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店员应该算是我们接触最多的快时尚行业人员，他们和传统服装店的人不太一样—他们不会主动向你销售服装，有一套自己流程化的工作模式处理随时都在发生的问题。
其实追溯起来，快时尚行进入中国的时间只有10年不到，在一线城市获得成功之后ZARA、H&M、优衣库等在2010年之后在新一线城市开始了一轮更迅速的扩张。它们在打破了传统经销商的服装零售模式的同时，也自己培养了一批新的人才。
“它们对于二三线市场的零售人才培养的贡献很明显。以前奢侈品公司要从一线城市派驻零售人员，现在它们已经学会从快时尚公司挖人。”Lloyd Morgan Executive消费品市场和销售行业的副总监何川舟告诉《第一财经周刊》。
快速膨胀的快时尚行业提供了大量的职业机会，以H&M为例，它们今年将进一步扩大在中国市场的发展计划，对人才需求量也相应增加。“因为它很新、发展很快，所以能为员工提供更多的晋升空间。”中智人力资本调研与数据服务中心产品总监庞丽敏告诉《第一财经周刊》。
H&M大中华及东南亚区人事经理张志胜就是个很好的例子，他在2007年H&M刚进入中国时成为其第一家门店的楼面经理，几年时间他就从门店转型为人事，并成为大中华及东南亚的人事负责人。而在这之前，他是家乐福一家门店的楼面经理—这样的例子在H&M还有很多。
这是一个好的契机，对于年轻人而言，有足够多的培训，甚至可以飞到海外分店交流；有更多的职业发展可能性，可以做你想做的任何工作。而相对地，压力、工作量都是你需要承受的，这就是快时尚。
如果你正打算加入这个行业，或许可以从本期H&M对于员工的管理策略里找到一些答案。
A
你是不是H&M的人？
在H&M的招聘标准里，性格和价值观是最被它们看中的特性，公司内部有这样一句话：“Hire by personality， train by skills”，无论你应聘的是店员还是管理层。
坦率、真诚、开放式思维是H&M判断一个应聘者是否是它们需要的人的依据。对于它们来说，学历、工作经验、能力等因素当然重要，但当你的价值观和能力有冲突的时候，起到决定性因素的往往还是前者。“能力不足我们可以提供培训，但价值观不一样就很难一起工作。”H&M大中华及东南亚区人事经理张志胜这样解释。
这种价值观具体体现在对于H&M精神的认同上。在公司官网的招聘界面里，有一项名为“你认可H&M精神吗？”的在线测试，包含了9道题，设立了几个不同的店内场景，让你选择解决方案，目前来说这个测试只是在尝试阶段，它并没有最终分数，也暂不会影响你的工作申请，它的作用在于你可以从每道题最后的“反馈”中看到H&M处理问题的方式。
所以在保证价值观统一的前提下，H&M的招聘流程就变得没那么复杂，除了比如内部预算控制（Controllers）这样比较专业的职位需要笔试外，目前大部分职位的招聘流程只有面试。
店长以下职位的面试
出于招聘效率的考虑，店长以下的职位只需要经过一轮面试，由区域人事直接决定是否录用。他们喜欢抛出一些引导性的开放式问题，并尽量让你多说，表达自己的真实想法。
举例来说，你可能会被问到之前在工作中遇到的困难，HR会看你在遇到困难时的解决方式，是与团队沟通合作，还是自己独立完成，你的表达是否只顾着突出自己的能力等等。而他们显然更希望你能够坦率且有更多的合作精神。
管理层的面试
价值观和思维方式对于管理层来说更加重要，因此管理层往往需要经过更多考核。除了面试官的面试，H&M正在考虑是否引入具有统一标准的性格测试，而在海外市场，它们则会用做游戏的方式，游戏持续5个小时，其间对候选人进行性格和价值观测试。
B
行业普遍设有全面的培训体系
