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第十四讲“可持续赚钱”的措施与前景
在所有权与管理权相对分离的模式下，拥有“管理权”的公司高管出于各种考虑，往往会有不同程度的“投资饥渴症”。公司董事会站在与之不同的“所有权”立场上，也应当关注并纠正可能过度发展的倾向。所以，公司董事会不可推卸的职责是公司的“长治久安”，重在“可持续赚钱”的前景，注重公司文化与无形资产的建设，加强对长期投资决策的监管和审批。常说公司董事会管的是“战略”，实际上，最重要的战略思考莫过于此。
管理当局是有任期限制的。在换班交替时，前任高管作出的长期投资决策，往往直接影响到后任高管的业绩。尽管后任还可以根据报表进行“关停并转扩”等决策，前期与后期的管理思路总是难免不连续，从而削弱公司平稳发展的延续性。这种情况下，只有董事会能代表股东来弥补这种由于总经理任期交替而产生的前后思路不连，从而确保平稳发展的延续性，这就明确区分了董事长和总经理两类高管在使命上的联系与区别。
一、长期投资决策实际效果分析
现代公司最常见的是业务多元化，多种生产经营项目同时进行。例如，既有自营的生产经营业务，也有对外的长期股权投资业务；自营业务本身还有个“边生产，边建设”的问题，发现生产能力不够了，又要追加投资，扩充规模。结果会有这样的情况，其中有些项目是赚到钱了，但赚到的钱又被用于投入其他项目了；或者是在同一项目中，本来在现有规模上已经赚到钱了，但为了扩充，这些钱又被用于购买追加的厂房设备了。这表现了管理层为“长期可持续赚钱”所作的努力。因为如果不这么做，企业只管“守成”，一再放弃新的投资机会，后果就是可以预见的：现有赚钱项目失去竞争力而清盘之时，也是公司关门之日！可见，不断开拓新项目，不断追加投资是有道理的，是为了长期地、可持续地赚钱。
公司需要不断作出长期投资决策，这代表公司为了确保“长期可持续赚钱”而采取的具体措施。长期投资大致有两种类型，一种是本身就能独立产生赚钱效用的，如储备土地、对子公司长期股权投资、购置投资性房地产、购买金融资产等。对于这些投资项目，只要以原始购置价值登记在账上，到实际处置时，再据以计算是否赚钱就行了，其监管是较为简明的。另一种是自营的生产经营投资，其直接结果是长效贵重资产的增加，这些长效贵重资产本身不具备独立赚钱效用，而是作为生产经营配套设施而起作用的，它们只是生产经营的必要条件，并非充分条件，如办公楼、厂房、生产设备和管理软件系统等。一旦过量投入或过分昂贵，实际上并无助于生产经营，却会在当期产生巨额的现金支出，从董事会的立场，当然必须严格控制。对办公楼和厂房等生产经营场所，以足够维持现有规模周转，并有一定发展空间为宜。对生产设备，购置前要先有可行性研究，根据现有规模作需用量分析，数量确实不足时，才能批准购置。所以，对于长效贵重资产的投资，从理论上说，是应该是能省则省的。
我们现在投入现金，是为了将来收到更多的现金，固然不错。但是想象一下，整个公司中，不断有项目赚钱了，同时也不断地把赚到的钱又投入新的项目，其结果可能互相抵消，从公司整体上看就没赚到钱，甚至出现负数。这种“在空间上同时并存，在时间上不断继起”的投资状态，完全可能成为一笔糊涂账：本期不赚钱，是因为扩大投资了，如果下期还不赚钱，也是因为又有新投资了，如此“明日复明日”，企业整体究竟赚不赚钱？已经投资的某个项目究竟赚不赚钱？也就成为永远无法回答、甚至永远不必回答的问题，这已经成为企业界极为普遍的现象。
