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摘要：随着地方经济快速发展，用电量持续攀升，城区供电局供电所承担的各项管理工作日益繁重，供电所机构改革应运而生。供电所机构改革结合了国网公司的归级模板，通过统筹人力资源配置，提升了员工业务技能和复合素质，提高全体人员的大局意识和执行力，建立起与中心发展相应的安全文化、服务文化和班组文化，效果良好。
关键词：供电所；改革；创先
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）18-0106-02
供电所属于电力公司的派出机构，分布在各乡镇，主要进行线路维护服务、停、送电服务、抄表、电费收取等工作，是电力公司体系当中一个重要的基层机构。该机构一般以电力线路维护服务、电费坐收审核服务、停送电服务为主营业务，同时有业扩报装服务、用电宣传服务、客户咨询服务等。阳江城区局供电所作为一个直接为用电客户服务的基层电力机构，其目的旨在建立与管辖地区发展相应的安全文化、服务文化和班组文化，让业务流转更加顺畅，让服务工作更加高效。
一、改革前城区局供电所存在的问题
城区供电局供电所的建设始于2009年7月，白沙、双捷供电所为小型供电所，分别服务于白沙街道、埠场镇，面积168平方公里，人口约7万户。10千伏线路21条，线路总长311千米，配电变压器395台，容量130455千伏安。
其中双捷供电所只有9人，无法满足供电量日益增大、设备日益增多的要求。班组管理是传统的粗放式管理模式，人员业务单一，综合业务处理能力较为薄弱，在面对客户和工作现场时往往只能按照专业、程序作业，不能“一次性”解决客户的问题，不利于对客户的服务，停留在生产导向型，而非客户和市场需求导向型。
1.管理有效性相对低下
在现有架构下，班组间分工不明确，界面不清晰，衔接不紧密，忙闲不均匀，未能实现劳动力资源的有效整合和优化配置，直接影响了管理的有效性。
2.无法有效解决抄核收三分离的难题
由于供电所人员配备不足，导致班组人员职责未能细分，个别所抄核收三分离问题始终未能解决，屡审屡犯审计难题按现行供电所设置模式难以彻底整改。
3.岗位岗级设置不尽完善，未能很好地满足业务发展需求
我局于2010年开展了组织机构岗位规范设置工作，实现了初步规范化管理，管理水平得到提升。但是经过近两年的运作，各县区局部分组织机构特别是供电所设置不尽完备，未能很好地体现岗位价值，满足业务发展的需求。随着网、省公司对人力资源管理要求的不断提高，结合网公司的岗位归级模板，统一、规范、科学的岗位设置已成为企业深入开展一体化的重要工作。
二、供电所改革目标定位
以建设供电所规范化为目标，通过统筹人力资源配置，科学解决目前人员不足、效率不高等问题，以培训为载体，提高全体人员的大局意识和执行力，建立起与中心发展相应的安全文化、服务文化和班组文化，让业务流转更加顺畅，让工作更加高效，让员工更加幸福。
三、城区局供电所改革措施
1.优化组织架构
城区供电局白沙双捷中心供电所机构改革后，人员由小班组改制为大班组，特别是运维抄表班，达到了17人，相当于原单个供电所人员的2倍。经过合理的调配，班组已具备了独立的作业能力，车辆也合并增加为6台次，为大面积抢修及分组巡维提供了保障；物资仓库经过调整，由专人管理，更有利于应对各项抢修及合理使用与保管，对应人力资源的节省。各管理员岗位的设立，对应上级归口管理部门和政府在规划、安全等方面的跟踪，与政府的沟通也更为畅顺。
2.提升工作效率
（1）运行维护班：负责所辖供电区域内配电线路、配电台区及配电设施的巡视、缺陷管理及抢修工作以及检修、改造、新（扩）建时的停、复电工作；消除一般性设备缺陷；配电线路、配电台区配电设施技术资料、图纸、台账的保管、更新、维护工作；低压线路的维护、迁改等工作；配合开展电网规划建设前期工作。