快时尚的入职门槛并不高，这是大部分人的印象，所以入职以后，员工会面对非常系统化的培训体系。以H&M为例，它们的培训从员工入职之后几乎就没间断过，并且培训种类一直伴随着你的职业路径。对于它们来说，性格合适了，其他都可以培养。为了让这件事更可持续，H&M建立了TTT（Train the trainers）计划，培训由员工完成，有意愿成为培训师的员工只需通过现有培训师的面试认可，就可以成为相应岗位的培训师。为了让员工得到更好的培训，2年前它们还把所有的英文培训资料翻译成中文，而这份培训资料目前已有34个语言版本。
H&M的培训分为三大种：针对所有员工的H&M Specifics、针对业务单位的培训Unit Specifics，以及针对管理层以及潜在管理层的Role Specifics课程培训，而培训的方法有很多，学习、轮岗，甚至为了开拓员工视野，将他们派去海外分店进行交流培训也是方式之一。
H&M Specifics
针对所有入职的新员工，除了介绍H&M之外，它还包括了1至2周的门店培训，它们在意员工的门店经验，就连CEO每年都会在门店工作一天，因此在H&M，设计师、市场部、行政部等所在的办公室都叫Support Office，因为门店服务才是公司的核心。
Unit Specifics
针对零售、产品、生产、采购等具体专业职能，其中店长的培训时间长达3个月，培训包括2周的销售顾问、2周的收银、3周的陈列、4周的楼面经理，以及之后1个月的店长实习。对于店员，几乎每两周都会有跟着推广活动进行的滚动式培训。 Role Specifics
从2013年开始推出的针对亚太地区员工的管理课程，区域经理以上的职位以及优秀的门店经理都有机会参加。培训分为3期，包括商业环境、领导力及管理，品牌和传播三大课，以及最后的毕业论文。培训每期3天，该课程分别在香港、广州和上海举办，跨度6个月。
C
层级关系相对会更简单
在H&M的办公室里，没有考勤打卡机；门店收银员收错钱也不会被扣工资—这些都基于它们“相信人”的原则。“我们相信人们犯错误不是恶意的，所以惩罚并不是解决问题的最好方式。”张志胜说。
因为团队之间有了这种信任感，公司才能以一种简单的层级关系相互合作。H&M的层级关系更偏向矩阵式的结构：当多个不同级别的人去完成一项临时任务时，他们之间就不存在完全的上下级关系，而是像团队一样互相妥协达成共识，如果最终没能很好地解决，临时任务组的每个成员都要承担责任。这种简单的层级关系让无论哪个级别的员工都有权力向高层提出建议，也使得团队内部的决策能被更快地落实。H&M的创始人Erling Persson在1970年代跟当年的瑞典财务部长的谈话中曾说过这样的内容：“决策的时间必须短，不能给员工封闭的感觉，要有团队合作精神，每个人的每个问题都应该得到是或者否的回答。”
D
提供开放的职业发展平台
与一些大公司会帮员工做好明确的职业规划的做法不同，H&M并不帮员工做好预先设定，它们搭建了一个公开的平台，让机会面向公司所有的员工，甚至鼓励他们交叉式地选择新的方向。
这在快时尚行业中并不普遍。“一线员工转去做市场、人事往往在丝芙兰、星巴克、商超行业中更常见，但这个机制只有在欧系的快时尚公司中才有，亚系和美系的快时尚还是把运营和支持分开的。”何川舟说。但在何川舟看来，这样跨职位的机制更加合理。
在H&M内部每周发行的Shop Info 上，除了回顾前一周的公司事务外，还设有专门的职位招聘栏目，第一时间把空缺岗位发布给内部员工。任何岗位的员工在和直属领导沟通之后，都可以自己申请，而直属领导也会将对该员工的评价反馈给员工本人以及人事参考。
所以在H&M能看到各种跨职位发展的例子：Showroom助手Williams曾是门店的兼职销售员；张志胜的7个下属中有5个来自其他部门，而非人力资源出身。在H&M，店长、公关、买手、物流统筹、人事等各种岗位都有相互跨越的机会，只要你敢尝试并做好准备。
主动申请的制度从2010年开始形成，在这之前，H&M的内部晋升也是依照传统的领导指定模式。“那时公司规模比较小，领导对每个人都很熟悉，所以指派会经常发生。但后来门店进入迅速扩张阶段，指派推荐已经不再是一个公平的晋升机制。”张志胜说。