所以尽管新增投资是有道理的，如果投资过度，最可能被伤害的却是股东的“知情权”。董事会也好，总经理也好，都需要随时跟踪每个投资项目/生产线的现金收入和现金支出，并将实际现金收支与投资可行性研究中的现金收支预算相对比，不但可以清晰地回答这两个问题，还可以用于评估已投产项目的可行性研究水平，有助于不断提高项目现金流预测的精确度。在这样明晰的信息基础上，管理当局自然能方便地对投资项目采取“关停并转扩”等措施，尽可能使公司净现金流入最大化，也就提高了长期投资决策的水平。
首先，要把公司的全部现金流都认定到某一项目上，为此，专门设立一个“综合投资项目”，当难以认定某些现金流入或现金流出时，可以认定到该综合项目上。这样处理的结果，满足了“完备性”的要求，在表上可以观察到公司的全部现金流业务，从而得到总体印象。
至于具体的认定过程，是在发生现金收支时，在记账凭证上同时标明其所归属的投资项目/生产线，以后就可以归集汇总了，这与“图12-1：标明现金所归属责任中心的凭证截图”完全类似；对于资源在各投资项目之间相互转移的情况，可以视同现金交易，在内部作“划拨结算”，这与现金收支责任中心之间的核也完全类似。可以这么说，这里只是把现金收支认定到投资项目/生产线上，作不同的另一种划分而已，核算方法则完全类似，所以不再重复谈及。按投资项目核算的结果，可以从表14-1来考察，表中的预算数可以从投资项目可行性报告中的“现金流预测”取得。
每个长期投资决策的执行进度和结果如何，特别是其现金流状况，是管理当局最关心的。所以，要有反映各投资项目货币升溢（亏绌）贡献的报表，以便对长期投资决策实际效果的持续追踪。这个对照表提供了各种有用的信息：
1.在投资项目可行性研究中会有预计的现金投入/收回，在项目投产后，过去是没有实际现金流作为对比的，因为财务会计只能提供利润流数据，这就造成长期投资决策从来就得不到精确的反馈数据，成为“半截子”的管理行为。有了这个对照表，对于评价和不断提高长期投资决策水平是极有益的；
2.将每个投资项目视为“现金池”，期初累计如果为负数，则表明原始现金投入尚未全部收回；如果为零，表明恰好收回；如果为正数，表明原始现金投入已经收回并赚到了钱。对于期末累计也作同样的判断。至于本期现金流入和本期现金流出的对比，表明本项目对本期公司净现金流的影响，流入大于流出是有利的，反之则是不利的； 这里还有个需要面对的实际操作问题。如果是新办企业，从开办伊始便采用现金流诊断，完全有可能在在表中逐一项目地体现“期初累计，本期收入，本期支出，期末累计”，要满足股东的知情权就完全没有问题。至于在实施现金流诊断之前已有多年历史的公司，由于投资项目/生产线的期初累计额是多年逐步积累下来的，现在突然要为去每个项目去清理出多年前的历史旧账，包括预算数和实际数，的确有些难度。对于此类公司，具有可操作性的方式是确定一个开始实施的时点，无论新老项目都从该时点开始，从零开始来累计。这样，对原有的老项目，只能考察这一时点之后的发生额和累计额，看不到期初累计；而在这一时点后投资的新上项目，在投产之后，自然就有了期初累计数可供观察了。
在长期投资决策进入执行之后，由于情况会不断发生变化，管理层必须酌情对原有投资项目/生产线不断进行“关停并转扩”等决策，也就不断会有作为生产经营配套设施的长效贵重资产的作用降低了，甚至从生产经营中“游离”出来，不再发生作用，所以有必要时时关注其利用率和完好情况，当其利用率降低，甚至不再有用时，应及时处置，以便及时回收现金。前已述及，长效贵重资产投资不列入当前管理层的主要考核指标，公司董事会在设立指标体系时，也应当充分关注这一问题。
