在这里，我们总结出了七种领导风格：
　　例外管理：只有在无法达到预期效果的情况下才会介入；给出消极的反馈并对下属的行为进行纠正。
　　权变奖赏：根据下属的表现予以奖励；确认对每一位下属的奖励。
　　目标管理：确保下属有共同的目标；鼓励下属凭借他们自己的能力去实现目标。
　　智力激发：利用你自己的想法促使下属对他们的想法进行重新思考；强调用理性的方式解决问题，倡导理性思维。
　　鼓舞性激励：对下属进行激励；强调价值观，增强他们对未来的信心。
　　个性化关怀：我们关注的是个人，而不是群体的需求；通过培训和指导等手段为每一位下属提供支持。
　　领导魅力(理想化影响力)：有着明确的目标和愿景，能够使下属产生强烈的使命感和归属感；下属信任和尊重领导，并勇于承担使命。
　　接下来，我们可以看一下英国南极探险家欧内斯特·沙克尔顿是怎样在他的南极探险中使用这些领导风格的。
　　整个探险过程：
　　1913年12月，沙克尔顿发布探险信息并开始筹集资金。
　　1914年8月，“坚忍号”去往布宜诺斯艾利斯。10月，“坚忍号”向南极洲进发，并在南乔治亚岛的捕鲸站停留。
　　1915年1月，“坚忍号”被冰块困住。10月，“坚忍号”在浮冰群的挤压下破裂毁坏，船员弃船逃生。船员开始在浮冰上生存。
　　1916年4月，团队驾着3艘小船出发，到达大象岛，在7天里航行了960千米。然后5个人开始了“最伟大的航程”——冒着暴风雪在17天里航行了1300千米。5月，船只在南乔治亚岛失事，大家在南乔治亚岛荒无人烟的大山中步行36小时找到最近的捕鲸站。8月，历经4次尝试之后回到南乔治亚岛将所有船员解救出来。所有船员均成功获救。
　　在1914—1916年的“坚忍号”南极探险之旅中，为了能够让27个人全部生存下来，沙克尔顿将这7种领导风格全部用上了。
　　
　　例外管理
　　
　　沙克尔顿相信他的追随者们能够成功完成任务。他任命弗兰克·沃斯利为船长，并让他引领着“坚忍号”到达布宜诺斯艾利斯。当沙克尔顿到达布宜诺斯艾利斯时，他对整艘船进行巡视。他发现船长对船员的管理不够严格，船员给船长起了个愚蠢的绰号“wozzel”。他告诉船长，他(沙克尔顿)要收回控制权。沙克尔顿还在巡视中因厨师喝醉了，而立刻解雇了他。
　　沙克尔顿只会对出现问题的环节加以纠正。他不会在没有调查研究的情况下做决定，在起程之前，他花了几天时间对船上的情况进行调查。
　　感悟：例外管理只关注出现问题的环节，只对这些环节加以纠正。
　　
　　权变奖赏
　　
　　沙克尔顿会对合适的行为予以奖励。当他为探险活动筹集经费时，他明确地表示新发现的陆地会以赞助者的名称命名。他问道：“我们把这片新发现的陆地叫什么?”他的助手怀尔德回答道：“阿奇博尔德·德克斯特大陆、杰克·摩根山。”
　　在“最后”一次远征前，为了得到妻子艾米丽的祝福，沙克尔顿郑重地说道：“再去一次南方，这是最后一次……以后老得去不了了，我就会待在家里，我永远都不会脱下我的拖鞋，你可以把拖鞋钉在床边，我保证。”
　　感悟：权变奖赏对成绩予以奖励，对失职进行处罚。
　　
　　目标管理
　　
　　有些情况下，沙克尔顿也会确立共同的目标，尽管这并不是他常用的领导风格。最突出的事例是他为了生存而制定目标。船员们准备划着救生船(6米的小船)逃生，并确立了共同的目标。沙克尔顿大喊“罗伯逊岛”，大家回应“罗伯逊岛”；沙克尔顿大喊“每天8千米!”，大家回应“每天8千米”。
　　感悟：目标管理鼓励追随者为共同的目标而奋斗。如果他们有了共同的目标，他们更愿意为之奋斗。
　　
　　智力激发
　　
　　沙克尔顿有一个不太好对付的下属麦克尼什，他是船上的木匠。麦克尼什经常质疑沙克尔顿做出的决定的合理性。当沙克尔顿让他为一艘小船进行防水处理时，他向沙克尔顿提出了问题。
　　沙克尔顿：“如果没有木头的话，我们也许就无法使Caird(一条船)更适宜出海了。”
　　麦克尼什：“谁说我们没有木头?你想做什么?”
　　沙克尔顿：“确保它不会沉船。”
　　麦克尼什：“你的意思是把它包起来，做一个甲板?”
　　沙克尔顿：“是的，不过做不到吧?”
　　麦克尼什：“谁是这里的木匠，你还是我?”
