论文部分内容阅读
摘要：人力资源共享服务模式因其专业、高质、高效而为很多企业所青睐。人力资源共享服务模式下，企业要正确认识薪酬的变化，明确薪酬管理与设计的目标与方向，使薪酬管理更加兼顾公平，切实发挥好薪酬管理的激励作用，更好地服务企业发展。
关键词：人力资源管理;薪酬管理;看法
共享经济、互联网+、云、大数据……在这个颠覆性创新见长的时代，充满了各种变数，企业发展面临多重挑战。人力资源职能自身的转型成为众多企业，特别是大型企业实现人力资源业务价值所必由的实践路径。作为一种成熟的人力资源运营模式，人力资源共享服务模式被越来越多的企业所推崇。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。目前，薪酬已不仅仅是企业生产成本支出功能的载体，而是已经与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着社会主义市场经济的发展，企业市场大环境的不断变化，传统的薪酬管理已难以适应企业现代化管理的需要，因此对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然。
1.对薪酬的认识变化
薪酬作为劳动者的报酬，是员工保持干劲的最重要的动力源泉，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。企业制度和管理模式的变革，员工的报酬成份发生了实质性的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部份越来越重要，与物质报酬完全不同的精神报酬也成为争议的焦点。经济性的报酬分为直接的和间接的。直接的经济报酬有工资、奖金;间接的经济报酬是相对于直接的经济报酬以外的报酬。其形式诸如保险、补助、带薪休假等。非经济报偿是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。为了保持竞争性，企业必须对那些为达到其主要目标所必需的行为结果支付酬劳。为了确定有效的酬劳，必须考虑员工的特点。人们工作的理由有许多种，而最恰当的一揽子报酬便取决于这些理由。从很大程度来说，合理的报酬取决于接受人的理解，但取得工资的经济报酬无疑是最为重要的。在一些企业，员工的薪酬已经有了某种利润的性质。薪酬已经成为员工们的一种投资回报，如给员工股份、分红等。人力资源共享服务模式下更应把薪酬作为提高生产效率，降低成本，实施发展战略的措施。企业的管理者要利用薪酬和福利来挖掘员工的内在价值和创造潜力。例如：将员工的培训和开发投入与薪酬管理联系起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工成为经营所有者的伙伴，直接参与企业的业务。这种“合作人”的做法使得员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;还有，为员工创造舒适的工作条件，灵活的工作时间等等。多样的薪酬管理方式改变了企业竞争的方式，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均报酬水平高的工资，而对一些不具备这一优势的企业，也可以通过对间接报酬和非经济报酬的有效管理弥补其经济报酬上的不足，获得市场竞争力。
2.明确薪酬管理与设计的目标与方向
当前企业所面临的环境变化越来越复杂，同业竞争剧烈，所带来的挑战势必是空前的。企业外部环境的变化，必然会促使企业内部的各种体制进行改革。由于对薪酬新的认识和企业管理环境的变化，薪酬管理的主要目的是想办法留住有价值的员工，特别是技术工作人员和生产骨干;同时，要出台激励员工的绩效配套政策，使其不断地提高生产效率。当然，企业薪酬管理要与国家的相关立法和规定相吻合，切实解决超时劳动问题和合理调整班组管理及倒班制度。任何一个企业都必须根据自己的薪酬预算来达到这些目标。但企业所面临的压力越来越大，企业必须使员工报酬成为有效的并且是企业有能力承担的花费。在大多数情况下，提供过高薪酬的企业将很难与付酬相对较低的企业进行竞争。因此，薪酬应该在本行业和本地区具有竞争力，这样的薪酬才能吸引力留住企业中有价值的员工。薪酬体系的设计要能够促使生产率的提高，有利于劳动成本的控制。当然，对于什么样的薪酬才能促使员工产生更大的干劲，并不能简单地认为就是高薪酬，但薪酬无疑是最重要的因素，而且也常常是员工不愿意呆在某一企业的借口。现在，对薪酬设计在促进生产率提高方面的作用，可以这样理解，仅仅依靠好的薪酬福利设计和管理是不能保证生产率的提高的，但是如果没有好的薪酬和福利，肯定达不到提高生產率的目的。可见，好的薪酬设计体系是提高生产率的必要条件。
3.薪酬管理要兼顾公平