二、未变现权益的估值
除了已经实现的短期赚钱额以外，公司还要关注在“长期可持续赚钱”方面的变化。本讲第一部分涉及的是实实在在的“硬投资”，实际上，在公司内部，还有在“软实力”方面的变化。那就是在生产经营过程中，可能随时发生着各种有利或不利于股东权益的各方面变化，例如：
已知某些资产在市场上价值已经大变化，只是还没有卖出去变现，即有了“浮盈浮亏”。例如500万元购进的房地产项目，据估计行情价已经达1000万元；
公司的品牌营销工作大见成效，品牌市场价值大涨；
公司如有长期股权投资，子公司赚钱后对外发放现金股利，母公司自然要将自己按股权比例收得的现金计入自己的“未分配赚钱额”。这里的问题是，对于子公司尚未发放现金股利的“未分配赚钱额”，母公司又该如何处理呢？这个增值的份额虽然是实实在在的，但毕竟还没有落入母公司手中，无论如何不同于母公司自己赚到的，所以，不宜直接并入母公司的《赚钱与分配总表》中，恰当的做法可能是，按自己持股比例应当享有多少，母公司将此在其他报表中反映；
……
为了能及时观察到这些不在《赚钱与分配总表》上反映的潜在变化，可以考虑通过《未变现权益表》来总括反映。表中的项目，有的是尚未实现的浮盈/浮亏，有的是无形资产的增值，有的是公司各项工作的改进，等等。如果能够对这些变化以货币额来表现的话，是一种有益的补充。当然，如何对表中的各个项目估值，是有待进一步开发完善的技术。
《未变现权益表》可以反映公司运作模式的改善，无形资产的增值等软实力的变化，表现除已经体现的赚钱能力之外，公司尚未变现的其他价值，作为内部工作的自我总结。也可以提供给有意向合作或接手的新投资者，尽管作为预测性报表，只是“信不信由你”，总是能让他们对公司有更充分的整体了解，有利于公司在谈判中“讨价还价”。
（连载完）
在所有权与管理权相对分离的模式下，拥有“管理权”的公司高管出于各种考虑，往往会有不同程度的“投资饥渴症”。公司董事会站在与之不同的“所有权”立场上，也应当关注并纠正可能过度发展的倾向。所以，公司董事会不可推卸的职责是公司的“长治久安”，重在“可持续赚钱”的前景，注重公司文化与无形资产的建设，加强对长期投资决策的监管和审批。常说公司董事会管的是“战略”，实际上，最重要的战略思考莫过于此。
管理当局是有任期限制的。在换班交替时，前任高管作出的长期投资决策，往往直接影响到后任高管的业绩。尽管后任还可以根据报表进行“关停并转扩”等决策，前期与后期的管理思路总是难免不连续，从而削弱公司平稳发展的延续性。这种情况下，只有董事会能代表股东来弥补这种由于总经理任期交替而产生的前后思路不连，从而确保平稳发展的延续性，这就明确区分了董事长和总经理两类高管在使命上的联系与区别。
一、长期投资决策实际效果分析
现代公司最常见的是业务多元化，多种生产经营项目同时进行。例如，既有自营的生产经营业务，也有对外的长期股权投资业务；自营业务本身还有个“边生产，边建设”的问题，发现生产能力不够了，又要追加投资，扩充规模。结果会有这样的情况，其中有些项目是赚到钱了，但赚到的钱又被用于投入其他项目了；或者是在同一项目中，本来在现有规模上已经赚到钱了，但为了扩充，这些钱又被用于购买追加的厂房设备了。这表现了管理层为“长期可持续赚钱”所作的努力。因为如果不这么做，企业只管“守成”，一再放弃新的投资机会，后果就是可以预见的：现有赚钱项目失去竞争力而清盘之时，也是公司关门之日！可见，不断开拓新项目，不断追加投资是有道理的，是为了长期地、可持续地赚钱。
