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【摘要】完善的激励约束机制是现代企业制度活力的源泉，是国有企业建立和完善科学的法人治理结构变革成功的保证，本文从国有企业激励机制存在的问题入手，分析其产生的根源及提出了相应的对策。
【关键词】激励机制 代理问题原因 对策
一、国有企业激励机制的现状
1、代理问题的存在。产权结构设置的不合理和激励约束机制的不健全导致的代理问题日益严重：国有企业从产权关系讲，本质上属全体人民所有，具有高度的社会性，因而客观上决定国有企业所有权的只能由国家政府代表全体人民行使，但国家并非个人化的代表，所以必须委托特定的自然人来经营国有企业。这样不可避免的产生所有权的缺位，从而造成经营权的强化和所有权的弱化，也即：日本学者青木昌彦所称的：“内部人控制”。在“内部人控制”的情况下，由于缺乏一个健全的激励约束机制，企业经营者为了短期的利益而将大量的资源进行非生产性配置，从而扩大自己的控制权益，造成目前国有企业权责不对称的局面。企业激励约束机制越不健全，代理人偏离委托人的(股东)的目标越严重。
2、现有激励制度效果不理想。由于现有激励制度在制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性，无论是组织思想宣传、劳动模范表彰，还是各种“物质刺激”或是规章制度约束，都是由于没有一个良性运转的激励和约束制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果是拥有人力资本的人缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。据相关统计，有的国有企业流失员工多达百分之六十，而外资企业和私营企业中，高级管理人员、技术人员和技工70％以上来自国有企业。经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其他企业入股去了。国有企业的经营者带着管理经验、营销网络到向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。
二、国有企业激励和约束机制失灵的原因
1、公司治理结构的不科学。(1)股东结构过于集中，国有股一股独大，国有股股权虚设，“内部人控制”，导致无人对国有产权最终负责，结果是经营者自己决定自己的薪酬，所有者缺少对经营者控制权的必要约束，经营者的行为偏离所有者利益最大化的要求，企业却负赢不负亏，国家(所有者)承担了无限责任。(2)企业与控股股东之间存在过多的关联交易，中国仍然存在政企分不开的现象，比如企业总经理的任免要由人事部门负责，企业总经理的考核要由国有资产管理部门负责，甚至企业的重大决策要由上级主管部门批准等等。导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。(3)董事会、监事会没有发挥应有的功能。目前由于中国企业国有股权缺位，一股独大，董事会的构成、功能、程序受到上级主管单位的控制，董事会的构成功能、程序不规范。我国企业董事会成员中以执行董事、控股股东为主，缺少独立董事。
2、观念陈旧。国有企业经营管理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者，特点是在企业内部，许多人不接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些企业中，管理人员出于多种考虑，不敢拿由于国企效益增加而奖励给他的奖金。
3、高级管理人员的持股比例偏低，无法与员工拉开档次。统计显示，中国目前上市公司高管人员的持股比例极低。平均只有0．0488％，人均持股7769股。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均lO．6％的持股比例相比，实在是太低了。这样的低持股比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。第四，企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。
三、国有企业建立有效的激励机制的对策
1、对企业高层管理人员的激励——股票期权激励机制。股票期权是指企业资产所有者对企业经营者实行的一种长期激励的报酬制度，具体是指经营者享有：在与企业资产所有者约定的期限内(3-5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，经营者在他认为合适的价位上抛出股票，从而获得价差利润。股票期权激励机制将高级管理人员的薪酬与长期利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展，而不是将注意力集中在短期财务指标上。他克服了年薪制照顾短期利益的缺点，大大的压缩了公司用于分配的现金，减轻公司现金流的压力，避免缴纳过高的税收起到了节税的作用，激励经营者减少了企业的代理成本，改善了公司的治理结构促进其稳健经营。国有企业作为我国的主导企业，改革面临困难重重，股票期权无疑是解决国有企业产权不清走出经营困境的一条有效之路。当然作为一种新生事物其健全完善还需要一个过程。但“压力虽大动力无穷”。