此外，运行维护班还负责承担辖区内原抄核收班用电客户的抄表、催收费、线损管理、低压线路巡查、三相负荷测量等工作；配合营业班开展辖区的用电普查、检查工作，对违章用电和窃电行为进行查处。
（2）营业班：负责对辖区内营业厅日常管理，受理低压业扩报装用电申请业务和供用电合同的签订及管理，协助高压用电客户业扩报装工作；用电客户的资料档案建立及修改、销户、电量追补等业务及相应资料的管理、客户咨询工作、停电告知、组织开展用电检查等工作；低压客户的计量装置的安拆、定期轮换、验收送电间隔维护等工作；辖区内电费坐收、核算工作。
通过梳理优化业务流程，实现了三减少（如表1）。供电所整体业务效率提升43%；服务效率提升，特别是外勤业务，效率提高了2倍，即现在完成业务的时长只是原来的1/2；班组和员工的负担大幅降低，办理业务的人力物力显著减少，运营成本降低，最明显的是外勤业务，减少车辆使用率40%。
表1 中心供电所改革前后业务效率对比
序号 项目 改革前 改革后 前后对比
1 单项业务平均时长 8.93天 1.79天 减少7.14天
2 单项业务平均劳力耗时 1.36天 0.93天 减少0.43天
3 单项业务车辆使用次数 3.1次 1.86次 减少1.24次
3.提升客户服务
业扩报装时间显著下降，平均报装时间从原来的8.93天降为1.79天；同时客户缴费等待时间及问题处理时间大幅下降，每月抄完表后，营业班根据实际情况灵活调派人手在窗口收费，缓解了窗口收费压力，有效缩短了客户在营业厅的等待时间，提高了客户满意度。
快速复电时间明显减少，中心供电所机构改革后，直接参与运维的人员达到17人之多，供电所结合属地特点，形成了以老带新、以专业带不专业的8个运维小组，实行一体化的责任区域，实现了耕者有其田，班组员工对自己所负责的区域了如指掌，在接到故障报修后能够第一时间赶到工作现场并处理，有效提高快速复电率，保障了电力的可靠供应。
4.提高综合水平
改革后的供电所设立了“三大员”，分别是综合业务员、规划及工程业务员、配网运行及安全业务员，三大员的存在解决了上级千条万条线，供电所下面全部压到班组现象，三大员各自对应归口管理部门，将上级文件与资料进行再次消化，用更容易让人接受的办法下发到班组，真正为基层班组减负增效。其次，三大员对整个区域掌控能力有了全面提升，可以独当一面地应对业务需求，班组人员的技能因业务的需求而进步，抄表与巡维的关联使得在作业中更加关注与岗位有关的其他业务，对网架的了解更为详细。再次，有效缓解了供电所长事事亲力亲为的局面，所长可以有更多的时间思考怎么带动员工做好工作，成为一名真正的管理者。
中心供电所组建后，员工综合素质得到显著提升。如运行维护班的每位员工既是抄表员又是巡维工，同时又承担了计量工和用电检查员的角色，工作范围的扩大不仅有利于管理集约化，也一定程度上缓解了人员紧缺的突出矛盾。两个供电所的运行维护、抄表及核算人员集中起来，使得技术力量相对集中，能够集中调配人力对辖区内出现故障的线路、设备进行及时、有效地检修和维护，强化了供电所的检修施工能力，提高快速复电工作能力，运行维护人员配备不足的矛盾也得以缓解。此外，将抄核收人员合并到运行维护班，能够充分调动其现有人力资源，同时解决不同班组之间忙闲不均的难题，进一步实现科学分工、合理用人、高效率生产的目标，综合管理水平得到进一步提高。
四、城区局供电所改革后优势展示
