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今年是鼎汉技术成立10周年。今年，董事长顾庆伟把公司总裁的位子给了职业经理人。他打算以后专心看路，执行的事交给下面的人去做。
股权要适度集中
顾庆伟不很赞成刚成立的公司股权过度分散。这大概源自他创业初期的切身体验。
2002年公司成立的时候，规模挺小，注册资金100万。3个创始人，股权基本上各占三分之一，相当于都是董事长加总经理；顾庆伟稍微多一点，33.4%。当时的业务主要是代理轨道交通行业的一些通信类产品。
做了两三年，3个人的意见开始不统一。顾庆伟觉得光做贸易没意思，虽然来钱快，但企业没价值。他看到中国轨道交通行业的发展机遇，想在信号电源这个细分市场深耕下去，开发出自己的产品。
顾庆伟出身华为，在那里工作了6年。华为人对技术和产品的专注给他留下了深刻印象。他也坚信，中国铁路和城市地铁的发展，与欧美日相比有很大差距，经济的发展必然要解决交通问题。
另外两个同伴不看好这个行业，又觉得搞开发、搞生产太复杂。他们选择退出，顾庆伟接手了公司。从2005年底开始，主要由他1个人在经营。
创业伙伴中途散伙给了顾庆伟一个教训：创业初期最好先选一个老大出来，如果是3个人，有一个人持股40%也行，50%也行。这样有利于决策，也有利于形成团队的凝聚力。人跟人在一起，一定会有矛盾分歧，股权上一定要形成一个良好的决策机制。
自己成为真正的老大之后，顾庆伟把跟轨道交通信号电源无关的业务全部砍掉，专注于这个细分市场的研发和拓展。市场也证明他的做法是正确的。鼎汉技术赶上了中国轨道交通大发展的好时机，京沪、京广、京九等六大干线，京沪、京广、郑西等几条高铁，北京、上海、广州、深圳等几大城市的地铁，都用到了鼎汉的产品。
“我们公司从成立就没有刻意说要上市，完全是水到渠成。我们2007年10月份做完股改，2008年创业板就已经有风声往外推了，推出来应该是2009年3月份，创业板推出来我们直接就奔创业板。”
话虽如此，为了上市，鼎汉还是做了一些工作。顾庆伟创业之前是北方华为财务总监。“董事长、总经理必须要懂财务，在公司架构、财务治理这方面，是非常有好处的，”顾庆伟说。起码就他自己来说，在股权架构的搭建上，他是花了点心思的。
2006年，顾庆伟成立鼎汉电气，出资人是他和夫人，注册资本300万元。后来进行了股权转让，其夫人自己退出，顾庆伟持有82.64%的股份，是控股股东，另外两位自然人持有余下的股份。
随后，又经过一番与鼎汉技术的转让，到上市时，鼎汉电气成为鼎汉技术的控股股东，占股37.52%。顾庆伟是鼎汉技术第二大股东，持有33.02%的股份。顾庆伟间接和直接持有鼎汉技术的股票，是实际控制人。
股改时，鼎汉技术还引进了机构投资者：中国风险投资公司、中国宝安集团控股有限公司和兴烨创业投资有限公司。这样，鼎汉技术上市前的股权结构就是：一个母公司（37.52%），3个机构投资者（共计大约8.5%），顾庆伟（33.02%）和几位持股的高管（共计大约20%）。
顾庆伟说，设立母公司是为了将来进行一些行业内的相关性投资。而风投不仅能带来资金，还能提供一些战略上、行业上的建议。其中一家风投对轨道交通行业也很感兴趣，天天在看这个产业，就给鼎汉科技提了些好的建议。“具体的管理上我认为不会有什么作用，因为他们毕竟是搞投资的，对实体管理可能还没弄明白。”
客观上风险投资还有一个作用，就是敦促企业的管理更加规范。“上市之前，你的报表是自己在看。风投进来了，你的季报、半年报、年报都要给投资者看。”
用人要充分授权
去年，顾庆伟发现有一个商业机会，于是提出来在董事会的战略委员会表决。除了另外一位董事赞成，其他人都反对。议题被搁置下来。“过不了那就过不了吧。”顾庆伟并不介意。
虽然是大股东和董事长，但在董事会决策时，顾庆伟似乎并没有什么“特权”。鼎汉技术的董事会一共9个人，其中3位独立董事，1位来自母公司鼎汉电气的董事，其余4位都是鼎汉技术的高管，总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监和商务总监，都在董事会里。在董事会权限范围内的决策，一人一票。“这保证我们决策好多东西不会出现重大失误，”顾庆伟说。
