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在经济全球化的大潮中，我国的金融业逐渐对外开放，商业银行面临的经营环境发生了显著变化，金融业竞争加剧、金融需求多元化、综合经营步伐加快，对商业银行利润持续增长提出严峻的挑战。作为当前我国金融业最为重要的经营主体，商业银行在深切感受到利率市场化带来的冲击下，开始不断调整经营模式，传统的以产品为中心的经营模式已无法适应当前经济环境，股份制银行正在逐渐向以客户为中心的经营模式转变，客户已成为商业银行争夺的焦点。重点客户是与银行关系最为密切、对银行贡献最大的客户群体，商业银行对重点客户的争夺更是激烈。大型企业是国家产业实力与竞争力的重要标志，同时也是银行的核心客户群体，是银行重点客户的来源。大型企业集团跨行业、跨区域发展成为趋势，总对总合作、总分行配合、主协办联动在服务多元化集团客户方面的优势将越发明显。在这种背景下，商业银行面对优质大企业这一公司业务战略客户群体，一直所用的粗放型经营模式变得无法适用，如何更好地实现经济转型及效益与规模均衡发展等问题成为商业银行亟待解决的首要问题。
完善重点客户经营体系的必要性
经过多年分层营销、分层管理、分层服务的专业化经营，股份制商业银行重点客户资产质量优良、合作价值突出、综合收益明显，对全行企业金融业务的长远发展起到骨干支撑作用。然而，随着重点客户多元化、个性化的金融需求不断增加，银行同业对重点客户的不断聚焦，股份制商业银行在重点客户经营体系方面的短板逐渐暴露。
服务不对等。重点客户的经营和服务以支行或业务团队为主，不能从集团层面全面深化和重点客户的战略合作关系，导致客户合作广度、深度难以有效提升。
体系不完善。重点客户的经营体系和配套机制不完善，缺少总、分行层面自上而下，直接面向市场、面向客户的营销服务机制，总、分、支三级联动营销的优势难以充分发挥。
规划难落地。重点客户业务发展规划及经营策略基本停留在总行层面，不能在分行及一线经营机构得以有效落实，导致重点客户价值不能有效提升。
“以客户为中心”的核心是以重点客户为中心，重点客户战略意义巨大、核心价值突出。进一步完善重点客户经营体系，深化重点客户经营合作，是夯实客户基础、提升客户价值的首要任务之一。
股份制商业银行重点客户管理现状
各家股份制银行均设立相关部门负责重点客户经营管理工作，一般总行以管理工作为主，主要组织起对全国性大型集团的统一授信和额度管理，分行负责具体业务的落地。其中，总行公司金融业务部对总行级客户实施开发管理，以集团统一授信为抓手;岗位设置、流程制度建设相对固化和完善，不会因个人的变动而使集团的管理服务工作出现停滞。搭建“总对总”平台，总行直接牵头介入重大项目的营销和业务处理，客户私有化偏弱。
完善重点客户经营体系的基本原则
整体统一、区域弹性。重点客户选择、分层经营安排、考核评价管理的基本原则和基本標准统一，绩效管理和资源配置的基本框架统一;业务定量标准符合总行规定的基本标准，在此前提下，分行可根据区域特点和自身实际，确定重点客户的经营模式。
集中经营，利益协同。重点客户经营体系重在强调“整体规划、协同推动;对等营销，专属服务”，集中经营并不影响现有各业务团队的业绩与利益，而是通过自上而下、由点及面的主动营销和服务进一步深化银行与重点客户的合作关系，提升客户综合价值贡献。负责集中经营的团队与现有各业务团队是协作配合、利益协同的关系。
循序渐进、分步实施。在既定的指导思想下，按照组织体制和人力资源体制先行、机制配套、系统跟进的策略，从现有的总行重点客户到分行重点客户，从总行到分行，从重点客户分布较为集中、管理体系较为完善的重点区域分行到所有分行，循序渐进推进实施，逐步深化完善。
完善重点客户经营体系内容
完善重点客户分类体系，突出价值贡献
