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主管的自信
成功的领导者都充满自信，而不成功的领导者总误用自信。自信与自大、自恋、自私、自负只一字之差，有些领导者常将后面的形容词理解成自信，结果造成悲剧。韩国黄禹锡因涉嫌对干细胞的研究成果造假，从民族英雄变成国家之耻，许多人为他的急功近利感到惋惜。但也有人为他开脱，认为这是韩国社会集体对英雄的崇拜意识逼使他造假。然而，他的造假行为已引起对整个国家形象的损伤及对研究风气的污染.在我国企业的领导行为中是否也存在这种现象呢？太多了。有的主管好大喜功，在自己的任内做出了很多的业绩，却把一堆应收账款丢给后继者；有的主管沉溺在过去的成功经验中，听不见不同的声音；有的主管为了培养自己的势力，处心积虑将短期见效的工作交给自己信赖的部属，而将需长期累积才能完成的任务丢给非自己派系的人；有的主管在错误决策后不断为自己辩解，或将错误归于他人或环境，结果伤人伤己……
自信是对自己相信的事实抱有坚定的信念，这个事实是通过自己内心不断反省得到的。换句话说，领导者必须透过反思看到真正的事实才有自信。英特尔创办人安德鲁•葛洛夫曾写了一本书《惟偏执狂得以幸存！》，许多人把它当作领导者圣经奉行不移。环境变化很快，没有特长的人不会引起别人注意，但偏执者如失去自省力，就不会发现自己经营事业的根本目的，当你有了自省力时就不会偏执。彼得•德鲁克曾评价这本书是“一本精采的书，也是一本危险的书”。领导者过分执着自己相信的事，反而会给自己带来更多的压力，最后压垮自己。最好的方法是放松可以掌控的，重新思考任何可能性。
加拿大的魁北克有一条南北走向的山谷，山谷没什么特别之处，惟一能引人注意的是它的西坡长满松、柏、女贞等树，而东坡只有雪松。这一奇异景观是个谜，揭开这个谜的是一对普通夫妇。1983年冬，这对夫妇的婚姻正濒于破裂的边沿，为重新找回昔日的爱情，他们打算做一次浪漫之旅。他们来到这个山谷时下起了大雪。他们撑起帐篷，望着满天飞舞的大雪，发现由于特殊的风向，东坡的雪总比西坡的雪来得大、来得密，不一会儿，雪松上就落了厚厚的一层雪。不过当雪积到一定程度，雪松富有弹性的枝就会向下弯曲，直到雪从枝上滑落。这样反复地积、反复地弯、反复地落，雪松完好无损。可其它的树，如那些柘树因没这个本领，树枝就被压断了。西坡由于雪小，总有些树挺了过来，所以西坡除了雪松，还有柘、柏和女贞等。妻子发现这一现象，就对丈夫说：“东坡肯定也长过杂树，只是不会弯曲才被大雪摧毁了。”丈夫点头称是。不一会，两人像突然明白了什么似的，相互拥抱在一起。丈夫兴奋地说：“我们揭开了一个谜──对于外界的压力要尽可能地去承受，在承受不了时，学会弯曲一下，像雪松一样让一步，这样就不会被压垮了。”弯曲不是倒下和毁灭，而是人生的一门艺术，领导就是一门懂得适时弯曲的哲学。
主管智慧
主管人员的职责虽因职位的高低有所不同，但在工作中有其共通性：一是面对不确定环境的容错性，二是分析与处理信息的敏感性，三是处理紧张人际关系的包容性、亲和性，四是承受失败与困境的韧性。主管智慧是指在这四方面，主管人员要能发挥自己的情绪智慧。
首先，主管要有面对不确定环境的容错性。打一比方，掷骰子时你是押大或押小？等一开盘，结果就知道了。万一你猜错了，你会不会输得很惨？主管如果事先设想的趋势与结果不同，资源投下去会不会血本无归？这里说的是面对不确定环境的一种态度，应保持一种创造性的模糊，以免陷入失算的困境。赛局理论又称“博弈理论”及“互动决策理论”，它认为，竞争者如果只想大赢对方，很容易造成双输的局面，但如果经过设计，竞争双方即使不会大赢但也不至于双输。在不确定环境中，保持与竞争者的合作关系是一种智慧。所谓竞合理论就是在竞争与合作过程中增加自己在赛局中的价值，如果双方实力相差很大，强者也要为弱者留些空间，否则弱者被逼到墙脚玩不下去，提前出局或做出极端举动。