他相信集体智慧。“我们每做一个决策，都会从财务、市场等各个角度考虑一下，讲讲公司会面临的风险，这样大的方向就不会有什么问题。”或许是做过多年财务，顾庆伟略显保守，但他并不认为这是坏事。“在经济不好的时候，保守一点是对的。将来好的时候，你的步子迈得太大，太激进，太为了效益而效益，也会很麻烦。”
过去，顾庆伟既是董事长又是总裁，又决策又执行。“我今年把总裁辞掉了，专门做董事长，带董事会。”现在他给自己划定的“地盘”是：公司战略制定、队伍培养和文化建设。新上任的总裁在鼎汉技术干过两年多的副总裁，技术出身，同样来自华为。日常经营、日常管理都是总裁去做。顾庆伟说：“动嘴的我在干，动手的他在干。”
他花了快10个月时间完成角色的过渡。虽然难免有手痒的时候，但他想得明白，也就能够慢慢放开，慢慢开始喜欢和享受自己的新角色。
今年公司好多签字，顾庆伟都不签了。“去年什么报销、什么费用、什么投入，好多是我签，其实在我签之前已经有好几个人都签了。最清楚情况的是第一个人，但是要承担责任的往往是最后一个人。”
顾庆伟知道，签字流程越长，越难以分清责任，过程流于形式，失去效率。
“如果公司的事都是董事长干了，那多累。下面的人没有锻炼的机会，成长不起来，你就永远这么累。你的精力也有限，很多事想管也管不好，累也白累。”
授权的基础是信任。顾庆伟觉得，信任首先来自自己。“你今天对这个人不放心，明天对那个人不放心，将来跟这些人之间就会有隔阂、矛盾和冲突，大家就很难把工作做好。你越是放心，越信任他，他也就越信任你，越能够把工作做好。”
鼎汉技术也有制度保障。首先是划清权限范围，哪些权限是经营班子、是总裁的，哪些权限是副总裁的，哪些权限是在董事长这里的，通过内部的一些机制，基本保证分工明确。
“我是很尊重总裁的。因为你是考核他，如果你不给他这些权力，不给他搭队伍的权利，投入的权利，将来他是很难完成目标的。只要是他的权限能做出决定的事，我一般不会插手。”
顾庆伟还打算明年加强审计力量。不仅是对财务的审计，更重要的是对业务的审计。比如业务本身做得合不合理，是不是足够有效率等等，让放出去的权力产生真实的绩效。
他觉得自己现在轻松多了：原来是董事长兼总裁自己考自己，挺麻烦的。现在的任务简单多了，制定目标，让员工去干。他相信这样对企业将来的发展是有好处的。
股权要适度集中
顾庆伟不很赞成刚成立的公司股权过度分散。这大概源自他创业初期的切身体验。
2002年公司成立的时候，规模挺小，注册资金100万。3个创始人，股权基本上各占三分之一，相当于都是董事长加总经理；顾庆伟稍微多一点，33.4%。当时的业务主要是代理轨道交通行业的一些通信类产品。
做了两三年，3个人的意见开始不统一。顾庆伟觉得光做贸易没意思，虽然来钱快，但企业没价值。他看到中国轨道交通行业的发展机遇，想在信号电源这个细分市场深耕下去，开发出自己的产品。
顾庆伟出身华为，在那里工作了6年。华为人对技术和产品的专注给他留下了深刻印象。他也坚信，中国铁路和城市地铁的发展，与欧美日相比有很大差距，经济的发展必然要解决交通问题。
另外两个同伴不看好这个行业，又觉得搞开发、搞生产太复杂。他们选择退出，顾庆伟接手了公司。从2005年底开始，主要由他1个人在经营。
创业伙伴中途散伙给了顾庆伟一个教训：创业初期最好先选一个老大出来，如果是3个人，有一个人持股40%也行，50%也行。这样有利于决策，也有利于形成团队的凝聚力。人跟人在一起，一定会有矛盾分歧，股权上一定要形成一个良好的决策机制。
自己成为真正的老大之后，顾庆伟把跟轨道交通信号电源无关的业务全部砍掉，专注于这个细分市场的研发和拓展。市场也证明他的做法是正确的。鼎汉技术赶上了中国轨道交通大发展的好时机，京沪、京广、京九等六大干线，京沪、京广、郑西等几条高铁，北京、上海、广州、深圳等几大城市的地铁，都用到了鼎汉的产品。
“我们公司从成立就没有刻意说要上市，完全是水到渠成。我们2007年10月份做完股改，2008年创业板就已经有风声往外推了，推出来应该是2009年3月份，创业板推出来我们直接就奔创业板。”
话虽如此，为了上市，鼎汉还是做了一些工作。顾庆伟创业之前是北方华为财务总监。“董事长、总经理必须要懂财务，在公司架构、财务治理这方面，是非常有好处的，”顾庆伟说。起码就他自己来说，在股权架构的搭建上，他是花了点心思的。