运行维护及抄表业务整合后，能够集中技术力量，有效缩短抄表例日，提高配网运维管理水平，一定程度缓解人员不足的现状，解决忙闲不均的情况，盘活人力资源。设立业务员岗位，实现规划工程、配网、安全的专业化管理，有利于增强供电所的战斗力；拓宽班组人员成才通道，挖掘员工潜力，实行双证上岗，逐步形成结构合理，专业复合的班组技能人才队伍。实行了抄核收三分离，解决屡审屡犯的审计难题；有利于供电所规范化建设，可集中人力、物力、精力重点投入到中心供电所规范化建设，达到规范化供电所的要求，从而提高供电所规范化管理达标率。
中心供电所成立后大部分员工集中一个地点办公，车辆等办公资源统一调配使用，有利于降低供电所管理成本，压缩供电所管理成本开支，提高经济效益。
五、城区局供电所改革经验
1.加强领导，有序推进
一是要统一思想，使员工深刻认识到供电所改革的重要意义，是创先的需要，是提效减负的需要，是满足客户需求的需要。二是及时总结，在改革初期通过召开协调会及时解决问题，总结经验，防止类似问题发生；将改革成效及时反馈给员工，让员工看到减负的实效，消除员工疑虑，提高信心。
2.做好业务流程的衔接
各业务系统流程及操作环节是按照原来的模式运转的，改革初期无法实现在系统上、业务流程上、工作流程上同期同步调整。需要通过管理手段来解决系统实际操作中的困难和业务实际操作中出现的新情况、新问题。
3.实行“磨合、优化、固化”三步走模式
（1）磨合阶段。一是明确目标任务，强化执行力度。多次召开专题研讨会，制定《白沙、双捷中心所业务、分工明细》、《白沙双捷中心供电所组建实施细则》、《城区局供电所工作量统计表》、《抢修值班轮换表》等推动组建工作落地；二是落实责任，统筹人力资源配置。明确定位，设置专业班组，实现专业分工管理；三是认真宣贯，有序推进组建工作，组织员工进行交流与辅导，面对面答疑并进行培训指导；四是保障后勤，营造工作推进氛围。系统开展后勤保障工作，让员工能尽快进入角色，确保顺利推进组建中心供电所。
（2）优化阶段。一是落实分工，强化执行。加强组织保障，明确周、月工作任务，确保责任到人，并派专人驻点指导。二是加强基础管理，健全中心供电所管理机制。修编《线路、台区轮换制度》、《中心供电所10千伏线路、设备巡查责任制度》、《白沙、双捷中心所业务、分工明细》、《中心供电所抢修值班职责明细》、《中心供电所车辆使用明细》，并针对运作中可能出现的状况制定《业务补充应急细则》等一系列措施。三是加强技能培训。严格执行班组一体化建设任务，开展员工“结对子”帮扶，举办技能竞赛等提升一线人员的技能水平。
（3）固化阶段。一是夯实安全生产基础；二是建立绩效与指标完成情况考核机制；三是以“两册”、“三基”为总抓手，全面提高队伍履职能力；四是扎实推进供电所规范化建设；五是营造和谐稳定的工作氛围。
4.转岗培训，打造复合型人才。
（1）建立配网技能培训基地。统筹考虑，综合协调，建立了平冈技能培训基地，集配网倒闸操作、变压器台架安装、变压器试验及装表接电等为一体的综合性实操技能培训基地，为培养配网技能人才提供强有力保障。
（2）开展转岗技能培训。选取骨干精英组成8名资深内训师，采用“一对二”的教学方式，一名内训师针对一个项目培训两名学员，手把手教学，使培训效果达到最大化。三是开展“老带新”、“熟带生”的培训模式，将运维人员、抄核收人员实行分组管理，每组都有现场经验丰富的骨干力量，既合理配置人力保证业务不断，又方便互学互教。
参考文献：
[1]祖林.日本企业班组管理专题之二 从多能工培养到班组人才任用——班组管理与日本企业的市场应变弹性[J].现代班组,2009,(2).
[2]宁贺.率先使用现代班组杂志社《班组管理信息系统》临汾供电分公司实现班组管理网络化、信息化[J].现代班组,2009,(10).
[3]陶东亚.班组管理之我见[J].改革与开放,2011,(10).
[4]赵善俊.夯实班组建设基础 提高班组管理水平——钦州供电局班组建设巡查报告[J].广西电业,2003,(Z1).
