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【摘 要】房地产企业要想获得长远的发展，就必须从细化企业的管理着手，将企业管理的重点放在对于项目成本的管理控制上，在房地产成本管控的过程中集思广益，建立完善的成本管理体系，确定成本管理流程，把握好项目设计、开发、结算等过程中的成本控制，这样房地产企业才能在激烈的市场经这个中获得更多的经济效益。本文探讨了房地产开发企业成本控制中的问题与对策。
【关键词】房地产；开发企业；成本控制；问题；对策
房地产项目开发成本管理控制，是一个多阶段的、动态的复杂过程，为了做好房地产开发项目的管理与成本控制，我们必须要树立企业的成本意识，做好开发过程各个环节的管理控制工作，建立一套完善的成本运行体系，这样才能在竞争中立于不败之地，并为企业赢取较大的利润空间。
一、房地产开发企业成本控制中存在的问题
1、没有完善的成本控制制度体系
很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，导致干多与干少没区别，干好与干坏也是同一个局面，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。因碍于情面对本该受处罚的人员只是批评一下了事。这种做法，只是安排了工作而对工作效果没有考核，或者只奖不罚而且奖罚不到位，有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。
2、成本管理方法相对落后
房地产企业传统的成本管理主要是依赖于财务部门的决算报告，但由于决算报告往往是在项目结束后才能出具，因此报告的时效性和实用性方面是较为薄弱的，它不能及时反映出项目在建设中存在的问题，也不能将成本管理的成果细化到每个阶段，因此这种方法是不能充分将成本控制的作用发挥出来的。由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。并且当前在房地产企业中普遍存在着一种较为落后的成本控制模式，即缺乏对于成本管理的事前预测和过程控制，因为传统的管理主要倾向于事中和事后的管理，忽略了最有价值性的事前管理，因此成本控制中所存在的根本问题一直得不到有效解决，也不能及时准确地发现原因何在，难以对症下药。
3、注重施工阶段成本，忽略前期准备阶段成本
房地产企业开发项目成本控制涉及多方面，但是，房地产企业在进行成本控制时往往重视项目的施工阶段成本控制，而对其他方面成本控制不够重视，尤其忽视前期的准备阶段成本控制。房地产企业往往重视显性成本的控制，这些成本的控制成功可以在项目开发过程中往往可以看到，房地产企业认为降低了施工阶段的成本，开发项目的成本就得到了控制，从而房地产的利润则得到了提高，而前期准备阶段的成本控制往往不加以重视，但这些隐性成本往往严重影响房地产开发项目的成本控制，在开发项目决策时，要根据开发项目的市场、技术、资源等因素进行综合考虑，而忽视了项目开发过程中隐形成本控制，往往不能正确判断所开发的项目经济是否合理，技术可否可行，这样对房地产企业进行项目开发成本控制是十分不利的。
二、提高房地产开发企业成本控制的对策
1、 加强房地产企业内部财务成本管理体系的构建与完善
房地产企业财务成本管理体系的完善主要是资金管理体系的健全与完善，它对房地产企业财务成本管理工作效率的提高起着积极地促进作用。例如：在对企业的资金进行预算管理时，工作人员必须准确的把握好本企业的收支情况，一定要做到及时核对每日的现金流量与月初的资金预算、日常财务管理工作与年度财务管理工作进行有机的结合。随着现代信息技术的高速发展与网络的迅速普及，房地产企业的财务管理一定要实现信息化管理，以网上银行与相关的财务核算系统为契机，建立一个真正符合本企业发展实际的资金预算控制、结算控制、决策控制的资金管理体系，实现对房地产企业财务成本的全程预警管理。
2、 科学的编排成本预算，并强化其执行力度
