论文部分内容阅读
全面预算管理是依据企业经营战略和发展目标的要求，主要采用价值形式对企业内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和控制的一种管理方式。本文将对火力发电企业全面预算管理的特点和存在的问题进行分析与研究，提出基于企业战略目标的角度，探讨如何规划火力发电企业全面预算管理指标体系、重要预算的编制方法及推行全面预算管理的措施。
一、火力发电企业预算管理现状分析
（一）火力发电企业的特点 主要包括：发电厂生产的产品不能够大量存储，不存在产成品存货成本；在费用支出上，企业的主要支出项目为燃料费、人工费等变动成本；企业是资金密集型企业，对现金流的预算控制要求较高；企业生产目标性强，要求能够按照目标进行管理，体现持续降低单位发电成本的思想。火力发电企业的特点决定了其预算管理不同于一般制造企业的预算管理，应该建立自己的预算管理模式。
（二）火力发电企业预算管理存在的问题 主要表现在：全面预算管理中过于注重财务指标，往往忽视非财务指标对企业价值的影响；没有在企业战略目标指导下搞预算管理，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；预算管理的技术手段落后，预算汇总效率低下，预算分析和考核不及时，预算成本高。
二、火力发电企业基于战略导向的全面预算管理
（一）战略定位 随着我国电力企业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，发电企业必须找准自己的位置，进行正确的战略定位。目前电力销售规则是行政控制型，非市场因素占据统治地位，在处于发电计划与上网电价双重制约的压力下，从企业可控性角度出发，为了确保火力发电企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。另外，火力发电企业属于资本密集型、设备密集型的连续生产流程性企业，资金占用量大，资金的充足性和供应的连续性至关重要。因此，“以追求企业利润最大化为目标，以降低成本为中心，以现金流量平衡为准则” 作为火力发电企业的发展战略。
（二）基于战略导向的全面预算指标体系规划 火力发电企业的战略目标大致可以分成两类：一是财务目标，这些目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标等定量指标；二是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的非财务目标，与企业有利益关系的群体主要有顾客、企业员工、股东等。因此，以战略为导向的预算指标不止一个，应是一个平衡的指标体系，如表1所示。
上述预算指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，既注重了决定企业价值最大化的财务指标，又兼顾了对财务指标有影响的非财务指标，而且二者有机结合互相影响，这种联系不仅包括因果关系，而且还反映了企业战略。其中，重要的财务目标之一是主营业务增长率，实现主营业务增长的手段之一就是使客户流失最小化（客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标）。实现客户流失最小化有两个重要手段，一个是通过市场销售争取更多客户；另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围，也就决定了对外供应电量的多少（当然供电量大小还受机组额定功率的限制）。而通过缩短对客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个途径，从而可以提高客户的满意度。最终，员工的知识技能一方面影响到对新产品和新服务的开发能力，另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。
三、火力发电企业全面预算管理的内容及其编制方法
（一）成本费用预算的编制 对发火力电企业来说，电价和电量相对确定，电价由物价局确定，电量由机组额定功率和用电需求量确定，销售预算、生产预算具有较强的可预见性，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，所以成本、费用预算则成为发电企业财务预算的编制重点。发电企业成本费用预算包括燃料费、材料、修理费、折旧费、应付职工薪酬、期间费用等。
（1）燃料成本预算编制。对于发电企业，燃料成本是“重中之重”，占到发电成本的60%-80%。发电企业燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采购方式主要有：统一定货的统配煤、计划外煤和企业自行组织采购的自筹煤二种。燃料成本预算一般根据各每种订货合同规定的价格、质量、数量、结算方式、定额损耗、入炉煤热量和企业供电煤耗进行测算。用公式表示：
标准煤电价预算＝Σ〔各煤种、矿别合同数量×（不含税合同矿价＋运杂费）×（1－定额内损耗）×入炉煤热量〕/Σ（各煤种数量×7000）（注：标准煤热量为7000卡）
发电燃料单位成本＝标准煤电价预算×供电标准煤耗
燃料成本预算＝发电燃料单位成本×厂上网电量
（2）材料、修理费预算的编制。材料、修理费预算是以生产预算为起点，以发电企业年度维护计划为依据。要求生产技术部门在指标编制时，进行项目细化，分部门、分项目编制日常维护计划，维护用材料预算要参照本企业历史水平及同类型机组先进水平并按各种材料品种及数量进行编制，同时并根据市场价格行情进行调整。