[5]李晖.出新招促班组建设 求实效创一流业绩——福州电业局班组管理经验[J].福建质量,2003,(2).
（责任编辑：王祝萍）
关键词：供电所；改革；创先
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）18-0106-02
供电所属于电力公司的派出机构，分布在各乡镇，主要进行线路维护服务、停、送电服务、抄表、电费收取等工作，是电力公司体系当中一个重要的基层机构。该机构一般以电力线路维护服务、电费坐收审核服务、停送电服务为主营业务，同时有业扩报装服务、用电宣传服务、客户咨询服务等。阳江城区局供电所作为一个直接为用电客户服务的基层电力机构，其目的旨在建立与管辖地区发展相应的安全文化、服务文化和班组文化，让业务流转更加顺畅，让服务工作更加高效。
一、改革前城区局供电所存在的问题
城区供电局供电所的建设始于2009年7月，白沙、双捷供电所为小型供电所，分别服务于白沙街道、埠场镇，面积168平方公里，人口约7万户。10千伏线路21条，线路总长311千米，配电变压器395台，容量130455千伏安。
其中双捷供电所只有9人，无法满足供电量日益增大、设备日益增多的要求。班组管理是传统的粗放式管理模式，人员业务单一，综合业务处理能力较为薄弱，在面对客户和工作现场时往往只能按照专业、程序作业，不能“一次性”解决客户的问题，不利于对客户的服务，停留在生产导向型，而非客户和市场需求导向型。
1.管理有效性相对低下
在现有架构下，班组间分工不明确，界面不清晰，衔接不紧密，忙闲不均匀，未能实现劳动力资源的有效整合和优化配置，直接影响了管理的有效性。
2.无法有效解决抄核收三分离的难题
由于供电所人员配备不足，导致班组人员职责未能细分，个别所抄核收三分离问题始终未能解决，屡审屡犯审计难题按现行供电所设置模式难以彻底整改。
3.岗位岗级设置不尽完善，未能很好地满足业务发展需求
我局于2010年开展了组织机构岗位规范设置工作，实现了初步规范化管理，管理水平得到提升。但是经过近两年的运作，各县区局部分组织机构特别是供电所设置不尽完备，未能很好地体现岗位价值，满足业务发展的需求。随着网、省公司对人力资源管理要求的不断提高，结合网公司的岗位归级模板，统一、规范、科学的岗位设置已成为企业深入开展一体化的重要工作。
二、供电所改革目标定位
以建设供电所规范化为目标，通过统筹人力资源配置，科学解决目前人员不足、效率不高等问题，以培训为载体，提高全体人员的大局意识和执行力，建立起与中心发展相应的安全文化、服务文化和班组文化，让业务流转更加顺畅，让工作更加高效，让员工更加幸福。
三、城区局供电所改革措施
1.优化组织架构
城区供电局白沙双捷中心供电所机构改革后，人员由小班组改制为大班组，特别是运维抄表班，达到了17人，相当于原单个供电所人员的2倍。经过合理的调配，班组已具备了独立的作业能力，车辆也合并增加为6台次，为大面积抢修及分组巡维提供了保障；物资仓库经过调整，由专人管理，更有利于应对各项抢修及合理使用与保管，对应人力资源的节省。各管理员岗位的设立，对应上级归口管理部门和政府在规划、安全等方面的跟踪，与政府的沟通也更为畅顺。
2.提升工作效率
（1）运行维护班：负责所辖供电区域内配电线路、配电台区及配电设施的巡视、缺陷管理及抢修工作以及检修、改造、新（扩）建时的停、复电工作；消除一般性设备缺陷；配电线路、配电台区配电设施技术资料、图纸、台账的保管、更新、维护工作；低压线路的维护、迁改等工作；配合开展电网规划建设前期工作。
此外，运行维护班还负责承担辖区内原抄核收班用电客户的抄表、催收费、线损管理、低压线路巡查、三相负荷测量等工作；配合营业班开展辖区的用电普查、检查工作，对违章用电和窃电行为进行查处。