对成本进行控制的一项重要手段就是对成本加强预算管理，而要通过预算来实现成本管理的目标，企业首先就需要制定合理科学的预算方案。编制预算方案不仅仅是企业的财务部门需要做的工作，而是需要企业的各个部门把各自在一个完整的预算周期内成本控制数据，以及未来的工作任务与目标提供出来，然后在综合各个部门的建议来编制比较合理科学的预算方案，给企业进行成本控制提供一定的基础。除此之外，企业还要注意强化执行预算方案，以防止在实际中会有一些部门不能够遵循相应的预算要求，造成企业的预算管理流于形式，不能把成本控制落到实处。
3、做好招标环节的成本控制
在开发项目的设计方案确定以后，便可对该项目实施真正意义上的开发，首先就是对施工单位进行确定。通常施工单位的确定需要根据招投标文件，招投标的目的就是为了以最低的成本，来实现最高的施工标准。因此，在进行招标时，需要先对投标企业的资质、业绩、以及技术、管理水平等进行综合调查和评价，尽量选择规模较大，信誉较好以及建筑能力强的施工企业。在招投标过程中，房地产企业应该严格审查招标文件，在招投标过程中尽量考虑成本控制问题，以低成本为目标，签订细致而严谨的中标合同条款，避免由于合同中权责不清的问题而引起日后的纠纷，这样也能够为自身企业获取利益的保障。
4、项目施工阶段成本控制
前期工程费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门的协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标变为市场调控，开发商应确保其即符合政府要求，又满足项目开发利益。“三通一平”和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。对前期成本的控制除了沟通与预算之外，还需要采取以下措施：提高开发工程前期地质勘探工作准确性；实现设计方案优化；项目立项前就要确立成本控制；采用公开招标的方式降低前期成本费用。甲供材应由采购部门实施控制，制定具体的规章制度及控制措施。如电梯、水泵、配电箱等大型设备也应采取甲供形式，一则不会投入很多精力，二则可以节约很多支出。开发商可以采取招标形式，要求采购部门在招标计划中，明确招标原则，界定承包范围、甲供材的范围及主材的规格、品质、产品质量、售后服务及价格。通过引进多家供货商竞标后，择优确定和签约。针对因施工单位的原因虚增建安成本，应采取以下措施：组建专业的预算审计人员队伍或投资监理参与观察审计并进行监督；审计人员或监理人员应常驻施工现场进行动态监控；进行审计人员轮岗制度，避免与施工单位预算人员建立所谓的“友情”。
5、财务费用及税金的控制
在投资决策阶段要对财务费用做好充分估计，正确利用企业财务杠杆作用，在满足项目资金链连续性的前提下，最大限度的减少财务费用。税费的减免对于房地产开发企业来说是至关重要的，可以降低企业的开发成本，因此在投资决策前，要根据相关政策规定估算，努力获得政府支持。此外，还要预测其他一些因素的影响，如开发周期的变动等，确保项目成本最小化。项目成本控制的实施是实现企业组织目标、达到预期经济效益、提高竞争力的关键。房地产开发项目运作周期长、资金占用量大、成本核算多、投资风险高等特点，因此提高投资决策水平，加强成本控制就显得尤为重要。企业要组建一支高水平专业项目开发团队，提高成本控制管理水平，尽量避免风险，从而达到企业的预期经济效益。
综上所述，由于房地产企业利润空间不断缩小，房地产行业的竞争也越来越激烈，做好开发项目的成本控制，已经成为现阶段房地产企业实现经济利益最大化，保持良性发展的关键。房地产企业不仅要建立起完善的成本管理制度和体系，更要做好开发各个环节的成本控制与管理工作。同时，不断分析问题、积累经验，以便对成本控制措施进行改进和创新，为企业创造更多的经济效益提供保障。
参考文献：
[1]邹宇红.房地产财务成本管理问题及其应对措施[J].財经界（学术版）.2014（07）
[2]周汉唐.关于对房地产财务风险管理问题的探讨[J].中国外资. 2014（01）
[3]生宗阳.浅议房地产财务管理中的问题与建议[J].财经界（学术版）.2014（03）
[4]曾祥静.浅析房地产财务管理中存在的主要问题及对策[J].财经界（学术版）. 2013（06）
[5]周海波：浅析房地产企业的成本管理与控制[J].吉林省经济管理干部学院学报，2014（2）.