完善重点客户分类体系。综合考虑客户价值贡献、银行战略考量等因素，将重点客户区分为总行级战略客户和总行级骨干客户两个类别。总级战略客户由总行牵头营销经营，具体由总行大型客户部负责按照总行统一部署直接发起“总对总”整体营销，包括与客户本部及核心子公司的直接对接、集团金融服务方案设计、客户关系维护、搭建“总对总”合作平台、客户整体经营目标及策略制定、整体授信业务发起、合作方案落地等工作;相关属地分行负责按照总行统一部署，不折不扣地推进客户营销和业务落地。总行级骨干客户由分行营销经营，总行协助制定客户准入标准及日常营销支持，分行负责参照总行级战略客户营销服务安排，实施具体的营销服务。
突出价值贡献。为了解决重点客户专项服务资源能效不一，部分客户长期以来合作业务少、贡献收益低，服务资源能效不足，造成服务资源浪费的问题，在总行级重点客户的准入标准中增加经济增加值（EVA）或日均存款等价值贡献维度指标。同时，对于暂时达不到价值贡献标准，但属于银行重点支持领域且未来与银行合作存在较大提升空间的重点客户，出于发展战略考虑，可通过总行或分行牵头经营、提级管理、深挖细耕1～2年，使客户价值或日均存款达到相关标准。
设立重点客户经营中心。为了集中优势资源抢抓优质客户，做好重点客户整体营销推动，总、分行层面设立战略客户中心，配置总、分两级客户经理，承担重点客户的牵头经营职责，协调统筹全行资源为重点客户提供综合金融服务。总行层面，在客户部门内设立战略客户中心;分行层面，在重点区域分行公司业务部下设战略客户经营团队，其余分行在企业金融部下设战略客户经理岗位。总（分）行战略客户中心定位为承担总行级重点客户经营职责的经营团队，专注于重点客户的开发与营销服务，致力于提升银行对重点客户的综合金融服务能力，推进和重点客户的全面、深度合作。中心为虚拟的利润中心，按照所负责的重点客户实际经营业绩进行绩效考核。 建立总、分行两级客户经理队伍
总分行战略客户中心分别配置客户经理，按照总分支客户经理分类管理体系，总行层面的客户经理为总行级客户经理，分行层面的客户经理为分行级客户经理。将总行级重点客户经营职责直接明确到客户经理个人，使客户经理与重点客户形成一一对应关系，履行重点客户的经营职责，牵头做好重点客户的营销拜访、规划与计划、方案设计、授信报送、业务落地、跟踪评价等环节的服务，并主动协调营销组织与服务实施过程中的客户归属、业务定价、利益分配、风险承担等问题，统筹调度全行资源保障重点客户整体综合服务提升，通过制定综合金融解决方案为重点客户提供全方位的金融服务。必要时，总分行客户经理可以直接发起对重点客户子公司的直接授信。
完善重点客户部门间联动营销机制
为建立客户部门牵头统一营销、产品部门提供专业支持的重点客户服务体系，明确客户部门之间、客户部门与产品部门（含子公司）、中后台部门的分工协作机制、流程对接安排，完善企业金融重点客户部门间联动营销机制。
一是完善客户部门（条线）之间协同营销机制。围绕重点客户经营综合化、集团化趋势，立足全行利益最大化，加强客户部门之间协同联动，通过共享客户资源，推进客户交叉联动营销，做好客户培育提升，实现对客户的全方位营销挖掘，落实各项服务无缝对接。
二是完善客户部门与产品部门协同机制。聚焦重点客户金融服务需求多元化，立足产品与服务的专业化，加强客户部门与产品部门在目标客户筛选、营销拜访、方案设计、落地推动等方面的联动合作，建立贯穿业务各环节的协同机制。
三是完善客户部门与中后台部门协同机制。着眼业务风险把控、营销效率提升，客户部门与风险部门、计划财务部重点围绕重点客户业务策略制定、营销资源配套，建立联动协统机制。
完善重点客户考核机制