公司需要不断作出长期投资决策，这代表公司为了确保“长期可持续赚钱”而采取的具体措施。长期投资大致有两种类型，一种是本身就能独立产生赚钱效用的，如储备土地、对子公司长期股权投资、购置投资性房地产、购买金融资产等。对于这些投资项目，只要以原始购置价值登记在账上，到实际处置时，再据以计算是否赚钱就行了，其监管是较为简明的。另一种是自营的生产经营投资，其直接结果是长效贵重资产的增加，这些长效贵重资产本身不具备独立赚钱效用，而是作为生产经营配套设施而起作用的，它们只是生产经营的必要条件，并非充分条件，如办公楼、厂房、生产设备和管理软件系统等。一旦过量投入或过分昂贵，实际上并无助于生产经营，却会在当期产生巨额的现金支出，从董事会的立场，当然必须严格控制。对办公楼和厂房等生产经营场所，以足够维持现有规模周转，并有一定发展空间为宜。对生产设备，购置前要先有可行性研究，根据现有规模作需用量分析，数量确实不足时，才能批准购置。所以，对于长效贵重资产的投资，从理论上说，是应该是能省则省的。
我们现在投入现金，是为了将来收到更多的现金，固然不错。但是想象一下，整个公司中，不断有项目赚钱了，同时也不断地把赚到的钱又投入新的项目，其结果可能互相抵消，从公司整体上看就没赚到钱，甚至出现负数。这种“在空间上同时并存，在时间上不断继起”的投资状态，完全可能成为一笔糊涂账：本期不赚钱，是因为扩大投资了，如果下期还不赚钱，也是因为又有新投资了，如此“明日复明日”，企业整体究竟赚不赚钱？已经投资的某个项目究竟赚不赚钱？也就成为永远无法回答、甚至永远不必回答的问题，这已经成为企业界极为普遍的现象。
所以尽管新增投资是有道理的，如果投资过度，最可能被伤害的却是股东的“知情权”。董事会也好，总经理也好，都需要随时跟踪每个投资项目/生产线的现金收入和现金支出，并将实际现金收支与投资可行性研究中的现金收支预算相对比，不但可以清晰地回答这两个问题，还可以用于评估已投产项目的可行性研究水平，有助于不断提高项目现金流预测的精确度。在这样明晰的信息基础上，管理当局自然能方便地对投资项目采取“关停并转扩”等措施，尽可能使公司净现金流入最大化，也就提高了长期投资决策的水平。
首先，要把公司的全部现金流都认定到某一项目上，为此，专门设立一个“综合投资项目”，当难以认定某些现金流入或现金流出时，可以认定到该综合项目上。这样处理的结果，满足了“完备性”的要求，在表上可以观察到公司的全部现金流业务，从而得到总体印象。
至于具体的认定过程，是在发生现金收支时，在记账凭证上同时标明其所归属的投资项目/生产线，以后就可以归集汇总了，这与“图12-1：标明现金所归属责任中心的凭证截图”完全类似；对于资源在各投资项目之间相互转移的情况，可以视同现金交易，在内部作“划拨结算”，这与现金收支责任中心之间的核也完全类似。可以这么说，这里只是把现金收支认定到投资项目/生产线上，作不同的另一种划分而已，核算方法则完全类似，所以不再重复谈及。按投资项目核算的结果，可以从表14-1来考察，表中的预算数可以从投资项目可行性报告中的“现金流预测”取得。
每个长期投资决策的执行进度和结果如何，特别是其现金流状况，是管理当局最关心的。所以，要有反映各投资项目货币升溢（亏绌）贡献的报表，以便对长期投资决策实际效果的持续追踪。这个对照表提供了各种有用的信息：
1.在投资项目可行性研究中会有预计的现金投入/收回，在项目投产后，过去是没有实际现金流作为对比的，因为财务会计只能提供利润流数据，这就造成长期投资决策从来就得不到精确的反馈数据，成为“半截子”的管理行为。有了这个对照表，对于评价和不断提高长期投资决策水平是极有益的；