不过无论是主动申请还是内部提拔，对想要晋升的员工而言，门店运营经验很重要，就连人事部门都与运营紧密结合。张志胜认为，正是因为曾经在门店工作过几年他才真正理解在KPI的背后除了能力因素之外，还有情绪、沟通、团队气氛、工资待遇等各方面原因。
它们也给员工分了职业阶段：Team Belonging和Role Finding。在前一个阶段，它们只希望能尽量让员工找到归属感；而在后一个阶段，它们才鼓励员工寻找适合自己的岗位，根据自己的特点和兴趣选择职业发展。
快时尚的人才保留法
零售业从来都是流动率非常高的行业，尤其在时尚零售业中，据庞丽敏介绍，店长以下人员的流动率高达40%至50%。H&M也一直在做这方面的调整和努力。
尊重员工实际需求
薪资福利永远不可能让所有人满意，H&M的处理方式是多听员工的意见。比如因为员工反应杭州消费成本接近一线城市，因此它们现在已将杭州门店的薪资按照一线城市来计算。
目前张志胜还在计划一种新的方式：根据不同群体需求来制订不同的福利方案，“不同群体的员工对于工资福利的需求是不一样的，比如店长以下的年轻人更看重的是税后实际到手的收入，他们感受不到也不需要公司对他们的额外付出，而管理更看重的是医疗等其他福利以及收入的稳定性。”张志胜也认为这种办法要真正实施还需要时间。
收益分红
2010年H&M推出了面向全球所有员工的一项激励计划。创始人Persson家族向第三方瑞典基金会Stiftelsen H&M Incentive Program捐赠了约400万股H&M股份，价值约10亿瑞典克朗（基于2010年9月6日的股价）。工作年限超过5年的员工每年都能从这个基金会获益，每年发放的总金额相当于上一年股息增加额的10%。
为了保证员工之间的平等，这个激励计划的发放与职务和工资水平无关，工作年限是唯一的金额发放考量标准，也就是说不管你是什么职位或薪酬，你都会和与你工作年限相同的员工拿到一样的份额收益。据张志胜透露，从2011年该计划开始实施至今，他的账户已经有超过2万元人民币。这笔额外的收入可以在工作满10年后领取，也可以选择在62岁退休的时候一次性领取，以他为例，即便2021年以后跳槽，他也可以持续享受这份收益。
其实追溯起来，快时尚行进入中国的时间只有10年不到，在一线城市获得成功之后ZARA、H&M、优衣库等在2010年之后在新一线城市开始了一轮更迅速的扩张。它们在打破了传统经销商的服装零售模式的同时，也自己培养了一批新的人才。
“它们对于二三线市场的零售人才培养的贡献很明显。以前奢侈品公司要从一线城市派驻零售人员，现在它们已经学会从快时尚公司挖人。”Lloyd Morgan Executive消费品市场和销售行业的副总监何川舟告诉《第一财经周刊》。
快速膨胀的快时尚行业提供了大量的职业机会，以H&M为例，它们今年将进一步扩大在中国市场的发展计划，对人才需求量也相应增加。“因为它很新、发展很快，所以能为员工提供更多的晋升空间。”中智人力资本调研与数据服务中心产品总监庞丽敏告诉《第一财经周刊》。
H&M大中华及东南亚区人事经理张志胜就是个很好的例子，他在2007年H&M刚进入中国时成为其第一家门店的楼面经理，几年时间他就从门店转型为人事，并成为大中华及东南亚的人事负责人。而在这之前，他是家乐福一家门店的楼面经理—这样的例子在H&M还有很多。
这是一个好的契机，对于年轻人而言，有足够多的培训，甚至可以飞到海外分店交流；有更多的职业发展可能性，可以做你想做的任何工作。而相对地，压力、工作量都是你需要承受的，这就是快时尚。
如果你正打算加入这个行业，或许可以从本期H&M对于员工的管理策略里找到一些答案。
A
你是不是H&M的人？
在H&M的招聘标准里，性格和价值观是最被它们看中的特性，公司内部有这样一句话：“Hire by personality， train by skills”，无论你应聘的是店员还是管理层。
