近年来,城商行的重构正呈现千姿百态的倩丽景象。如安徽、吉林等省的城商行均选择组建省级城商行的架构。而在山东省城商行界,却选择了另一种路径,于2008年9月17日组建了金融性服务公司——山东省城市商业银行合作联盟。时至今日,其独创性的发展模式已越来越得到各界的认可,那么究竟有哪些独到之处?又有哪些值得其他城商行借鉴之处?为此,本刊对山东省城市商业银行合作联盟执行董事黄存明进行了专访。
　　
　　创新理念,探索适合城商行发展的新思路
　　
　　城商行在发展过程中总是呈现千差万别的景象,要想实现一个区域的城商行共同发展,实现协同效益,就必须对城商行内在特征和外部环境进行深入剖析,并对国内外地方性银行发展规律,创新理念进行总结,进而建立适合于自身的城商行的发展改革思路。
　　保持和发挥单体城商行在社会经济的独特作用。城商行作为服务于中小企业和广大市民的地方性银行,虽然存在着资本实力弱、高端人员少、科技支持力不足等难以克服的“先天”劣势,但是凭借其在决策效率、网点布局、客户人脉等方面的明显优势,在当地金融市场中十分活跃,成为支持地方经济发展、服务中小企业和市民之不可或缺的金融力量。而山东这样一个城商行数量众多、实力相对均衡、经营状况良好的省份,把省内所有城商行整合为一家银行后,对地方金融服务的丧失将大于风险化解和管控带来的补偿,因此,山东省城商行放弃了一些省份探索的省级城商行模式,而选择了因地制宜地探索在单体基础上开拓发展的路径,保持和发挥单体城商行在社会经济的独特作用。
　　通过资源共享和规模化运作实现城商行的共同发展。城商行合作联盟作为城商行共同出资成立的一家或多家金融性服务公司,其只从事银行的后台业务,而不直接从事银行营销等前台业务,避免了不必要的竞争。同时,多家城商行的后台经营活动拆分为共性和个性两大类,将原先每家行都必须承担而又存在共性的IT建设、产品研发和人员培训等后台支持事务交由这家金融性服务公司来完成,其提供的服务可以在多家城商行中分享。每家城商行集中精力做好公司治理、战略转型、流程再造、市场营销等个性化工作。从整体看,这种合作策略不仅克服了单体城商行智力不足、财力匮乏的瓶颈,而且大大降低了经营成本,使其能够快速有效地提升城商行的业务管理能力和风险防控能力,增强发展后劲。
　　在合作中坚持市场化的运作原则。金融性服务公司作为多家城商行共同出资成立的法人机构,其原则是坚持尊重城商行的自愿意见,且成立后的金融性服务公司主要为股东城商行服务,不以盈利为首要目标,通过灵活多样的委托代理机制,开发的新产品和服务均按商业原则由市场定价,由股东城商行自愿购买,以最大限度的发挥市场的激励约束机制,为城商行提供优良的后台支持服务。而城商行联盟也只有在与城商行在市场原则基础上展开合作,提供的优质服务和市场化的费用标准,以实现公平、公正地保护所有股东城商行的利益,长期维护合作共赢的纽带。
　　
　　创新机制,建设合作联盟运作的新模式
　　
　　山东省城商行合作联盟从成立之初,便确立了“联合发展、合作共赢”的战略思想,作为我国第一家城商行联盟性服务公司,通过不断开展机制创新,成功实现了规范运作。可以说,联盟的运营为其他省份的城商行合作提供了成功的范例。
　　创建精简高效的公司治理机制。山东省城商行合作联盟作为依法注册的非存款类银行机构,由山东省全部14家城商行等额出资成立,共筹集资本金1.4亿元,搭建了“权责明晰、精简高效”的公司治理结构。并由各城商行的董事长代表本行参加联盟的股东会,对联盟的重大经营活动有着平等的决策权和监督权,并各自担任专门委员会的委员。联盟不设董事会和监事会,其职责分别简化为执行董事和外部监事岗位,总经理负责联盟的日常经营管理工作,内部组建了以“三部一中心”为主体的组织架构。联盟坚持“内外兼修”,争取到德国政府的国际援助项目,由德国储蓄银行集团提供公司治理、人员、技术、资金的全方位支持。可以说,目前已构建了精简高效的公司治理机制。