其次，主管要有分析与处理信息的敏感性。心理学将分析信息的倾向分为感知与直觉，而将处理信息的倾向分为思考与感受。所谓分析信息的倾向是说：有人习惯用数字与事实进行分析，有人则习惯用过去的经验及感觉作分析。所谓处理信息的倾向是说：有人关心决策能产生什么样的事实，有人则关心结果对人(或自己)的影响。偏好无高低之分，但是其中的智慧在于追根究底与明确始末的能力。台塑董事长王永庆是一个很严格的人，很多人都形容和他开会都要战战兢兢，因他随时会问你一些数字，答不出来他会替你回答。与其说他偏好以数字或逻辑思考，不如说他对追究事情始末的逻辑能力很强。台塑集团对成本的分析与控制有一套精细化的管理，因此王永庆对数字管理的能力很强。追根究底是主管的重要能力之一。我们批评许多企业老板是拍脑袋决策，为什么？因为没有对成本作精细化管理。有的老板可以说出企业生产的总成本是多少，一件产品的单位成本是多少，但没有办法说出在生产过程中某一个车间的成本是多少，就是因为缺乏追根究底的能力。
三是主管要有处理紧张人际关系的包容性与亲和性。有人见陌生人很自然，有人则否；有人一句话可让人际关系缓和，有人却易在言谈中制造冲突。主管的情绪不能成为人际关系的导火线，即使别人点燃它，你也要想办法灭火。李安导演的片子《断背山》得了奥斯卡奖，这一成就源于他的包容与亲和力，这种望之俨然、即之也温的性格，让人信服。林肯在年轻时是一个极爱评论时事、嘲讽他人的人，他的文笔尖酸刻薄、一针见血，但后来他发现自己这样的性格极易树敌，因此他束笔不再评论他人。在著名的“葛底斯保战役”中，米地将军因不听他的命令造成敌军逃逸。盛怒之下，他给米地写了一封信：“期盼你成功是不智的，我也并不期盼你现在会做得更好。良机一去不再，我深感遗憾。”但这封信并没有寄出，直到他过世后后人整理遗物时才发现这封信。林肯深知自己的个性，寄出这封信就会失去与米地将军的友谊——这就是林肯的智慧。
第四是主管要有承受失败与逆境的韧性。担任主管不可能一帆风顺，遇到逆风时也未必是你的错，但要有承受失败的能量。有人心灵很脆弱，遇到困难时会往最坏的地方想，这不是缺点，但作为主管不能只往坏的方向想，而是要从最坏的地方着手，找出反败为胜的方法。要有承受失败的韧性，不要轻易被逆境打垮。心理没有被失败压垮，就有可能东山再起。这不是一种乐天知命的乐观，而是永不服输的自我激励。
以上四种智慧不是靠天生决定的，而是可以靠后天学习的。
主管对工作基准的认识
主管该管什么？不该管什么？这是主管对部门工作基准的认识问题。在一个岗位做了一段时间，我们就清楚这个岗位的职务内容，也可认清楚职责。如果在一个部门历练过不同的工作，也会清楚不同职务的内容。而当你被提升为部门主管时，是否就会清楚这个部门所有的工作内容呢？不尽然。因当你上了一个台阶后，你会思考这些工作和公司的总体目标有什么关系，你会思考这些工作和你上层部门的目标有什么关系，这是一个做主管和做基层部属最大的不同点。其次，过去作为部属做得好与不好、对与错，跟主管对这项工作的理解与要求有关系，当你成为主管后，你很容易拿自己过去所做的标准来衡量。因为岗位的最基本要求也就是工作基准，不应因人而异。如果这个岗位有某人的表现特别优异，我们会将他视为标杆，鼓励大家向他学习，但这不是基准。你过去的绩效可能高、可能低，未必是基准。基准是从标准作业程序(SOP)产生的。在现代制造业中，每个岗位的作业都会订出标准。现场工作人员必须按作业标准完成工作，在每道工序完成后都会被纪录数量、质量、完成时间等。主管可根据这些数据来追踪考核绩效，并进一步修正原有基准。