坦率、真诚、开放式思维是H&M判断一个应聘者是否是它们需要的人的依据。对于它们来说，学历、工作经验、能力等因素当然重要，但当你的价值观和能力有冲突的时候，起到决定性因素的往往还是前者。“能力不足我们可以提供培训，但价值观不一样就很难一起工作。”H&M大中华及东南亚区人事经理张志胜这样解释。
这种价值观具体体现在对于H&M精神的认同上。在公司官网的招聘界面里，有一项名为“你认可H&M精神吗？”的在线测试，包含了9道题，设立了几个不同的店内场景，让你选择解决方案，目前来说这个测试只是在尝试阶段，它并没有最终分数，也暂不会影响你的工作申请，它的作用在于你可以从每道题最后的“反馈”中看到H&M处理问题的方式。
所以在保证价值观统一的前提下，H&M的招聘流程就变得没那么复杂，除了比如内部预算控制（Controllers）这样比较专业的职位需要笔试外，目前大部分职位的招聘流程只有面试。
店长以下职位的面试
出于招聘效率的考虑，店长以下的职位只需要经过一轮面试，由区域人事直接决定是否录用。他们喜欢抛出一些引导性的开放式问题，并尽量让你多说，表达自己的真实想法。
举例来说，你可能会被问到之前在工作中遇到的困难，HR会看你在遇到困难时的解决方式，是与团队沟通合作，还是自己独立完成，你的表达是否只顾着突出自己的能力等等。而他们显然更希望你能够坦率且有更多的合作精神。
管理层的面试
价值观和思维方式对于管理层来说更加重要，因此管理层往往需要经过更多考核。除了面试官的面试，H&M正在考虑是否引入具有统一标准的性格测试，而在海外市场，它们则会用做游戏的方式，游戏持续5个小时，其间对候选人进行性格和价值观测试。
B
行业普遍设有全面的培训体系
快时尚的入职门槛并不高，这是大部分人的印象，所以入职以后，员工会面对非常系统化的培训体系。以H&M为例，它们的培训从员工入职之后几乎就没间断过，并且培训种类一直伴随着你的职业路径。对于它们来说，性格合适了，其他都可以培养。为了让这件事更可持续，H&M建立了TTT（Train the trainers）计划，培训由员工完成，有意愿成为培训师的员工只需通过现有培训师的面试认可，就可以成为相应岗位的培训师。为了让员工得到更好的培训，2年前它们还把所有的英文培训资料翻译成中文，而这份培训资料目前已有34个语言版本。
H&M的培训分为三大种：针对所有员工的H&M Specifics、针对业务单位的培训Unit Specifics，以及针对管理层以及潜在管理层的Role Specifics课程培训，而培训的方法有很多，学习、轮岗，甚至为了开拓员工视野，将他们派去海外分店进行交流培训也是方式之一。
H&M Specifics
针对所有入职的新员工，除了介绍H&M之外，它还包括了1至2周的门店培训，它们在意员工的门店经验，就连CEO每年都会在门店工作一天，因此在H&M，设计师、市场部、行政部等所在的办公室都叫Support Office，因为门店服务才是公司的核心。
Unit Specifics
针对零售、产品、生产、采购等具体专业职能，其中店长的培训时间长达3个月，培训包括2周的销售顾问、2周的收银、3周的陈列、4周的楼面经理，以及之后1个月的店长实习。对于店员，几乎每两周都会有跟着推广活动进行的滚动式培训。 Role Specifics
从2013年开始推出的针对亚太地区员工的管理课程，区域经理以上的职位以及优秀的门店经理都有机会参加。培训分为3期，包括商业环境、领导力及管理，品牌和传播三大课，以及最后的毕业论文。培训每期3天，该课程分别在香港、广州和上海举办，跨度6个月。
C
层级关系相对会更简单
在H&M的办公室里，没有考勤打卡机；门店收银员收错钱也不会被扣工资—这些都基于它们“相信人”的原则。“我们相信人们犯错误不是恶意的，所以惩罚并不是解决问题的最好方式。”张志胜说。