（3）应付职工薪酬预算编制。由人力资源部门根据绩效考核制度编制。火力发电企业普遍实行工效挂钩的效益工资模式，工资预算一般参照上年工资水平，结合本年度经济指标及集团公司效益工资增长幅度，奖惩制度编制。
（4）折旧费预算编制。根据会计准则及企业现有固定资产、在建工程将完工进度等予以编制。
（5）期间费用预算主要包括管理费用和财务费用预算，多属于固定费用，编制时可以采用零基预算，注重分析企业的经营业绩和经济状况，尽量切合实际，适当调整。
管理费用是企业行政管理部门组织经营活动中发生的各项费用，由公司总经理办公室、人力资源部、企业管理部、保卫消防部等管理部门协助财务部门编制管理费用预算，一般采用固定预算与零基预算相结合的方法；财务费用是企业筹集资金而发生的各项费用，主要包括利息净支出、汇总净损失、金融机构手续费等，该预算由财务部门编制。
（二）资本性支出资金预算编制 主要的资本性支出来源：当年计提的折旧、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。各项投资支出:股权投资、债权投资、基本建设及小型基建、技改、科技开发、资产购置等，按项目名称编制。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及人大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。
（三）现金流量预算编制 现金流是企业在预算期内全部经营活动和电力生产运行的保证，否则整个预算管理将无法运行。在现金流量预算编制中，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓展到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
发电企业资金周转循环过程相对简单，但是资金流量大，在编制现金流量预算时应控制好货币资金、应收款项、存货、应付款项、长短期借款五个方面，在保证公司资金正常周转的情况下，降低公司财务费用和财务风险。
四、火力发电企业推行全面预算管理的措施
（一）加强对全面预算管理执行过程的控制 要加强对全面预算管理执行过程的控制，首先必须有较为先进的方法和手段，如建立科学的内部信息控制系统，为预算管理提供精确的信息支持。将预算系统与财务系统紧密结合，使预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。其次要制定预算指标分析制度，定期进行指标分析，发现预算执行过程中的问题及时反馈给有关领导和部门。第三要根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。
（二）完善和强化成本管理 推动火力发电企业全面预算管理要同深化成本费用管理相结合，这是由电能作为电力生产产品的特殊性决定的，也是竞价上网形势的迫切需要。推行“低成本战略”是面对市场的正确反应和必然选择。
（1）挖潜改造，降低燃料成本。降低发电成本主要靠降低燃料成本，重点应从以下方面着手:合理组织煤、油供应，包括矿点、煤种、煤质的选择，运输方式的选择等；加强入场煤、油的验收管理，减少损耗；合理配置设备，提高设备的利用效率，在发电煤耗一定的情况下，降低厂用电，既可以增加上网电量的销售收入，又可以降低供电煤耗，进而降低燃料单位成本；根据锅炉性能设计选择煤种，合理搭配煤种，提高锅炉燃烧的经济性，减少烧油；保持合理的燃料（电煤）及材料库存，降低资金占用成本。
（2）建立日成本报告制度。要加强电厂日成本核算模型的研究，为成本核算的过程控制提供信息，建立按日反映的成本报警系统，实现预算、监控的有机统一。
（3）借鉴邯钢经验，推行“模拟市场核算，实行成本否决”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事实证明，该方法是卓有成效的。这个方法的核心是将过去的先定成本后定价格的作法，改变为以市场价格为导向，倒推出成本目标的新方法。为了实现成本目标，将指标层层分解落实，并通过考核和奖惩，调动职工的积极性，以实现目标成本。学习这些先进经验，并结合火力发电企业实际情况不断创新，加强成本核算管理，才能收到实效。
（三）引入影响企业战略实现的非财务指标预算考评体系 为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，预算考核指标体系与相关的指标设计方法是预算管理工作的绩效考评的核心。全面预算管理的做法是以关键业绩指标（KPI， Key Performance Indication）（财务与非财务方面）作为考核的主要内容，并引入影响企业战略实现的非财务指标考评体系。 所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。在火力发电企业中， 常用的财务考核指标有： 资产报酬率、经营现金净流量、营业利润增长率等。 非财务指标主要有：新产品/服务进入市场时间、设备安全运行时间、安全事故率、员工培训时间等。
从战略的眼光看，某些非财务预算指标和财务预算指标同等甚至更为重要，因此，非财务预算指标的实现程度同样应该在预算考评制度中得到体现。比如，从火力发电企业长期经营的角度考虑，对职工进行有计划的培训是非常必要的。因为知识是不断更新的，特别是电力行业技术化程度高，设备的安全性要求严格，所以必须对职工定期进行知识培训、岗位技能培训。但由于非财务预算指标往往与当期财务业绩缺乏直接和明确的联系，因而难以将其与财务预算指标一起纳入统一的奖励额计算公式，在预算考评实践中，可根据非财务预算指标的实现程度，按一定的标准对以财务预算指标计算的奖励额进行调整。