2、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度。首先，考核应有明确、统一、固定的评价标准，也就是说，参与测评的人要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境中参加考核，只有这样的考核才具有实际意义。因为考核的目的就是为了在企业中构建良好的竞争机制，发现每个人的潜质，如果通过考核不能达到预期的效果，考核测评工作就是徒劳。其次，必须以被考核人具体业务工作为基础，扬弃不健康的个人感情色彩，允许被考核人进行自我评价和申诉。因为工作性质的差异，有些工作难以用量化的标准进行考核，作为企业的高层领导就必须以被考核人所做的具体工作为根本进行科学考核，切莫以个人感情为依据，造成“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”的恶劣风气，以免伤害职工的工作积极性。最后，考核应有连续性，并将考核结果与必要的奖惩挂钩。考核本身并不是任务的终结，通过考核既摸清了职工的现有技能水平，又可以为企业领导提供一种奖励依据，这就要求一方面考核应具有连续性，只有这样，企业内部的良性竞争机制才能建立起来。如果全凭领导意志，忽考忽停，势必影响职工潜质的发挥。另一方面，各级管理人员应该不失时机对考核中的优胜者给予必要的物质奖励，借以激发其继续保持优势的热忱。
3、培养员工的自我激励能力，提升企业内聚力。(1)管理者需要进行充分的授权和沟通。没有权限的员工工作无法有效开展，也不会有积极性和主动性，更谈不上自我激励。所以授权是非常必要的，管理者在划定界限的前提下将权力下放，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。充分的沟通也是必要，没有沟通，员工就会产生不被信任和不被尊重的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地激励自己。管理者有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，员工自己要有意识地对自己的发 展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。管理者定期不定期和员工进行沟通，让员工知道管理者期望自己能够很好地进行自我激励，获得更大的发展动力。(2)信息充分的分享。研究发现，没有获得充分信息的员工是没有责任感的，相反那些能够充分获得信息的员工却愿意负责地做所知道的事情，这就要求管理者建立有效的信息分享渠道，让员工充分获得自己所需的信息。(3)对员工进行培训。在物质利益基本满足，在面对重组改制、下岗分流的今天，大家更愿意选择参加一定量培训形式作为应得的奖励，提高自身的含金量以求在将来的岗位上充分施展其才能。但培训必须本着“公平竞争，择优培训”的原则。另外根据培训的结果，对优秀的员工给与物质，精神及晋升奖励，可以进一步增强激励的效果。培训一方面可以给员工以“充电”的机会，另一方面可以通过员工自我激励、自我管理不断成熟，推动组织进步，促进了企业整体素质的提高和竞争力的增强。
4、改进薪酬体系。采用职位评价技术，根据职位评价对不同职位予以归类，形成工资制度的梯级结构，在适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距，使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。同时在奖金、津贴、福利等方面对工资制度进行补充，充分考虑企业、部门的特殊性，使一定的人力成本投入发挥最大的效果。除法律规定的福利项目(医疗保险，失业保障，养老保险，伤残保险等)外，企业也可根据自身的发展需要和员工的需要选择提供福利项目，主要有：退休金，互助金，住房公积金，交通补贴，工作午餐，海外津贴，人寿保险等。还可以建立带薪假期，企业可以建立员工分红制度，按所定百分比提取红利，分配给员工，入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使员工的利益与企业绩效相结合，还可以激发员工的整体意识。
5、综合运用各种激励方式随时改变激励策略，以适应经济形势的变化。时代是多变的，人的需求是多重的，根据马斯洛“需要层次论”，当低层次的需要满足后，就会上升为高层次的需要。因此，我们的激励方式也不能一成不变，应随着职工生活水平，收入的提高有所变化，这样的激励机制政策才能保持有效性，职工的积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，企业才能永葆生机。