因为团队之间有了这种信任感，公司才能以一种简单的层级关系相互合作。H&M的层级关系更偏向矩阵式的结构：当多个不同级别的人去完成一项临时任务时，他们之间就不存在完全的上下级关系，而是像团队一样互相妥协达成共识，如果最终没能很好地解决，临时任务组的每个成员都要承担责任。这种简单的层级关系让无论哪个级别的员工都有权力向高层提出建议，也使得团队内部的决策能被更快地落实。H&M的创始人Erling Persson在1970年代跟当年的瑞典财务部长的谈话中曾说过这样的内容：“决策的时间必须短，不能给员工封闭的感觉，要有团队合作精神，每个人的每个问题都应该得到是或者否的回答。”
D
提供开放的职业发展平台
与一些大公司会帮员工做好明确的职业规划的做法不同，H&M并不帮员工做好预先设定，它们搭建了一个公开的平台，让机会面向公司所有的员工，甚至鼓励他们交叉式地选择新的方向。
这在快时尚行业中并不普遍。“一线员工转去做市场、人事往往在丝芙兰、星巴克、商超行业中更常见，但这个机制只有在欧系的快时尚公司中才有，亚系和美系的快时尚还是把运营和支持分开的。”何川舟说。但在何川舟看来，这样跨职位的机制更加合理。
在H&M内部每周发行的Shop Info 上，除了回顾前一周的公司事务外，还设有专门的职位招聘栏目，第一时间把空缺岗位发布给内部员工。任何岗位的员工在和直属领导沟通之后，都可以自己申请，而直属领导也会将对该员工的评价反馈给员工本人以及人事参考。
所以在H&M能看到各种跨职位发展的例子：Showroom助手Williams曾是门店的兼职销售员；张志胜的7个下属中有5个来自其他部门，而非人力资源出身。在H&M，店长、公关、买手、物流统筹、人事等各种岗位都有相互跨越的机会，只要你敢尝试并做好准备。
主动申请的制度从2010年开始形成，在这之前，H&M的内部晋升也是依照传统的领导指定模式。“那时公司规模比较小，领导对每个人都很熟悉，所以指派会经常发生。但后来门店进入迅速扩张阶段，指派推荐已经不再是一个公平的晋升机制。”张志胜说。
不过无论是主动申请还是内部提拔，对想要晋升的员工而言，门店运营经验很重要，就连人事部门都与运营紧密结合。张志胜认为，正是因为曾经在门店工作过几年他才真正理解在KPI的背后除了能力因素之外，还有情绪、沟通、团队气氛、工资待遇等各方面原因。
它们也给员工分了职业阶段：Team Belonging和Role Finding。在前一个阶段，它们只希望能尽量让员工找到归属感；而在后一个阶段，它们才鼓励员工寻找适合自己的岗位，根据自己的特点和兴趣选择职业发展。
快时尚的人才保留法
零售业从来都是流动率非常高的行业，尤其在时尚零售业中，据庞丽敏介绍，店长以下人员的流动率高达40%至50%。H&M也一直在做这方面的调整和努力。
尊重员工实际需求
薪资福利永远不可能让所有人满意，H&M的处理方式是多听员工的意见。比如因为员工反应杭州消费成本接近一线城市，因此它们现在已将杭州门店的薪资按照一线城市来计算。
目前张志胜还在计划一种新的方式：根据不同群体需求来制订不同的福利方案，“不同群体的员工对于工资福利的需求是不一样的，比如店长以下的年轻人更看重的是税后实际到手的收入，他们感受不到也不需要公司对他们的额外付出，而管理更看重的是医疗等其他福利以及收入的稳定性。”张志胜也认为这种办法要真正实施还需要时间。
收益分红
2010年H&M推出了面向全球所有员工的一项激励计划。创始人Persson家族向第三方瑞典基金会Stiftelsen H&M Incentive Program捐赠了约400万股H&M股份，价值约10亿瑞典克朗（基于2010年9月6日的股价）。工作年限超过5年的员工每年都能从这个基金会获益，每年发放的总金额相当于上一年股息增加额的10%。
为了保证员工之间的平等，这个激励计划的发放与职务和工资水平无关，工作年限是唯一的金额发放考量标准，也就是说不管你是什么职位或薪酬，你都会和与你工作年限相同的员工拿到一样的份额收益。据张志胜透露，从2011年该计划开始实施至今，他的账户已经有超过2万元人民币。这笔额外的收入可以在工作满10年后领取，也可以选择在62岁退休的时候一次性领取，以他为例，即便2021年以后跳槽，他也可以持续享受这份收益。