【关键词】房地产；开发企业；成本控制；问题；对策
房地产项目开发成本管理控制，是一个多阶段的、动态的复杂过程，为了做好房地产开发项目的管理与成本控制，我们必须要树立企业的成本意识，做好开发过程各个环节的管理控制工作，建立一套完善的成本运行体系，这样才能在竞争中立于不败之地，并为企业赢取较大的利润空间。
一、房地产开发企业成本控制中存在的问题
1、没有完善的成本控制制度体系
很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，导致干多与干少没区别，干好与干坏也是同一个局面，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。因碍于情面对本该受处罚的人员只是批评一下了事。这种做法，只是安排了工作而对工作效果没有考核，或者只奖不罚而且奖罚不到位，有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。
2、成本管理方法相对落后
房地产企业传统的成本管理主要是依赖于财务部门的决算报告，但由于决算报告往往是在项目结束后才能出具，因此报告的时效性和实用性方面是较为薄弱的，它不能及时反映出项目在建设中存在的问题，也不能将成本管理的成果细化到每个阶段，因此这种方法是不能充分将成本控制的作用发挥出来的。由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。并且当前在房地产企业中普遍存在着一种较为落后的成本控制模式，即缺乏对于成本管理的事前预测和过程控制，因为传统的管理主要倾向于事中和事后的管理，忽略了最有价值性的事前管理，因此成本控制中所存在的根本问题一直得不到有效解决，也不能及时准确地发现原因何在，难以对症下药。
3、注重施工阶段成本，忽略前期准备阶段成本
房地产企业开发项目成本控制涉及多方面，但是，房地产企业在进行成本控制时往往重视项目的施工阶段成本控制，而对其他方面成本控制不够重视，尤其忽视前期的准备阶段成本控制。房地产企业往往重视显性成本的控制，这些成本的控制成功可以在项目开发过程中往往可以看到，房地产企业认为降低了施工阶段的成本，开发项目的成本就得到了控制，从而房地产的利润则得到了提高，而前期准备阶段的成本控制往往不加以重视，但这些隐性成本往往严重影响房地产开发项目的成本控制，在开发项目决策时，要根据开发项目的市场、技术、资源等因素进行综合考虑，而忽视了项目开发过程中隐形成本控制，往往不能正确判断所开发的项目经济是否合理，技术可否可行，这样对房地产企业进行项目开发成本控制是十分不利的。
二、提高房地产开发企业成本控制的对策
1、 加强房地产企业内部财务成本管理体系的构建与完善
房地产企业财务成本管理体系的完善主要是资金管理体系的健全与完善，它对房地产企业财务成本管理工作效率的提高起着积极地促进作用。例如：在对企业的资金进行预算管理时，工作人员必须准确的把握好本企业的收支情况，一定要做到及时核对每日的现金流量与月初的资金预算、日常财务管理工作与年度财务管理工作进行有机的结合。随着现代信息技术的高速发展与网络的迅速普及，房地产企业的财务管理一定要实现信息化管理，以网上银行与相关的财务核算系统为契机，建立一个真正符合本企业发展实际的资金预算控制、结算控制、决策控制的资金管理体系，实现对房地产企业财务成本的全程预警管理。
2、 科学的编排成本预算，并强化其执行力度
对成本进行控制的一项重要手段就是对成本加强预算管理，而要通过预算来实现成本管理的目标，企业首先就需要制定合理科学的预算方案。编制预算方案不仅仅是企业的财务部门需要做的工作，而是需要企业的各个部门把各自在一个完整的预算周期内成本控制数据，以及未来的工作任务与目标提供出来，然后在综合各个部门的建议来编制比较合理科学的预算方案，给企业进行成本控制提供一定的基础。除此之外，企业还要注意强化执行预算方案，以防止在实际中会有一些部门不能够遵循相应的预算要求，造成企业的预算管理流于形式，不能把成本控制落到实处。