综上述：国有企业激励机制的建立和完善，关键要以人为本，建立起多维交叉的员工激励体系，根据员工的各种需求，采用物质激励和精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作质量和生活质量，以提高其满意度，从而增强企业活力。
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【关键词】激励机制 代理问题原因 对策
一、国有企业激励机制的现状
1、代理问题的存在。产权结构设置的不合理和激励约束机制的不健全导致的代理问题日益严重：国有企业从产权关系讲，本质上属全体人民所有，具有高度的社会性，因而客观上决定国有企业所有权的只能由国家政府代表全体人民行使，但国家并非个人化的代表，所以必须委托特定的自然人来经营国有企业。这样不可避免的产生所有权的缺位，从而造成经营权的强化和所有权的弱化，也即：日本学者青木昌彦所称的：“内部人控制”。在“内部人控制”的情况下，由于缺乏一个健全的激励约束机制，企业经营者为了短期的利益而将大量的资源进行非生产性配置，从而扩大自己的控制权益，造成目前国有企业权责不对称的局面。企业激励约束机制越不健全，代理人偏离委托人的(股东)的目标越严重。
2、现有激励制度效果不理想。由于现有激励制度在制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性，无论是组织思想宣传、劳动模范表彰，还是各种“物质刺激”或是规章制度约束，都是由于没有一个良性运转的激励和约束制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果是拥有人力资本的人缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。据相关统计，有的国有企业流失员工多达百分之六十，而外资企业和私营企业中，高级管理人员、技术人员和技工70％以上来自国有企业。经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其他企业入股去了。国有企业的经营者带着管理经验、营销网络到向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。
二、国有企业激励和约束机制失灵的原因
1、公司治理结构的不科学。(1)股东结构过于集中，国有股一股独大，国有股股权虚设，“内部人控制”，导致无人对国有产权最终负责，结果是经营者自己决定自己的薪酬，所有者缺少对经营者控制权的必要约束，经营者的行为偏离所有者利益最大化的要求，企业却负赢不负亏，国家(所有者)承担了无限责任。(2)企业与控股股东之间存在过多的关联交易，中国仍然存在政企分不开的现象，比如企业总经理的任免要由人事部门负责，企业总经理的考核要由国有资产管理部门负责，甚至企业的重大决策要由上级主管部门批准等等。导致经营者从经营企业变成“经营领导”，目标和行为严重错位。(3)董事会、监事会没有发挥应有的功能。目前由于中国企业国有股权缺位，一股独大，董事会的构成、功能、程序受到上级主管单位的控制，董事会的构成功能、程序不规范。我国企业董事会成员中以执行董事、控股股东为主，缺少独立董事。
2、观念陈旧。国有企业经营管理人员被看成是国家干部而不是具有独立利益的经营者，特点是在企业内部，许多人不接受经营者与绩效挂钩的薪酬制度。甚至，在有些企业中，管理人员出于多种考虑，不敢拿由于国企效益增加而奖励给他的奖金。
3、高级管理人员的持股比例偏低，无法与员工拉开档次。统计显示，中国目前上市公司高管人员的持股比例极低。平均只有0．0488％，人均持股7769股。这同《财富》杂志1980年公布的371家大公司董事会成员平均lO．6％的持股比例相比，实在是太低了。这样的低持股比例，根本无法把高级管理人员的利益与股东的利益紧密地结合在一起。第四，企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立，但力量仍然微弱，约束力度不足。
三、国有企业建立有效的激励机制的对策
1、对企业高层管理人员的激励——股票期权激励机制。股票期权是指企业资产所有者对企业经营者实行的一种长期激励的报酬制度，具体是指经营者享有：在与企业资产所有者约定的期限内(3-5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，经营者在他认为合适的价位上抛出股票，从而获得价差利润。股票期权激励机制将高级管理人员的薪酬与长期利益联系起来，鼓励他们在对公司的经营问题进行决策时，更多地关注公司的长远发展，而不是将注意力集中在短期财务指标上。他克服了年薪制照顾短期利益的缺点，大大的压缩了公司用于分配的现金，减轻公司现金流的压力，避免缴纳过高的税收起到了节税的作用，激励经营者减少了企业的代理成本，改善了公司的治理结构促进其稳健经营。国有企业作为我国的主导企业，改革面临困难重重，股票期权无疑是解决国有企业产权不清走出经营困境的一条有效之路。当然作为一种新生事物其健全完善还需要一个过程。但“压力虽大动力无穷”。