　　打造合规稳健的内部管理机制。合规稳健经营一直是城商行经营发展的基础,山东省城商行合作联盟也始终牢固树立“以制度促规范、在规范中谋发展”的理念,坚持制度先行,逐步建立内控制度体系,为稳健经营和持续发展奠定了坚实的基础。联盟为实现合规稳健管理的目的,还选择了国内知名咨询公司制订人力资源规划;结合联盟的经营特点,出台了财务管理、资产管理、信息科技等一系列制度和办法;邀请IBM公司对IT服务中心设计了覆盖每个岗位、每个环节、每类科技风险的内控制度;聘请法律顾问,对日常业务和特定事项提供专业意见和法律指导,保障各项经营活动的依法合规。
　　构建效益突出的资源共享机制。山东省城商行合作联盟成立后,通过三方措施实现城商行项目的规模化运作和共享机制,提高了资源的合理有效配置。
　　第一,费用分摊的合作模式降低了单家城商行的成本。联盟在科技项目运作中,通过有效的资源配置,使每家城商行只需承担在各行的项目实施费并分担系统运行服务费,平均每年投入仅数百万元,远远低于单家城商行独立开发1亿元左右的投资。同时,城商行通过接入式实现系统运营,可以大大减少城商行机房建设、科技维护人员、系统日常维护升级的费用。对于公务卡和网上银行项目,每个加入行分别节省初建成本560万元和300万元,节省建成后每年的运维及管理费100万元和40万元,城商行的资金投入不到自建的三分之一。
　　第二,覆盖全省的市场前景提高了外包谈判的地位。联盟作为全省城商行的代言人和项目牵头人,在商务谈判中具有显著的优势。例如在选择核心业务系统外包商的项目中,最终确定了拥有中国建设银行和山东省农信社成功案例的IBM公司,而且要求对方必须挑选具备上述两个项目经验的精干人员加入联盟项目组,开发时间也从16～18个月压缩至11个月。
　　第三,同一的培训对象提升了城商行人力培训的绩效。联盟成立以来,共举办了五期面向城商行的不同层次业务培训,培训人员300多人,仅授课费就为各城商行节省50余万元,且培训效果远远超过各城商行的预期,充分显现了资源共享,节约成本的优势。
　　运用专业精细的人力资源机制。联盟成立以来,先后从银行同业、IT企业、高等院校引入高质量IT人才40多人,金融创新人才10多人,并选聘了国内外大专院校、科研机构、人力培训公司、银行同业、会计和法律部门的大量专家作为技术顾问和培训讲师,搭建“人才高地”,实现了优势人才的集中。通过配备高质量人才队伍,集中优势兵力实现了城商行高效的后台支撑。联盟充分激发金融、IT高端人才的潜能,发挥其熟练把握银行业务操作、产品开发及国家宏观政策制度的优势,突出对城商行的服务职能,并广泛宣传监管部门批准设立联盟的初衷和联盟的自身定位,取得了人民银行、监管部门、中国银联、工商部门、税务部门的大力支持,为城商行更好更快发展营造了良好的外部环境,同时获得了城商行的一致赞誉。
　　
　　创新产品,营造服务城商行的新渠道
　　
　　联盟成立一年来,将产品创新列为重要的服务主题,敏锐地捕捉城商行的需求,加快研发城商行急需的金融产品,先后推出了IT核心系统、银行业务和人员培训等多个特色产品。
　　迎难而上,成功研制多法人IT核心系统。联盟在全面考察和综合论证的基础上,与城商行共同确定了“大统一,小差异”的总体原则,有步骤地开展系统选型、开发设计和并网运行等工作。2009年11月13日,成功实现了第一家省内城商行——齐商银行的核心系统接入,开创了国内中小银行多法人核心业务系统的先河。
　　一是解决了搭建统一银行业务处理平台的问题。该核心业务系统基于多法人的业务和技术架构,实现客户、产品、定价、风险、服务、管理等业务功能的整体规划,支持新增银行的随时接入和新业务产品的随时启用,全面实现了城商行IT对现有及未来5～8年的业务发展的支持。
　　二是解决了构建统一支付结算体系的问题。在山东省内第一批城商行接入联盟的核心业务系统后,联盟首先开通对私业务的通存通兑,随着核心业务系统在山东省城商行的推广运行,再逐步开通对公业务的通存通兑。
　　三是解决归并统一外围业务系统和接口平台的问题。联盟全面理顺各城商行现行的外围辅助系统,统一规划整合,实现系统、接口、参数、产品的组装,进而有效整合搭建1104系统、人民银行大小额支付系统、征信、反洗钱等30余个各类外围系统,降低了IT系统的连接管理复杂度,极大地提高了各个外围系统的运作效率和安全性。