合理而公平的报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷，因此公平付酬问题历来是薪酬理论争论的焦点之一。传统的理论将薪酬的公平绝对化，并将其等同于平等，使管理者茫然，也容易导致劳资争议。公平是指员工被公正对待的感受。公平分为外部公平和内部公平。外部公平是指企业员工所获得的报酬比得上其他企业相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。内部公平是指企业组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的报酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。任何领域的不公平，都会引起严重的后果，人们总存在这样一个心理：不患贫而患不均。如果员工感觉到了自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至会离开企业。无论是哪一个方面，都会损害组织的整体业绩。大多数员工对内部公平和外部公平都得很关心。根据员工关心的观点，内部报酬公平可能更重要一点。员工通常只对自己组织内部的工资支付事宜有较多的信息，并且由这些信息形成了公平与否的感觉。从另一个方面来说，组织为了保持持续发展的动力，必须在劳动力市场上具有竞争性。因此，必须对外部公平加以重点考虑。长期以来，如何保持公平一直是组织中的一个两难的问题。一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念。这一概念最早是针对性别公平提出的，用“可比价值”来解释公平付酬理论，着实说明了薪酬内涵正在向更深化的层次发展。其意义在于将公平化建立在更为宽泛的基础上，引导人们不再将公平与否的注意力放在对相同的职位上，而是对相似工作职位的评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活与现实。
4.结束语
薪酬管理制度的改革和创新，不单单是某个部门的某项工作，而是一个企业的战略目标的具体体现，是宏观的和全局性的，牵一发而动全身，因此，在向前发展的道路上，是一个漫长的探索的过程。企业的效益是其生存和发展的基础，一切的改革和创新都应该朝着有利于效益的目标方向上进行。加强薪酬管理的基础工作，要摸清每个岗位人员的具体情况，结合企业效益和生产经营的现实状况，参考同行业的薪酬水平和制度，细化薪酬管理规章制度。从提高企业的竞争力的目的出发，完善企业的绩效工资考核机制，做到工资能升能降，在好的环境下能够全力生产，努力争取效益最大化，在恶劣环境下，如遇到市场萎靡，没有工作量的时候，一方面要努力开拓市场，一方面要做好职工的培训学习和休假工作，必要时实行全企业薪酬联动，降低工资发放标准，以节约企业成本。未来的企业薪酬管理应该是更加人性化的，更加灵活的，同时又要能最大限度的激发员工的责任意识和对企业的归属感。有很多方法我们都可以去尝试，例如企业分红，工作量和效率的浮动考核制度，企业工龄激励制度，提高福利待遇和工作环境的改善等等。但都为了一个共同的目标，就是使企业能够更为高效的运行。
作者简介：
崔瑞田（1973—），女，山东省菏泽市人，大学本科，经济师。
关键词：人力资源管理;薪酬管理;看法
共享经济、互联网+、云、大数据……在这个颠覆性创新见长的时代，充满了各种变数，企业发展面临多重挑战。人力资源职能自身的转型成为众多企业，特别是大型企业实现人力资源业务价值所必由的实践路径。作为一种成熟的人力资源运营模式，人力资源共享服务模式被越来越多的企业所推崇。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。目前，薪酬已不仅仅是企业生产成本支出功能的载体，而是已经与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着社会主义市场经济的发展，企业市场大环境的不断变化，传统的薪酬管理已难以适应企业现代化管理的需要，因此对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然。
1.对薪酬的认识变化
薪酬作为劳动者的报酬，是员工保持干劲的最重要的动力源泉，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。企业制度和管理模式的变革，员工的报酬成份发生了实质性的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部份越来越重要，与物质报酬完全不同的精神报酬也成为争议的焦点。经济性的报酬分为直接的和间接的。直接的经济报酬有工资、奖金;间接的经济报酬是相对于直接的经济报酬以外的报酬。其形式诸如保险、补助、带薪休假等。非经济报偿是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。为了保持竞争性，企业必须对那些为达到其主要目标所必需的行为结果支付酬劳。为了确定有效的酬劳，必须考虑员工的特点。人们工作的理由有许多种，而最恰当的一揽子报酬便取决于这些理由。从很大程度来说，合理的报酬取决于接受人的理解，但取得工资的经济报酬无疑是最为重要的。在一些企业，员工的薪酬已经有了某种利润的性质。薪酬已经成为员工们的一种投资回报，如给员工股份、分红等。人力资源共享服务模式下更应把薪酬作为提高生产效率，降低成本，实施发展战略的措施。企业的管理者要利用薪酬和福利来挖掘员工的内在价值和创造潜力。例如：将员工的培训和开发投入与薪酬管理联系起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工成为经营所有者的伙伴，直接参与企业的业务。这种“合作人”的做法使得员工的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;还有，为员工创造舒适的工作条件，灵活的工作时间等等。多样的薪酬管理方式改变了企业竞争的方式，一些占据经营优势的企业，趋向于提供比同行业平均报酬水平高的工资，而对一些不具备这一优势的企业，也可以通过对间接报酬和非经济报酬的有效管理弥补其经济报酬上的不足，获得市场竞争力。