2.将每个投资项目视为“现金池”，期初累计如果为负数，则表明原始现金投入尚未全部收回；如果为零，表明恰好收回；如果为正数，表明原始现金投入已经收回并赚到了钱。对于期末累计也作同样的判断。至于本期现金流入和本期现金流出的对比，表明本项目对本期公司净现金流的影响，流入大于流出是有利的，反之则是不利的； 这里还有个需要面对的实际操作问题。如果是新办企业，从开办伊始便采用现金流诊断，完全有可能在在表中逐一项目地体现“期初累计，本期收入，本期支出，期末累计”，要满足股东的知情权就完全没有问题。至于在实施现金流诊断之前已有多年历史的公司，由于投资项目/生产线的期初累计额是多年逐步积累下来的，现在突然要为去每个项目去清理出多年前的历史旧账，包括预算数和实际数，的确有些难度。对于此类公司，具有可操作性的方式是确定一个开始实施的时点，无论新老项目都从该时点开始，从零开始来累计。这样，对原有的老项目，只能考察这一时点之后的发生额和累计额，看不到期初累计；而在这一时点后投资的新上项目，在投产之后，自然就有了期初累计数可供观察了。
在长期投资决策进入执行之后，由于情况会不断发生变化，管理层必须酌情对原有投资项目/生产线不断进行“关停并转扩”等决策，也就不断会有作为生产经营配套设施的长效贵重资产的作用降低了，甚至从生产经营中“游离”出来，不再发生作用，所以有必要时时关注其利用率和完好情况，当其利用率降低，甚至不再有用时，应及时处置，以便及时回收现金。前已述及，长效贵重资产投资不列入当前管理层的主要考核指标，公司董事会在设立指标体系时，也应当充分关注这一问题。
二、未变现权益的估值
除了已经实现的短期赚钱额以外，公司还要关注在“长期可持续赚钱”方面的变化。本讲第一部分涉及的是实实在在的“硬投资”，实际上，在公司内部，还有在“软实力”方面的变化。那就是在生产经营过程中，可能随时发生着各种有利或不利于股东权益的各方面变化，例如：
已知某些资产在市场上价值已经大变化，只是还没有卖出去变现，即有了“浮盈浮亏”。例如500万元购进的房地产项目，据估计行情价已经达1000万元；
公司的品牌营销工作大见成效，品牌市场价值大涨；
公司如有长期股权投资，子公司赚钱后对外发放现金股利，母公司自然要将自己按股权比例收得的现金计入自己的“未分配赚钱额”。这里的问题是，对于子公司尚未发放现金股利的“未分配赚钱额”，母公司又该如何处理呢？这个增值的份额虽然是实实在在的，但毕竟还没有落入母公司手中，无论如何不同于母公司自己赚到的，所以，不宜直接并入母公司的《赚钱与分配总表》中，恰当的做法可能是，按自己持股比例应当享有多少，母公司将此在其他报表中反映；
……
为了能及时观察到这些不在《赚钱与分配总表》上反映的潜在变化，可以考虑通过《未变现权益表》来总括反映。表中的项目，有的是尚未实现的浮盈/浮亏，有的是无形资产的增值，有的是公司各项工作的改进，等等。如果能够对这些变化以货币额来表现的话，是一种有益的补充。当然，如何对表中的各个项目估值，是有待进一步开发完善的技术。
《未变现权益表》可以反映公司运作模式的改善，无形资产的增值等软实力的变化，表现除已经体现的赚钱能力之外，公司尚未变现的其他价值，作为内部工作的自我总结。也可以提供给有意向合作或接手的新投资者，尽管作为预测性报表，只是“信不信由你”，总是能让他们对公司有更充分的整体了解，有利于公司在谈判中“讨价还价”。
（连载完）