　　麦克尼什利用有限的资源完成了非常了不起的工程。
　　有一次，沙克尔顿需要让麦克尼什完成两项任务。他提出了一个问题：“这里(甲板上)有点冷飕飕的，你能处理一下吗?”麦克尼什回答：“我可以做一个风障，先生。”沙克尔顿又提出了另一个要求：“现在在冰上，也许我们应该通过某种方式向舵手发送可以看得见的信号。”麦克尼什回答：“是，先生。”
　　感悟：智力激发，用心去解决问题。让他们(和自己)一起去寻找新的解决方案。相信你们还可以找到其他的解决方案。
　　
　　鼓舞性激励
　　
　　为你的下属们鼓劲并关注他们的信仰和价值观。当大家准备乘着救生船穿越冰川时，沙克尔顿引用了勃朗宁的一句话：“在勇者面前，厄运会在瞬间转变成好运。”他对大家倡议道：“让我们创造自己的好运气吧。”他鼓励大家：“我现在的任务就是保证你们都活下来，你们当中的每个人。要想做到这点，我就不能感情用事。如果我这样的话，你们都活不了。冻死、饿死、发疯而死。我曾经见过这样的事。我再也不想看到这样的事发生。”
　　在另一个面临危机的时刻，沙克尔顿对他的船员们这样说道：“说句掏心窝子的话，我从来没见过比我们更好的团队。”
　　当他们即将离开布宜诺斯艾利斯去远航时，他对全体船员发表了一次非常鼓舞人心的演讲：
　　“我们正在学习如何打赢我们的白色战争。我们对祖国说的最后一句话就是，我们会尽最大努力去争取胜利。尽管我们会在很长一段时间内过着与世隔绝的生活，我们也会为正在前线战斗的勇士们祈祷。我们希望用自己微薄的力量在科学和发现的道路上争取胜利，为祖国的荣誉和自由献身。让我们为胜利干杯吧。”
　　感悟：鼓舞性激励增强下属的自信心。让他们知道你信任他们，关注他们的价值观和信仰，向那些为你的理想而奋斗的人们的心中注入积极的能量。
　　
　　个性化关怀
　　
　　沙克尔顿会与船员进行单独的交流，帮助他们排解内心的忧虑。他跟着船员马斯顿来到甲板上。马斯顿离开了圣诞晚会，手里拿着她女儿写来的一封信。沙克尔顿问道：“家里来的?”神情忧郁的马斯顿告诉沙克尔顿他没事，他马上回去和大家一起过圣诞。为了给马斯顿打气，为了让他的心重新回到团队中去，沙克尔顿做出了如下的回应。
　　沙克尔顿：“我知道，我也很好。我只是想出来透透气。多好的天啊!你注意到了什么没有?”
　　马斯顿：“你指的是什么?”
　　沙克尔顿：“天暖和了。我们会到那里的，你知道。”
　　马斯顿：“我知道。”
　　沙克尔顿：“不到800千米，我们走了一半了，船长估计我们明天就能进入南极圈了。”
　　马斯顿：“我知道。”
　　沙克尔顿：“对了，你有火吗?”(拿起一支雪茄)
　　马斯顿：“没有。”
　　沙克尔顿：“那好，跟我一起去借个火吧。”
　　重获信心的马斯顿又回到了团队中。
　　有一次他把摄影师赫尔利单独叫到了一边，跟他谈为什么没有带他去南乔治亚岛寻找捕鲸站。他告诉赫尔利：“本想带你一起去，不过你赫尔利应该和整个探险队待在一起。从某种程度上讲，你代表了整个探险过程，你的照片记录了我们所有的故事。”
　　感悟：个性化关怀，了解每个成员的需求。真正理解和支持他们的个人动机。
　　
　　领导魅力(理想化影响力)
　　
　　在筹集资金时，沙克尔顿对那些潜在的赞助者们说：
　　“现在请闭上眼睛，想象一下南极洲的美景。让我们去看那冰冻的海面，以及那美丽的浪花。在深蓝的大海和玫瑰色霞光的映照下，一座座冰山就像神秘的城堡一样令人神往。静，完全的静。这种宁静只会被冰块破裂的声音打破。古代的探险家们绘制的伟大地图的最后一页，就这样在我们面前展开。”
　　然后他又用上了我们在前面提到的权变奖赏，他问：“我们应该把这些刚刚发现的陆地叫什么呢?”
　　感悟：领导魅力(理想化影响力)，向他们讲述你的故事。让他们认识和了解你的想法，从而让他们真正接受它。人们之所以会被你的想法所吸引，是因为你的个人魅力。
　　
　　没有固定答案
　　
　　“我怎样才能成为领导者?”直到现在，这一问题还是没有固定的答案。
　　我们发现，领导者们并不总是成功的，例如：丘吉尔被看作第二次世界大战时期伟大的战争领袖，不过他在20世纪30年代却是一个失败的领导者，遭到了英国人的反对，并最终导致他在1945年英国大选中失利；玛格丽特·撒切尔从1979年到她的全盛时期，被看作是伟大的领导者，她却在1991年遭到了她曾经的追随者的非难和指责。
　　导致我们无法获得准确答案的另一个因素是，我们每个人都曾经是成功的领导者，问题是你之前的做法是否适用于将来的工作。
　　不过，我们相信你可以利用上述这些强有力的工具应对各种不同的环境。