（2）营业班：负责对辖区内营业厅日常管理，受理低压业扩报装用电申请业务和供用电合同的签订及管理，协助高压用电客户业扩报装工作；用电客户的资料档案建立及修改、销户、电量追补等业务及相应资料的管理、客户咨询工作、停电告知、组织开展用电检查等工作；低压客户的计量装置的安拆、定期轮换、验收送电间隔维护等工作；辖区内电费坐收、核算工作。
通过梳理优化业务流程，实现了三减少（如表1）。供电所整体业务效率提升43%；服务效率提升，特别是外勤业务，效率提高了2倍，即现在完成业务的时长只是原来的1/2；班组和员工的负担大幅降低，办理业务的人力物力显著减少，运营成本降低，最明显的是外勤业务，减少车辆使用率40%。
表1 中心供电所改革前后业务效率对比
序号 项目 改革前 改革后 前后对比
1 单项业务平均时长 8.93天 1.79天 减少7.14天
2 单项业务平均劳力耗时 1.36天 0.93天 减少0.43天
3 单项业务车辆使用次数 3.1次 1.86次 减少1.24次
3.提升客户服务
业扩报装时间显著下降，平均报装时间从原来的8.93天降为1.79天；同时客户缴费等待时间及问题处理时间大幅下降，每月抄完表后，营业班根据实际情况灵活调派人手在窗口收费，缓解了窗口收费压力，有效缩短了客户在营业厅的等待时间，提高了客户满意度。
快速复电时间明显减少，中心供电所机构改革后，直接参与运维的人员达到17人之多，供电所结合属地特点，形成了以老带新、以专业带不专业的8个运维小组，实行一体化的责任区域，实现了耕者有其田，班组员工对自己所负责的区域了如指掌，在接到故障报修后能够第一时间赶到工作现场并处理，有效提高快速复电率，保障了电力的可靠供应。
4.提高综合水平
改革后的供电所设立了“三大员”，分别是综合业务员、规划及工程业务员、配网运行及安全业务员，三大员的存在解决了上级千条万条线，供电所下面全部压到班组现象，三大员各自对应归口管理部门，将上级文件与资料进行再次消化，用更容易让人接受的办法下发到班组，真正为基层班组减负增效。其次，三大员对整个区域掌控能力有了全面提升，可以独当一面地应对业务需求，班组人员的技能因业务的需求而进步，抄表与巡维的关联使得在作业中更加关注与岗位有关的其他业务，对网架的了解更为详细。再次，有效缓解了供电所长事事亲力亲为的局面，所长可以有更多的时间思考怎么带动员工做好工作，成为一名真正的管理者。
中心供电所组建后，员工综合素质得到显著提升。如运行维护班的每位员工既是抄表员又是巡维工，同时又承担了计量工和用电检查员的角色，工作范围的扩大不仅有利于管理集约化，也一定程度上缓解了人员紧缺的突出矛盾。两个供电所的运行维护、抄表及核算人员集中起来，使得技术力量相对集中，能够集中调配人力对辖区内出现故障的线路、设备进行及时、有效地检修和维护，强化了供电所的检修施工能力，提高快速复电工作能力，运行维护人员配备不足的矛盾也得以缓解。此外，将抄核收人员合并到运行维护班，能够充分调动其现有人力资源，同时解决不同班组之间忙闲不均的难题，进一步实现科学分工、合理用人、高效率生产的目标，综合管理水平得到进一步提高。
四、城区局供电所改革后优势展示
运行维护及抄表业务整合后，能够集中技术力量，有效缩短抄表例日，提高配网运维管理水平，一定程度缓解人员不足的现状，解决忙闲不均的情况，盘活人力资源。设立业务员岗位，实现规划工程、配网、安全的专业化管理，有利于增强供电所的战斗力；拓宽班组人员成才通道，挖掘员工潜力，实行双证上岗，逐步形成结构合理，专业复合的班组技能人才队伍。实行了抄核收三分离，解决屡审屡犯的审计难题；有利于供电所规范化建设，可集中人力、物力、精力重点投入到中心供电所规范化建设，达到规范化供电所的要求，从而提高供电所规范化管理达标率。