实施战略客户中心双线记账、利润中心考核。一是总分行战略客户中心经营重点客户业绩与落地分支行实施双线记账;二是总行战略客户中心考核直接经营和牵头经营总行级战略客户的存款及负债日均、下属成员单位合作数量、经济增加值、资产质量等量化指标。突出直接经营重点客户的考核;三是分行战略客户中心考核所经营的总行级骨干客户及辖区内总行级战略客户的存款及负债日均、下属成员单位合作数量、经济增加值、资产质量等量化指标;四是为充分体现战略客户中心业绩，对中心重点客户的考核中引入“RP”（R指客户部门，P指产品部门）考核理念，即在客户部门与产品部门双向记账考核;五是按照所经营的总行级重点客户的业绩，参照经营单位考核方式对战略客户中心配置专项效益工资，以客观评价中心经营成效，充分调动战略客户中心人员的积极性。
强化重点客户协同经营考核。重点客户经营目标的实现离不开各层级经营机构及各部门的协同支持，为清晰总行级重点客户经营目标导向，总行在各级机构的年度综合考核体系中增加总行级重点客户营销服务专项指标，每年制定全行总行级重点客户年度经营计划及目标，并将计划目标分解至总行相关客户管理部门、产品部门及分行。
完善对总分行战略客户中心客户经理的考核。建立总、分行级客户经理的激励约束机制，将其工作业绩与升降级、奖罚挂钩，优胜劣汰。设置定量指标（重点客户日均存款新增数量、下属成员合作单位新增客户数量、经济增加值、资产质量等）及定性指标（集团统一授信报送、金融服务方案制定和落地等日常基本工作完成情况、总分两级战略客户中心对客户经理的打分互评等），实行总分行客户经理与落地支行客户经理双线记账的考核方式，科学评价总分行客户经理的工作业绩。为了调动战略客户中心客户经理的积极性，科学、全面评价客户经理业绩贡献，总、分行各自配置专项绩效。按照客户经理工作业绩对其进行考核：对业绩突出、考核优秀的客户经理给予专项绩效奖励;对业绩不达标、考核排名靠后的客户经理扣减部分绩效。
完善重点客户差异化资源配置
为提升总行级重点客户业务效率，全面深化合作，给予重点客户配置差异化授权政策及专项资源。一是差异化授权。风险授权，继续给予总行级战略、骨干客户及下属纳入白名单客户的差异化审批授权，以提高业务办理效率;定价授权，对总分行战略客户中心牵头经营的总行级重点客户资产业务、负债业务及中间业务给予客户部门差异化定价授权。二是专项资源。一方面，根据重点客户年度客户数、资产、负债、利润年度发展目标及重点业务需求，按年核定专项风险资产、专项信贷规模，以及专项绩效、财务费用等业务资源。其中，专项风险资产、信贷规模保障总行级重点客户的资产业务落地;专項绩效、财务费用用于支持重点客户业务突破、重点产品应用突破等部门/机构或个人。
（作者单位：中国社会科学院金融研究所博士后流动站、兴业银行博士后工作站，兴业银行大型客户部）
完善重点客户经营体系的必要性
经过多年分层营销、分层管理、分层服务的专业化经营，股份制商业银行重点客户资产质量优良、合作价值突出、综合收益明显，对全行企业金融业务的长远发展起到骨干支撑作用。然而，随着重点客户多元化、个性化的金融需求不断增加，银行同业对重点客户的不断聚焦，股份制商业银行在重点客户经营体系方面的短板逐渐暴露。
服务不对等。重点客户的经营和服务以支行或业务团队为主，不能从集团层面全面深化和重点客户的战略合作关系，导致客户合作广度、深度难以有效提升。
体系不完善。重点客户的经营体系和配套机制不完善，缺少总、分行层面自上而下，直接面向市场、面向客户的营销服务机制，总、分、支三级联动营销的优势难以充分发挥。
规划难落地。重点客户业务发展规划及经营策略基本停留在总行层面，不能在分行及一线经营机构得以有效落实，导致重点客户价值不能有效提升。
“以客户为中心”的核心是以重点客户为中心，重点客户战略意义巨大、核心价值突出。进一步完善重点客户经营体系，深化重点客户经营合作，是夯实客户基础、提升客户价值的首要任务之一。
股份制商业银行重点客户管理现状