台湾王品台塑牛排的服务做到了工厂的标准化管理，有篇文章描述：王品要求在客人入座一分钟内送上冰水，服务生躬身15度，手持玻璃杯下方杯脚处，将杯放置餐刀右上方、距餐刀3公分处。2分钟后送上菜单，点餐后3分钟送上热面包。这种标准作业使得最难被标准化的部分——对顾客的情绪也能纳入，作者形容：“微笑要打分数，送餐要分秒计时。王品将第一线服务作业流程标准化，仿佛工厂生产线般，不断量产顾客用餐的愉悦情绪。王品每句问候、每一次添水递纸巾，都是一场精心彩排过的表演。”
白领工作和蓝领工作有很大差异，比服务业一线的工作人员更难标准化，对其工作基准的掌握就更有难度。如：设计部门完成一份设计稿的时间，采购部门完成一件耗材的采购时间，出纳部门完成零用金补充作业的时间等，如果完全套用生产作业的模式也可以做到标准化，但生产作业的标准化有一个前提就是量产，而许多办公室的作业属于事繁、质异、量少，进行标准化就是一大工程。不过，对办公室作业以网络或信息化管理时，许多作业也可以先制定出流程，对主管来说，能抓住重要关键流程就是抓住基准。
了解每一个工作的细节是主管的基本职责，但不仅如此。主管要不断地思考如何将部门整体的能力与绩效不断提升。根据你对部门工作的了解，根据你对公司目标的了解及对部属能力的了解，你才能拟订出如何将工作绩效最大化的策略。过去，主管会先从组织的结构了解部门工作的内容与基准，这是假设公司设立每一个部门都有它基于专业分工的考量。但现在，主管更需关注的是组织内部的流程关系，哪些工作流程段落是归你这个部门负责。也许公司基于某种原因而重组了流程，可能使你负责的流程段落有了改变。这对主管来说挑战更大，因为有些工作你未必有经验，但你必须增强横向沟通的能力，否则就很难应付流程变革后的工作调整。常听人说：中国人在企业管理上的最大缺点就是粗放型管理，从粗放型走向精细型是一种进步。而这必须从主管的教育做起，主管不懂工作基准，精细化管理就没有落脚点。（全文完）
成功的领导者都充满自信，而不成功的领导者总误用自信。自信与自大、自恋、自私、自负只一字之差，有些领导者常将后面的形容词理解成自信，结果造成悲剧。韩国黄禹锡因涉嫌对干细胞的研究成果造假，从民族英雄变成国家之耻，许多人为他的急功近利感到惋惜。但也有人为他开脱，认为这是韩国社会集体对英雄的崇拜意识逼使他造假。然而，他的造假行为已引起对整个国家形象的损伤及对研究风气的污染.在我国企业的领导行为中是否也存在这种现象呢？太多了。有的主管好大喜功，在自己的任内做出了很多的业绩，却把一堆应收账款丢给后继者；有的主管沉溺在过去的成功经验中，听不见不同的声音；有的主管为了培养自己的势力，处心积虑将短期见效的工作交给自己信赖的部属，而将需长期累积才能完成的任务丢给非自己派系的人；有的主管在错误决策后不断为自己辩解，或将错误归于他人或环境，结果伤人伤己……
自信是对自己相信的事实抱有坚定的信念，这个事实是通过自己内心不断反省得到的。换句话说，领导者必须透过反思看到真正的事实才有自信。英特尔创办人安德鲁•葛洛夫曾写了一本书《惟偏执狂得以幸存！》，许多人把它当作领导者圣经奉行不移。环境变化很快，没有特长的人不会引起别人注意，但偏执者如失去自省力，就不会发现自己经营事业的根本目的，当你有了自省力时就不会偏执。彼得•德鲁克曾评价这本书是“一本精采的书，也是一本危险的书”。领导者过分执着自己相信的事，反而会给自己带来更多的压力，最后压垮自己。最好的方法是放松可以掌控的，重新思考任何可能性。