中心供电所成立后大部分员工集中一个地点办公，车辆等办公资源统一调配使用，有利于降低供电所管理成本，压缩供电所管理成本开支，提高经济效益。
五、城区局供电所改革经验
1.加强领导，有序推进
一是要统一思想，使员工深刻认识到供电所改革的重要意义，是创先的需要，是提效减负的需要，是满足客户需求的需要。二是及时总结，在改革初期通过召开协调会及时解决问题，总结经验，防止类似问题发生；将改革成效及时反馈给员工，让员工看到减负的实效，消除员工疑虑，提高信心。
2.做好业务流程的衔接
各业务系统流程及操作环节是按照原来的模式运转的，改革初期无法实现在系统上、业务流程上、工作流程上同期同步调整。需要通过管理手段来解决系统实际操作中的困难和业务实际操作中出现的新情况、新问题。
3.实行“磨合、优化、固化”三步走模式
（1）磨合阶段。一是明确目标任务，强化执行力度。多次召开专题研讨会，制定《白沙、双捷中心所业务、分工明细》、《白沙双捷中心供电所组建实施细则》、《城区局供电所工作量统计表》、《抢修值班轮换表》等推动组建工作落地；二是落实责任，统筹人力资源配置。明确定位，设置专业班组，实现专业分工管理；三是认真宣贯，有序推进组建工作，组织员工进行交流与辅导，面对面答疑并进行培训指导；四是保障后勤，营造工作推进氛围。系统开展后勤保障工作，让员工能尽快进入角色，确保顺利推进组建中心供电所。
（2）优化阶段。一是落实分工，强化执行。加强组织保障，明确周、月工作任务，确保责任到人，并派专人驻点指导。二是加强基础管理，健全中心供电所管理机制。修编《线路、台区轮换制度》、《中心供电所10千伏线路、设备巡查责任制度》、《白沙、双捷中心所业务、分工明细》、《中心供电所抢修值班职责明细》、《中心供电所车辆使用明细》，并针对运作中可能出现的状况制定《业务补充应急细则》等一系列措施。三是加强技能培训。严格执行班组一体化建设任务，开展员工“结对子”帮扶，举办技能竞赛等提升一线人员的技能水平。
（3）固化阶段。一是夯实安全生产基础；二是建立绩效与指标完成情况考核机制；三是以“两册”、“三基”为总抓手，全面提高队伍履职能力；四是扎实推进供电所规范化建设；五是营造和谐稳定的工作氛围。
4.转岗培训，打造复合型人才。
（1）建立配网技能培训基地。统筹考虑，综合协调，建立了平冈技能培训基地，集配网倒闸操作、变压器台架安装、变压器试验及装表接电等为一体的综合性实操技能培训基地，为培养配网技能人才提供强有力保障。
（2）开展转岗技能培训。选取骨干精英组成8名资深内训师，采用“一对二”的教学方式，一名内训师针对一个项目培训两名学员，手把手教学，使培训效果达到最大化。三是开展“老带新”、“熟带生”的培训模式，将运维人员、抄核收人员实行分组管理，每组都有现场经验丰富的骨干力量，既合理配置人力保证业务不断，又方便互学互教。
参考文献：
[1]祖林.日本企业班组管理专题之二 从多能工培养到班组人才任用——班组管理与日本企业的市场应变弹性[J].现代班组,2009,(2).
[2]宁贺.率先使用现代班组杂志社《班组管理信息系统》临汾供电分公司实现班组管理网络化、信息化[J].现代班组,2009,(10).
[3]陶东亚.班组管理之我见[J].改革与开放,2011,(10).
[4]赵善俊.夯实班组建设基础 提高班组管理水平——钦州供电局班组建设巡查报告[J].广西电业,2003,(Z1).
[5]李晖.出新招促班组建设 求实效创一流业绩——福州电业局班组管理经验[J].福建质量,2003,(2).
（责任编辑：王祝萍）