各家股份制银行均设立相关部门负责重点客户经营管理工作，一般总行以管理工作为主，主要组织起对全国性大型集团的统一授信和额度管理，分行负责具体业务的落地。其中，总行公司金融业务部对总行级客户实施开发管理，以集团统一授信为抓手;岗位设置、流程制度建设相对固化和完善，不会因个人的变动而使集团的管理服务工作出现停滞。搭建“总对总”平台，总行直接牵头介入重大项目的营销和业务处理，客户私有化偏弱。
完善重点客户经营体系的基本原则
整体统一、区域弹性。重点客户选择、分层经营安排、考核评价管理的基本原则和基本標准统一，绩效管理和资源配置的基本框架统一;业务定量标准符合总行规定的基本标准，在此前提下，分行可根据区域特点和自身实际，确定重点客户的经营模式。
集中经营，利益协同。重点客户经营体系重在强调“整体规划、协同推动;对等营销，专属服务”，集中经营并不影响现有各业务团队的业绩与利益，而是通过自上而下、由点及面的主动营销和服务进一步深化银行与重点客户的合作关系，提升客户综合价值贡献。负责集中经营的团队与现有各业务团队是协作配合、利益协同的关系。
循序渐进、分步实施。在既定的指导思想下，按照组织体制和人力资源体制先行、机制配套、系统跟进的策略，从现有的总行重点客户到分行重点客户，从总行到分行，从重点客户分布较为集中、管理体系较为完善的重点区域分行到所有分行，循序渐进推进实施，逐步深化完善。
完善重点客户经营体系内容
完善重点客户分类体系，突出价值贡献
完善重点客户分类体系。综合考虑客户价值贡献、银行战略考量等因素，将重点客户区分为总行级战略客户和总行级骨干客户两个类别。总级战略客户由总行牵头营销经营，具体由总行大型客户部负责按照总行统一部署直接发起“总对总”整体营销，包括与客户本部及核心子公司的直接对接、集团金融服务方案设计、客户关系维护、搭建“总对总”合作平台、客户整体经营目标及策略制定、整体授信业务发起、合作方案落地等工作;相关属地分行负责按照总行统一部署，不折不扣地推进客户营销和业务落地。总行级骨干客户由分行营销经营，总行协助制定客户准入标准及日常营销支持，分行负责参照总行级战略客户营销服务安排，实施具体的营销服务。
突出价值贡献。为了解决重点客户专项服务资源能效不一，部分客户长期以来合作业务少、贡献收益低，服务资源能效不足，造成服务资源浪费的问题，在总行级重点客户的准入标准中增加经济增加值（EVA）或日均存款等价值贡献维度指标。同时，对于暂时达不到价值贡献标准，但属于银行重点支持领域且未来与银行合作存在较大提升空间的重点客户，出于发展战略考虑，可通过总行或分行牵头经营、提级管理、深挖细耕1～2年，使客户价值或日均存款达到相关标准。
设立重点客户经营中心。为了集中优势资源抢抓优质客户，做好重点客户整体营销推动，总、分行层面设立战略客户中心，配置总、分两级客户经理，承担重点客户的牵头经营职责，协调统筹全行资源为重点客户提供综合金融服务。总行层面，在客户部门内设立战略客户中心;分行层面，在重点区域分行公司业务部下设战略客户经营团队，其余分行在企业金融部下设战略客户经理岗位。总（分）行战略客户中心定位为承担总行级重点客户经营职责的经营团队，专注于重点客户的开发与营销服务，致力于提升银行对重点客户的综合金融服务能力，推进和重点客户的全面、深度合作。中心为虚拟的利润中心，按照所负责的重点客户实际经营业绩进行绩效考核。 建立总、分行两级客户经理队伍
总分行战略客户中心分别配置客户经理，按照总分支客户经理分类管理体系，总行层面的客户经理为总行级客户经理，分行层面的客户经理为分行级客户经理。将总行级重点客户经营职责直接明确到客户经理个人，使客户经理与重点客户形成一一对应关系，履行重点客户的经营职责，牵头做好重点客户的营销拜访、规划与计划、方案设计、授信报送、业务落地、跟踪评价等环节的服务，并主动协调营销组织与服务实施过程中的客户归属、业务定价、利益分配、风险承担等问题，统筹调度全行资源保障重点客户整体综合服务提升，通过制定综合金融解决方案为重点客户提供全方位的金融服务。必要时，总分行客户经理可以直接发起对重点客户子公司的直接授信。