加拿大的魁北克有一条南北走向的山谷，山谷没什么特别之处，惟一能引人注意的是它的西坡长满松、柏、女贞等树，而东坡只有雪松。这一奇异景观是个谜，揭开这个谜的是一对普通夫妇。1983年冬，这对夫妇的婚姻正濒于破裂的边沿，为重新找回昔日的爱情，他们打算做一次浪漫之旅。他们来到这个山谷时下起了大雪。他们撑起帐篷，望着满天飞舞的大雪，发现由于特殊的风向，东坡的雪总比西坡的雪来得大、来得密，不一会儿，雪松上就落了厚厚的一层雪。不过当雪积到一定程度，雪松富有弹性的枝就会向下弯曲，直到雪从枝上滑落。这样反复地积、反复地弯、反复地落，雪松完好无损。可其它的树，如那些柘树因没这个本领，树枝就被压断了。西坡由于雪小，总有些树挺了过来，所以西坡除了雪松，还有柘、柏和女贞等。妻子发现这一现象，就对丈夫说：“东坡肯定也长过杂树，只是不会弯曲才被大雪摧毁了。”丈夫点头称是。不一会，两人像突然明白了什么似的，相互拥抱在一起。丈夫兴奋地说：“我们揭开了一个谜──对于外界的压力要尽可能地去承受，在承受不了时，学会弯曲一下，像雪松一样让一步，这样就不会被压垮了。”弯曲不是倒下和毁灭，而是人生的一门艺术，领导就是一门懂得适时弯曲的哲学。
主管智慧
主管人员的职责虽因职位的高低有所不同，但在工作中有其共通性：一是面对不确定环境的容错性，二是分析与处理信息的敏感性，三是处理紧张人际关系的包容性、亲和性，四是承受失败与困境的韧性。主管智慧是指在这四方面，主管人员要能发挥自己的情绪智慧。
首先，主管要有面对不确定环境的容错性。打一比方，掷骰子时你是押大或押小？等一开盘，结果就知道了。万一你猜错了，你会不会输得很惨？主管如果事先设想的趋势与结果不同，资源投下去会不会血本无归？这里说的是面对不确定环境的一种态度，应保持一种创造性的模糊，以免陷入失算的困境。赛局理论又称“博弈理论”及“互动决策理论”，它认为，竞争者如果只想大赢对方，很容易造成双输的局面，但如果经过设计，竞争双方即使不会大赢但也不至于双输。在不确定环境中，保持与竞争者的合作关系是一种智慧。所谓竞合理论就是在竞争与合作过程中增加自己在赛局中的价值，如果双方实力相差很大，强者也要为弱者留些空间，否则弱者被逼到墙脚玩不下去，提前出局或做出极端举动。
其次，主管要有分析与处理信息的敏感性。心理学将分析信息的倾向分为感知与直觉，而将处理信息的倾向分为思考与感受。所谓分析信息的倾向是说：有人习惯用数字与事实进行分析，有人则习惯用过去的经验及感觉作分析。所谓处理信息的倾向是说：有人关心决策能产生什么样的事实，有人则关心结果对人(或自己)的影响。偏好无高低之分，但是其中的智慧在于追根究底与明确始末的能力。台塑董事长王永庆是一个很严格的人，很多人都形容和他开会都要战战兢兢，因他随时会问你一些数字，答不出来他会替你回答。与其说他偏好以数字或逻辑思考，不如说他对追究事情始末的逻辑能力很强。台塑集团对成本的分析与控制有一套精细化的管理，因此王永庆对数字管理的能力很强。追根究底是主管的重要能力之一。我们批评许多企业老板是拍脑袋决策，为什么？因为没有对成本作精细化管理。有的老板可以说出企业生产的总成本是多少，一件产品的单位成本是多少，但没有办法说出在生产过程中某一个车间的成本是多少，就是因为缺乏追根究底的能力。
三是主管要有处理紧张人际关系的包容性与亲和性。有人见陌生人很自然，有人则否；有人一句话可让人际关系缓和，有人却易在言谈中制造冲突。主管的情绪不能成为人际关系的导火线，即使别人点燃它，你也要想办法灭火。李安导演的片子《断背山》得了奥斯卡奖，这一成就源于他的包容与亲和力，这种望之俨然、即之也温的性格，让人信服。林肯在年轻时是一个极爱评论时事、嘲讽他人的人，他的文笔尖酸刻薄、一针见血，但后来他发现自己这样的性格极易树敌，因此他束笔不再评论他人。在著名的“葛底斯保战役”中，米地将军因不听他的命令造成敌军逃逸。盛怒之下，他给米地写了一封信：“期盼你成功是不智的，我也并不期盼你现在会做得更好。良机一去不再，我深感遗憾。”但这封信并没有寄出，直到他过世后后人整理遗物时才发现这封信。林肯深知自己的个性，寄出这封信就会失去与米地将军的友谊——这就是林肯的智慧。