　　有序推进,快速研发公务卡业务。2008年底,在山东省财政部门推广公务卡的政策环境下,山东省14家城商行中尚未有一家开办公务卡或信用卡业务,因此都面临着产品缺失导致财政性存款流失,进而影响流动性的困境。联盟在了解到各行的迫切需求后,立即成立项目组实施公务卡业务开发。经过对国内外贷记卡系统开发商和国内中小银行贷记卡建设情况的考察和论证,选择了银联数据作为发卡系统提供商,采用银联数据、联盟和城商行三方合作的模式,形成了一套在国内首创的公务卡外包合作机制。联盟负责全面协调,并构建前置服务平台,协助各城商行制定内控制度,组织业务培训及技术指导,推进市场准入进程。目前,山东省所有14家城商行已经加入或准备加入该项目,在“分批推进、压茬上线”的原则下,截至2009年11月中旬,五家城商行先后向社会发行公务卡,另有五家城商行将于2010年初开办公务卡,从而实现了“瓶颈”业务的整体突破。
　　内外合作,推出网上银行业务。山东省绝大多数城商行尚未开办网银业务,严重影响了市场竞争力的提升。自2009年5月,正式启动了网上银行项目,提出了“联盟出硬件,他方出软件”的系统开发思路,山东省80%无网银业务的城商行已确定加入该项目。经过6个多月的研发和测试,5家城商行的网上银行陆续上线工作,大大提升了山东省城商行对本地和异地分行所在地企业客户和个人客户的服务能力。
　　按需施教,着力提高培训水平。为带领城商行走出“软规划、缺师资、少教材”的人力资源培训困境,联盟全面搜集整理城商行的培训需求,针对城商行高管人员、专业骨干、新产品开发和科技系统上线等差异化要求,制定了2009～2011年中长期培训工作规划。目前,正在以“专职与兼职相结合、以兼职为主”的原则,选聘银行同业、监管部门及外籍知名专家,逐步建立适合城商行的师资库,同时着手准备培训教材的开发和编写。联盟成立以来,先后聘请国内外资深专家,分别以产品开发与营销及小额贷款业务为主题举办了多期培训班,且所有培训都立足于传播先进理念,专注于培养专业技能,采用新颖互动的授课方式,取得了良好的培训效果。
　　创新模式,开创城商行合作发展新局面
　　作为城商行改革发展的新模式,联盟一直将公司建设成为新型的、先进的金融服务提供商,为城商行提供全方位服务,支持其提高核心竞争力和持续发展力作为自身发展的愿景。而对于未来的发展方向,联盟将多方面着手促进自身的发展。
　　扩展服务领域,实现联盟规模效益。要将城商行的单体劣势转化为集团优势,其关键条件就是规模化合作。只有加入合作的城商行达到一定数量,资本、人力等资源达到一定规模,才能实现联盟运行的高效率和成员行资源配置的最优化。从长远看,联盟将根据市场需求,逐步把服务对象的种类从城商行扩展到村镇银行、农商行等金融机构,同时把服务对象的地域从省内延伸到省外。
　　丰富业务范围,增强联盟支持成效。在联盟成立初期,便在有效整合城商行有限的人力、财力、物力和智力的基础上,设计了“提供三大支柱”的构想即提供安全高效IT软硬件服务的科技信息支柱、提供各层次新产品研发服务的产品创新支柱、提供全方位人才培训的人力资源支柱。未来,联盟还将视城商行的业务发展需要,从信息科技支撑拓展到中间业务拉动等诸多方面,提供更广范围、更深层次的后台服务项目。
　　精心筹划收支,改善联盟财务状况。在联盟成立的最初几年中,在科技投入、人才储备等方面必然进行大量投入,其研发的产品按市场定价,在城商行使用产品规模还未进入成熟期的情况下,将蒙受较大亏损。随着研发的产品实现体系化,服务领域不断拓展以及城商行营销联盟提供的产品达到规模化,联盟将逐步经历从无营业收入到有营业收入、从财务亏损到收支平衡的过程,最终实现财务上的可持续发展。
　　积极进取,提高联盟社会声誉。联盟作为城商行领域的新生事物,处在独自探索和创业阶段,社会各界甚至金融行业对其不甚了解。随着内部机制相继完善,联盟将对城商行提供更加优质的金融服务,探索出城商行改革的新路径,也期望为国内城商行的发展提供成熟的样板。
　　增进内外合作,开创银行改革新路。联盟自成立后,已先后与德国储蓄银行国际合作基金会、日本NTT data集团等签署了服务协议,实现了与境外金融和科技企业的合作,为吸收国外中小银行合作发展的先进理念、方法和技术创造了有利条件。