师及其他成员都有一种个人才干、工作理想有用武之地的自豪感和幸福感。
一个不断取得新的成绩，管理团队成员及全体教职工都得到发展，都能体会到工作带来的快乐与幸福的学校，它的团队执行力、凝聚力只会越来越强，校长办学理念及学校规划的实现指日可待。这也是为什么有的学校不管校长怎么努力，如何付出，学校的工作就是不见起色；而有明确教育思想、重视教风、学风建设的校长走到哪里都会带出一个好学校的原因所在。当前，几乎所有名校的发展和运行都符合这一规律。
综上所述，在规范性办学指导下，学校管理执行力的建设，不单纯是校长有办学理念、有工作热情就能建设好的。校长必须融入学校，融入管理团队和教师中，规范办学行为，把办学理想化为操作性强的计划和步骤；尊重团队成员，尊重教职工，充分发展全体人员的能动性，在工作中创造成绩，不断提升管理执行力，在创造成绩中享受工作的快乐，在学校发展中获得信心，在信心的鼓舞下促进学校的不断发展。
（作者单位：四川省邛崃市文昌中学）