3、做好招标环节的成本控制
在开发项目的设计方案确定以后，便可对该项目实施真正意义上的开发，首先就是对施工单位进行确定。通常施工单位的确定需要根据招投标文件，招投标的目的就是为了以最低的成本，来实现最高的施工标准。因此，在进行招标时，需要先对投标企业的资质、业绩、以及技术、管理水平等进行综合调查和评价，尽量选择规模较大，信誉较好以及建筑能力强的施工企业。在招投标过程中，房地产企业应该严格审查招标文件，在招投标过程中尽量考虑成本控制问题，以低成本为目标，签订细致而严谨的中标合同条款，避免由于合同中权责不清的问题而引起日后的纠纷，这样也能够为自身企业获取利益的保障。
4、项目施工阶段成本控制
前期工程费用较为繁多，规定费率与实际收费有差异，开发商应注意同相关部门的协调。同时，随着政府职能的转变，许多规费由硬性指标变为市场调控，开发商应确保其即符合政府要求，又满足项目开发利益。“三通一平”和临时设施费应根据实际估算，并结合实际状况充分发挥临时设施对项目建设的相对永久性，从而相对降低开发成本。对前期成本的控制除了沟通与预算之外，还需要采取以下措施：提高开发工程前期地质勘探工作准确性；实现设计方案优化；项目立项前就要确立成本控制；采用公开招标的方式降低前期成本费用。甲供材应由采购部门实施控制，制定具体的规章制度及控制措施。如电梯、水泵、配电箱等大型设备也应采取甲供形式，一则不会投入很多精力，二则可以节约很多支出。开发商可以采取招标形式，要求采购部门在招标计划中，明确招标原则，界定承包范围、甲供材的范围及主材的规格、品质、产品质量、售后服务及价格。通过引进多家供货商竞标后，择优确定和签约。针对因施工单位的原因虚增建安成本，应采取以下措施：组建专业的预算审计人员队伍或投资监理参与观察审计并进行监督；审计人员或监理人员应常驻施工现场进行动态监控；进行审计人员轮岗制度，避免与施工单位预算人员建立所谓的“友情”。
5、财务费用及税金的控制
在投资决策阶段要对财务费用做好充分估计，正确利用企业财务杠杆作用，在满足项目资金链连续性的前提下，最大限度的减少财务费用。税费的减免对于房地产开发企业来说是至关重要的，可以降低企业的开发成本，因此在投资决策前，要根据相关政策规定估算，努力获得政府支持。此外，还要预测其他一些因素的影响，如开发周期的变动等，确保项目成本最小化。项目成本控制的实施是实现企业组织目标、达到预期经济效益、提高竞争力的关键。房地产开发项目运作周期长、资金占用量大、成本核算多、投资风险高等特点，因此提高投资决策水平，加强成本控制就显得尤为重要。企业要组建一支高水平专业项目开发团队，提高成本控制管理水平，尽量避免风险，从而达到企业的预期经济效益。
综上所述，由于房地产企业利润空间不断缩小，房地产行业的竞争也越来越激烈，做好开发项目的成本控制，已经成为现阶段房地产企业实现经济利益最大化，保持良性发展的关键。房地产企业不仅要建立起完善的成本管理制度和体系，更要做好开发各个环节的成本控制与管理工作。同时，不断分析问题、积累经验，以便对成本控制措施进行改进和创新，为企业创造更多的经济效益提供保障。
参考文献：
[1]邹宇红.房地产财务成本管理问题及其应对措施[J].財经界（学术版）.2014（07）
[2]周汉唐.关于对房地产财务风险管理问题的探讨[J].中国外资. 2014（01）
[3]生宗阳.浅议房地产财务管理中的问题与建议[J].财经界（学术版）.2014（03）
[4]曾祥静.浅析房地产财务管理中存在的主要问题及对策[J].财经界（学术版）. 2013（06）
[5]周海波：浅析房地产企业的成本管理与控制[J].吉林省经济管理干部学院学报，2014（2）.