2006年，顾庆伟成立鼎汉电气，出资人是他和夫人，注册资本300万元。后来进行了股权转让，其夫人自己退出，顾庆伟持有82.64%的股份，是控股股东，另外两位自然人持有余下的股份。
随后，又经过一番与鼎汉技术的转让，到上市时，鼎汉电气成为鼎汉技术的控股股东，占股37.52%。顾庆伟是鼎汉技术第二大股东，持有33.02%的股份。顾庆伟间接和直接持有鼎汉技术的股票，是实际控制人。
股改时，鼎汉技术还引进了机构投资者：中国风险投资公司、中国宝安集团控股有限公司和兴烨创业投资有限公司。这样，鼎汉技术上市前的股权结构就是：一个母公司（37.52%），3个机构投资者（共计大约8.5%），顾庆伟（33.02%）和几位持股的高管（共计大约20%）。
顾庆伟说，设立母公司是为了将来进行一些行业内的相关性投资。而风投不仅能带来资金，还能提供一些战略上、行业上的建议。其中一家风投对轨道交通行业也很感兴趣，天天在看这个产业，就给鼎汉科技提了些好的建议。“具体的管理上我认为不会有什么作用，因为他们毕竟是搞投资的，对实体管理可能还没弄明白。”
客观上风险投资还有一个作用，就是敦促企业的管理更加规范。“上市之前，你的报表是自己在看。风投进来了，你的季报、半年报、年报都要给投资者看。”
用人要充分授权
去年，顾庆伟发现有一个商业机会，于是提出来在董事会的战略委员会表决。除了另外一位董事赞成，其他人都反对。议题被搁置下来。“过不了那就过不了吧。”顾庆伟并不介意。
虽然是大股东和董事长，但在董事会决策时，顾庆伟似乎并没有什么“特权”。鼎汉技术的董事会一共9个人，其中3位独立董事，1位来自母公司鼎汉电气的董事，其余4位都是鼎汉技术的高管，总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监和商务总监，都在董事会里。在董事会权限范围内的决策，一人一票。“这保证我们决策好多东西不会出现重大失误，”顾庆伟说。
他相信集体智慧。“我们每做一个决策，都会从财务、市场等各个角度考虑一下，讲讲公司会面临的风险，这样大的方向就不会有什么问题。”或许是做过多年财务，顾庆伟略显保守，但他并不认为这是坏事。“在经济不好的时候，保守一点是对的。将来好的时候，你的步子迈得太大，太激进，太为了效益而效益，也会很麻烦。”
过去，顾庆伟既是董事长又是总裁，又决策又执行。“我今年把总裁辞掉了，专门做董事长，带董事会。”现在他给自己划定的“地盘”是：公司战略制定、队伍培养和文化建设。新上任的总裁在鼎汉技术干过两年多的副总裁，技术出身，同样来自华为。日常经营、日常管理都是总裁去做。顾庆伟说：“动嘴的我在干，动手的他在干。”
他花了快10个月时间完成角色的过渡。虽然难免有手痒的时候，但他想得明白，也就能够慢慢放开，慢慢开始喜欢和享受自己的新角色。
今年公司好多签字，顾庆伟都不签了。“去年什么报销、什么费用、什么投入，好多是我签，其实在我签之前已经有好几个人都签了。最清楚情况的是第一个人，但是要承担责任的往往是最后一个人。”
顾庆伟知道，签字流程越长，越难以分清责任，过程流于形式，失去效率。
“如果公司的事都是董事长干了，那多累。下面的人没有锻炼的机会，成长不起来，你就永远这么累。你的精力也有限，很多事想管也管不好，累也白累。”
授权的基础是信任。顾庆伟觉得，信任首先来自自己。“你今天对这个人不放心，明天对那个人不放心，将来跟这些人之间就会有隔阂、矛盾和冲突，大家就很难把工作做好。你越是放心，越信任他，他也就越信任你，越能够把工作做好。”
鼎汉技术也有制度保障。首先是划清权限范围，哪些权限是经营班子、是总裁的，哪些权限是副总裁的，哪些权限是在董事长这里的，通过内部的一些机制，基本保证分工明确。
“我是很尊重总裁的。因为你是考核他，如果你不给他这些权力，不给他搭队伍的权利，投入的权利，将来他是很难完成目标的。只要是他的权限能做出决定的事，我一般不会插手。”
顾庆伟还打算明年加强审计力量。不仅是对财务的审计，更重要的是对业务的审计。比如业务本身做得合不合理，是不是足够有效率等等，让放出去的权力产生真实的绩效。
他觉得自己现在轻松多了：原来是董事长兼总裁自己考自己，挺麻烦的。现在的任务简单多了，制定目标，让员工去干。他相信这样对企业将来的发展是有好处的。