2、建立规范的职工技能评测体系和奖励制度。首先，考核应有明确、统一、固定的评价标准，也就是说，参与测评的人要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境中参加考核，只有这样的考核才具有实际意义。因为考核的目的就是为了在企业中构建良好的竞争机制，发现每个人的潜质，如果通过考核不能达到预期的效果，考核测评工作就是徒劳。其次，必须以被考核人具体业务工作为基础，扬弃不健康的个人感情色彩，允许被考核人进行自我评价和申诉。因为工作性质的差异，有些工作难以用量化的标准进行考核，作为企业的高层领导就必须以被考核人所做的具体工作为根本进行科学考核，切莫以个人感情为依据，造成“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”的恶劣风气，以免伤害职工的工作积极性。最后，考核应有连续性，并将考核结果与必要的奖惩挂钩。考核本身并不是任务的终结，通过考核既摸清了职工的现有技能水平，又可以为企业领导提供一种奖励依据，这就要求一方面考核应具有连续性，只有这样，企业内部的良性竞争机制才能建立起来。如果全凭领导意志，忽考忽停，势必影响职工潜质的发挥。另一方面，各级管理人员应该不失时机对考核中的优胜者给予必要的物质奖励，借以激发其继续保持优势的热忱。
3、培养员工的自我激励能力，提升企业内聚力。(1)管理者需要进行充分的授权和沟通。没有权限的员工工作无法有效开展，也不会有积极性和主动性，更谈不上自我激励。所以授权是非常必要的，管理者在划定界限的前提下将权力下放，让员工有权处理自己业务范围内的事情，只要不超出管理者规定的界限，员工就可以自由发挥。这样，员工就会有责任感地去工作，也会在工作中不断提高自己，不断激励自己。充分的沟通也是必要，没有沟通，员工就会产生不被信任和不被尊重的感觉，就会有逆反情绪，无法有效地激励自己。管理者有责任唤起员工的自我管理和自我激励的意识，让员工意识到企业给了自己发展的空间，员工自己要有意识地对自己的发 展负责，独立工作承担责任的同时，也独立承担自我发展的责任，对自己进行激励和提高。管理者定期不定期和员工进行沟通，让员工知道管理者期望自己能够很好地进行自我激励，获得更大的发展动力。(2)信息充分的分享。研究发现，没有获得充分信息的员工是没有责任感的，相反那些能够充分获得信息的员工却愿意负责地做所知道的事情，这就要求管理者建立有效的信息分享渠道，让员工充分获得自己所需的信息。(3)对员工进行培训。在物质利益基本满足，在面对重组改制、下岗分流的今天，大家更愿意选择参加一定量培训形式作为应得的奖励，提高自身的含金量以求在将来的岗位上充分施展其才能。但培训必须本着“公平竞争，择优培训”的原则。另外根据培训的结果，对优秀的员工给与物质，精神及晋升奖励，可以进一步增强激励的效果。培训一方面可以给员工以“充电”的机会，另一方面可以通过员工自我激励、自我管理不断成熟，推动组织进步，促进了企业整体素质的提高和竞争力的增强。
4、改进薪酬体系。采用职位评价技术，根据职位评价对不同职位予以归类，形成工资制度的梯级结构，在适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距，使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。同时在奖金、津贴、福利等方面对工资制度进行补充，充分考虑企业、部门的特殊性，使一定的人力成本投入发挥最大的效果。除法律规定的福利项目(医疗保险，失业保障，养老保险，伤残保险等)外，企业也可根据自身的发展需要和员工的需要选择提供福利项目，主要有：退休金，互助金，住房公积金，交通补贴，工作午餐，海外津贴，人寿保险等。还可以建立带薪假期，企业可以建立员工分红制度，按所定百分比提取红利，分配给员工，入股分红是当前股份制企业普遍推行的有效方法，它不仅可以使员工的利益与企业绩效相结合，还可以激发员工的整体意识。
5、综合运用各种激励方式随时改变激励策略，以适应经济形势的变化。时代是多变的，人的需求是多重的，根据马斯洛“需要层次论”，当低层次的需要满足后，就会上升为高层次的需要。因此，我们的激励方式也不能一成不变，应随着职工生活水平，收入的提高有所变化，这样的激励机制政策才能保持有效性，职工的积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，企业才能永葆生机。
综上述：国有企业激励机制的建立和完善，关键要以人为本，建立起多维交叉的员工激励体系，根据员工的各种需求，采用物质激励和精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作质量和生活质量，以提高其满意度，从而增强企业活力。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。