完善重点客户部门间联动营销机制
为建立客户部门牵头统一营销、产品部门提供专业支持的重点客户服务体系，明确客户部门之间、客户部门与产品部门（含子公司）、中后台部门的分工协作机制、流程对接安排，完善企业金融重点客户部门间联动营销机制。
一是完善客户部门（条线）之间协同营销机制。围绕重点客户经营综合化、集团化趋势，立足全行利益最大化，加强客户部门之间协同联动，通过共享客户资源，推进客户交叉联动营销，做好客户培育提升，实现对客户的全方位营销挖掘，落实各项服务无缝对接。
二是完善客户部门与产品部门协同机制。聚焦重点客户金融服务需求多元化，立足产品与服务的专业化，加强客户部门与产品部门在目标客户筛选、营销拜访、方案设计、落地推动等方面的联动合作，建立贯穿业务各环节的协同机制。
三是完善客户部门与中后台部门协同机制。着眼业务风险把控、营销效率提升，客户部门与风险部门、计划财务部重点围绕重点客户业务策略制定、营销资源配套，建立联动协统机制。
完善重点客户考核机制
实施战略客户中心双线记账、利润中心考核。一是总分行战略客户中心经营重点客户业绩与落地分支行实施双线记账;二是总行战略客户中心考核直接经营和牵头经营总行级战略客户的存款及负债日均、下属成员单位合作数量、经济增加值、资产质量等量化指标。突出直接经营重点客户的考核;三是分行战略客户中心考核所经营的总行级骨干客户及辖区内总行级战略客户的存款及负债日均、下属成员单位合作数量、经济增加值、资产质量等量化指标;四是为充分体现战略客户中心业绩，对中心重点客户的考核中引入“RP”（R指客户部门，P指产品部门）考核理念，即在客户部门与产品部门双向记账考核;五是按照所经营的总行级重点客户的业绩，参照经营单位考核方式对战略客户中心配置专项效益工资，以客观评价中心经营成效，充分调动战略客户中心人员的积极性。
强化重点客户协同经营考核。重点客户经营目标的实现离不开各层级经营机构及各部门的协同支持，为清晰总行级重点客户经营目标导向，总行在各级机构的年度综合考核体系中增加总行级重点客户营销服务专项指标，每年制定全行总行级重点客户年度经营计划及目标，并将计划目标分解至总行相关客户管理部门、产品部门及分行。
完善对总分行战略客户中心客户经理的考核。建立总、分行级客户经理的激励约束机制，将其工作业绩与升降级、奖罚挂钩，优胜劣汰。设置定量指标（重点客户日均存款新增数量、下属成员合作单位新增客户数量、经济增加值、资产质量等）及定性指标（集团统一授信报送、金融服务方案制定和落地等日常基本工作完成情况、总分两级战略客户中心对客户经理的打分互评等），实行总分行客户经理与落地支行客户经理双线记账的考核方式，科学评价总分行客户经理的工作业绩。为了调动战略客户中心客户经理的积极性，科学、全面评价客户经理业绩贡献，总、分行各自配置专项绩效。按照客户经理工作业绩对其进行考核：对业绩突出、考核优秀的客户经理给予专项绩效奖励;对业绩不达标、考核排名靠后的客户经理扣减部分绩效。
完善重点客户差异化资源配置
为提升总行级重点客户业务效率，全面深化合作，给予重点客户配置差异化授权政策及专项资源。一是差异化授权。风险授权，继续给予总行级战略、骨干客户及下属纳入白名单客户的差异化审批授权，以提高业务办理效率;定价授权，对总分行战略客户中心牵头经营的总行级重点客户资产业务、负债业务及中间业务给予客户部门差异化定价授权。二是专项资源。一方面，根据重点客户年度客户数、资产、负债、利润年度发展目标及重点业务需求，按年核定专项风险资产、专项信贷规模，以及专项绩效、财务费用等业务资源。其中，专项风险资产、信贷规模保障总行级重点客户的资产业务落地;专項绩效、财务费用用于支持重点客户业务突破、重点产品应用突破等部门/机构或个人。
（作者单位：中国社会科学院金融研究所博士后流动站、兴业银行博士后工作站，兴业银行大型客户部）