2.明确薪酬管理与设计的目标与方向
当前企业所面临的环境变化越来越复杂，同业竞争剧烈，所带来的挑战势必是空前的。企业外部环境的变化，必然会促使企业内部的各种体制进行改革。由于对薪酬新的认识和企业管理环境的变化，薪酬管理的主要目的是想办法留住有价值的员工，特别是技术工作人员和生产骨干;同时，要出台激励员工的绩效配套政策，使其不断地提高生产效率。当然，企业薪酬管理要与国家的相关立法和规定相吻合，切实解决超时劳动问题和合理调整班组管理及倒班制度。任何一个企业都必须根据自己的薪酬预算来达到这些目标。但企业所面临的压力越来越大，企业必须使员工报酬成为有效的并且是企业有能力承担的花费。在大多数情况下，提供过高薪酬的企业将很难与付酬相对较低的企业进行竞争。因此，薪酬应该在本行业和本地区具有竞争力，这样的薪酬才能吸引力留住企业中有价值的员工。薪酬体系的设计要能够促使生产率的提高，有利于劳动成本的控制。当然，对于什么样的薪酬才能促使员工产生更大的干劲，并不能简单地认为就是高薪酬，但薪酬无疑是最重要的因素，而且也常常是员工不愿意呆在某一企业的借口。现在，对薪酬设计在促进生产率提高方面的作用，可以这样理解，仅仅依靠好的薪酬福利设计和管理是不能保证生产率的提高的，但是如果没有好的薪酬和福利，肯定达不到提高生產率的目的。可见，好的薪酬设计体系是提高生产率的必要条件。
3.薪酬管理要兼顾公平
合理而公平的报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷，因此公平付酬问题历来是薪酬理论争论的焦点之一。传统的理论将薪酬的公平绝对化，并将其等同于平等，使管理者茫然，也容易导致劳资争议。公平是指员工被公正对待的感受。公平分为外部公平和内部公平。外部公平是指企业员工所获得的报酬比得上其他企业相类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织确定所应显示出的外部公平程度。内部公平是指企业组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的报酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。任何领域的不公平，都会引起严重的后果，人们总存在这样一个心理：不患贫而患不均。如果员工感觉到了自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至会离开企业。无论是哪一个方面，都会损害组织的整体业绩。大多数员工对内部公平和外部公平都得很关心。根据员工关心的观点，内部报酬公平可能更重要一点。员工通常只对自己组织内部的工资支付事宜有较多的信息，并且由这些信息形成了公平与否的感觉。从另一个方面来说，组织为了保持持续发展的动力，必须在劳动力市场上具有竞争性。因此，必须对外部公平加以重点考虑。长期以来，如何保持公平一直是组织中的一个两难的问题。一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念。这一概念最早是针对性别公平提出的，用“可比价值”来解释公平付酬理论，着实说明了薪酬内涵正在向更深化的层次发展。其意义在于将公平化建立在更为宽泛的基础上，引导人们不再将公平与否的注意力放在对相同的职位上，而是对相似工作职位的评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活与现实。
4.结束语
薪酬管理制度的改革和创新，不单单是某个部门的某项工作，而是一个企业的战略目标的具体体现，是宏观的和全局性的，牵一发而动全身，因此，在向前发展的道路上，是一个漫长的探索的过程。企业的效益是其生存和发展的基础，一切的改革和创新都应该朝着有利于效益的目标方向上进行。加强薪酬管理的基础工作，要摸清每个岗位人员的具体情况，结合企业效益和生产经营的现实状况，参考同行业的薪酬水平和制度，细化薪酬管理规章制度。从提高企业的竞争力的目的出发，完善企业的绩效工资考核机制，做到工资能升能降，在好的环境下能够全力生产，努力争取效益最大化，在恶劣环境下，如遇到市场萎靡，没有工作量的时候，一方面要努力开拓市场，一方面要做好职工的培训学习和休假工作，必要时实行全企业薪酬联动，降低工资发放标准，以节约企业成本。未来的企业薪酬管理应该是更加人性化的，更加灵活的，同时又要能最大限度的激发员工的责任意识和对企业的归属感。有很多方法我们都可以去尝试，例如企业分红，工作量和效率的浮动考核制度，企业工龄激励制度，提高福利待遇和工作环境的改善等等。但都为了一个共同的目标，就是使企业能够更为高效的运行。
作者简介：
崔瑞田（1973—），女，山东省菏泽市人，大学本科，经济师。