Tesco在中国遇到了点麻烦。经验—那些帮它坐上全球三大零售商宝座的经验—则似乎毫无作用。
　　在9月中旬之前，Tesco将关闭四家中国门店，它们位于江苏、安徽和辽宁。2011年11月，它关闭了浙江绍兴和金华的另外两家门店。
　　每次关闭门店都会带来混乱，抢购潮无可避免。最近一次发生在辽宁铁岭。人们希望可以抢到更便宜的商品，最后却因为管理混乱发生了纠纷。
　　这些登上都市报的坏消息没有让Tesco体面地关闭门店。除此以外，还有更糟的。8月初，Tesco中国刚刚砍掉了地产部门，原隶属这个部门的所有人员被停职，高层全部换掉。早些时候，它还突然更换了中国区首席执行官。来自土耳其业务区域的Paul Ritchie接替了一年前上任的Tim Ashbown。而在此之前的惯例则是CEO起码要做满两年。
　　Tesco方面解释，调整是为了战略需要。但一个接近乐购的代理行人士却向《第一财经周刊》透露，一系列的调整源自于英国总部翠丰集团的不满。
　　2011年以来，受到经济下滑和消费低迷的影响，Tesco在中国的增幅下降明显。按今年4月发布的财报，Tesco中国在2011至2012财年的销售增长幅度从6.4%一路下滑到1.7%。
　　由于超市业务晚于家乐福、沃尔玛进入中国，错过了最好的发展时机，整体运营情况一直不甚理想，至今未盈利。
　　2004年Tesco参股乐购，曲线进入中国，并在2006年实现了对乐购的控股权。
　　2009年，Tesco在中国建立了商业地产部，希望可以在此有所作为。北京RET睿意德执行董事聂绮冰说，对零售企业而言，租赁经营是一种比较方便的方式，但同时，在租赁模式下，零售企业就不能享受到物业的升值。沃尔玛和家乐福在中国多为租赁，沃尔玛旗下的山姆会员则为购买地块的形式。
　　商业地产看着更有利可图。在此之前，超市经营被认为普遍利润率不到1.7%，即使像Tesco这样的跨国零售企业，利润率也不到3%。而在中国，商业地产运作的利润率在30%左右。
　　
　　一度，Tesco希望按照既定方针稳步前进，不管对手怎么做。它要照搬那些在其他国家的制胜法则—商业地产、便宜的商品和会员 制。
　　因此相较其他对手，Tesco在商业地产运作上最为激进。它曾开出20家综合体。但问题也随之而来。商业地产需要长期占用大量资金—通常每个综合体需要4亿元到7亿元的资金。这对于无法申请银行贷款的外资公司Tesco是一个极大的负担。
　　不仅如此，Tesco大多数的综合体都位于东北的三四线城市。过早布局消费能力还不够的城市为集团的回报带来了压力—乐购超市虽占据购物中心1/3的最佳位置，却只提供最低廉的租金，也无法号召更多的客流和销售提升周边商铺租金。
　　正是在商业地产上没有多少斩获，影响了Tesco中国与供应商以及客户的议价能力。这些又反过来影响了会员制的推广，何况还有山姆会员这个更早进入的虎视眈眈的对手。
　　按其财报，在中国以外的亚洲国家中，Tesco都稳居前两名。但在中国，Tesco乐购甚至没能挤进前三名。在中国连锁经营协会发布的《2011年主要外资连锁企业经营情况》里，Tesco乐购仅排第四，销售规模和门店数量与前三名的大润发、家乐福和沃尔玛相去甚远。
　　据上述人士透露，2011年，翠丰集团曾提醒中国业务区注意控制风险，提高名次，但效果甚微。现在，它的耐心消耗殆尽，集团要求Tesco中国结束此前的转型策略，重新回归到租赁发展的传统模式。
　　关店随之而来。这是Tesco的行事风格—利润指标定得高，一旦不达标，就会毫不犹豫地采取关店策略。
　　除了已经公布的四家门店关闭计划，不排除未来还会有更多的门店被关闭。加上地产部门的撤换，这些变动将涉及Tesco乐购约2/3的员工。
　　2011年主要外资连锁企业经营情况