第四是主管要有承受失败与逆境的韧性。担任主管不可能一帆风顺，遇到逆风时也未必是你的错，但要有承受失败的能量。有人心灵很脆弱，遇到困难时会往最坏的地方想，这不是缺点，但作为主管不能只往坏的方向想，而是要从最坏的地方着手，找出反败为胜的方法。要有承受失败的韧性，不要轻易被逆境打垮。心理没有被失败压垮，就有可能东山再起。这不是一种乐天知命的乐观，而是永不服输的自我激励。
以上四种智慧不是靠天生决定的，而是可以靠后天学习的。
主管对工作基准的认识
主管该管什么？不该管什么？这是主管对部门工作基准的认识问题。在一个岗位做了一段时间，我们就清楚这个岗位的职务内容，也可认清楚职责。如果在一个部门历练过不同的工作，也会清楚不同职务的内容。而当你被提升为部门主管时，是否就会清楚这个部门所有的工作内容呢？不尽然。因当你上了一个台阶后，你会思考这些工作和公司的总体目标有什么关系，你会思考这些工作和你上层部门的目标有什么关系，这是一个做主管和做基层部属最大的不同点。其次，过去作为部属做得好与不好、对与错，跟主管对这项工作的理解与要求有关系，当你成为主管后，你很容易拿自己过去所做的标准来衡量。因为岗位的最基本要求也就是工作基准，不应因人而异。如果这个岗位有某人的表现特别优异，我们会将他视为标杆，鼓励大家向他学习，但这不是基准。你过去的绩效可能高、可能低，未必是基准。基准是从标准作业程序(SOP)产生的。在现代制造业中，每个岗位的作业都会订出标准。现场工作人员必须按作业标准完成工作，在每道工序完成后都会被纪录数量、质量、完成时间等。主管可根据这些数据来追踪考核绩效，并进一步修正原有基准。
台湾王品台塑牛排的服务做到了工厂的标准化管理，有篇文章描述：王品要求在客人入座一分钟内送上冰水，服务生躬身15度，手持玻璃杯下方杯脚处，将杯放置餐刀右上方、距餐刀3公分处。2分钟后送上菜单，点餐后3分钟送上热面包。这种标准作业使得最难被标准化的部分——对顾客的情绪也能纳入，作者形容：“微笑要打分数，送餐要分秒计时。王品将第一线服务作业流程标准化，仿佛工厂生产线般，不断量产顾客用餐的愉悦情绪。王品每句问候、每一次添水递纸巾，都是一场精心彩排过的表演。”
白领工作和蓝领工作有很大差异，比服务业一线的工作人员更难标准化，对其工作基准的掌握就更有难度。如：设计部门完成一份设计稿的时间，采购部门完成一件耗材的采购时间，出纳部门完成零用金补充作业的时间等，如果完全套用生产作业的模式也可以做到标准化，但生产作业的标准化有一个前提就是量产，而许多办公室的作业属于事繁、质异、量少，进行标准化就是一大工程。不过，对办公室作业以网络或信息化管理时，许多作业也可以先制定出流程，对主管来说，能抓住重要关键流程就是抓住基准。
了解每一个工作的细节是主管的基本职责，但不仅如此。主管要不断地思考如何将部门整体的能力与绩效不断提升。根据你对部门工作的了解，根据你对公司目标的了解及对部属能力的了解，你才能拟订出如何将工作绩效最大化的策略。过去，主管会先从组织的结构了解部门工作的内容与基准，这是假设公司设立每一个部门都有它基于专业分工的考量。但现在，主管更需关注的是组织内部的流程关系，哪些工作流程段落是归你这个部门负责。也许公司基于某种原因而重组了流程，可能使你负责的流程段落有了改变。这对主管来说挑战更大，因为有些工作你未必有经验，但你必须增强横向沟通的能力，否则就很难应付流程变革后的工作调整。常听人说：中国人在企业管理上的最大缺点就是粗放型管理，从粗放型走向精细型是一种进步。而这必须从主管的教育做起，主管不懂工作基准，精细化管理就没有落脚点。（全文完）