参考文献：
［1］高燕：《浅谈发电企业如何推行全面预算管理》，《消费导刊》2008年第2期。
［2］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》2003年第2期。
［3］周舜华：《浅议发电公司的成本管理》，《电力财务会计》2007年第5期。
［4］何紫薇：《发电企业全面预算管理系统的分析与设计》，东南大学2004年硕士学位论文。
［5］李济英：《燃煤发电企业发展战略及其实证分析》，河海大学2005年硕士学会论文。
［6］陈亮、姚建刚、阳晓：《火电厂企业管理的ERP模式分析》，《电力自动化设备》2003年第2期。
［7］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》（自然科学版）2003年第1期。
（编辑 杜 昌）
一、火力发电企业预算管理现状分析
（一）火力发电企业的特点 主要包括：发电厂生产的产品不能够大量存储，不存在产成品存货成本；在费用支出上，企业的主要支出项目为燃料费、人工费等变动成本；企业是资金密集型企业，对现金流的预算控制要求较高；企业生产目标性强，要求能够按照目标进行管理，体现持续降低单位发电成本的思想。火力发电企业的特点决定了其预算管理不同于一般制造企业的预算管理，应该建立自己的预算管理模式。
（二）火力发电企业预算管理存在的问题 主要表现在：全面预算管理中过于注重财务指标，往往忽视非财务指标对企业价值的影响；没有在企业战略目标指导下搞预算管理，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应；预算管理的技术手段落后，预算汇总效率低下，预算分析和考核不及时，预算成本高。
二、火力发电企业基于战略导向的全面预算管理
（一）战略定位 随着我国电力企业“厂网分开、竞价上网”改革的不断推进，发电企业必须找准自己的位置，进行正确的战略定位。目前电力销售规则是行政控制型，非市场因素占据统治地位，在处于发电计划与上网电价双重制约的压力下，从企业可控性角度出发，为了确保火力发电企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。另外，火力发电企业属于资本密集型、设备密集型的连续生产流程性企业，资金占用量大，资金的充足性和供应的连续性至关重要。因此，“以追求企业利润最大化为目标，以降低成本为中心，以现金流量平衡为准则” 作为火力发电企业的发展战略。
（二）基于战略导向的全面预算指标体系规划 火力发电企业的战略目标大致可以分成两类：一是财务目标，这些目标主要包括收益性、成长性和稳定性指标等定量指标；二是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的非财务目标，与企业有利益关系的群体主要有顾客、企业员工、股东等。因此，以战略为导向的预算指标不止一个，应是一个平衡的指标体系，如表1所示。
上述预算指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识，既注重了决定企业价值最大化的财务指标，又兼顾了对财务指标有影响的非财务指标，而且二者有机结合互相影响，这种联系不仅包括因果关系，而且还反映了企业战略。其中，重要的财务目标之一是主营业务增长率，实现主营业务增长的手段之一就是使客户流失最小化（客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标）。实现客户流失最小化有两个重要手段，一个是通过市场销售争取更多客户；另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。新产品和新服务的开发能力，直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围，也就决定了对外供应电量的多少（当然供电量大小还受机组额定功率的限制）。而通过缩短对客户要求的响应时间，可以视为改进客户服务的一个途径，从而可以提高客户的满意度。最终，员工的知识技能一方面影响到对新产品和新服务的开发能力，另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。从本质上说，预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点，同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。
三、火力发电企业全面预算管理的内容及其编制方法
（一）成本费用预算的编制 对发火力电企业来说，电价和电量相对确定，电价由物价局确定，电量由机组额定功率和用电需求量确定，销售预算、生产预算具有较强的可预见性，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，所以成本、费用预算则成为发电企业财务预算的编制重点。发电企业成本费用预算包括燃料费、材料、修理费、折旧费、应付职工薪酬、期间费用等。
（1）燃料成本预算编制。对于发电企业，燃料成本是“重中之重”，占到发电成本的60%-80%。发电企业燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采购方式主要有：统一定货的统配煤、计划外煤和企业自行组织采购的自筹煤二种。燃料成本预算一般根据各每种订货合同规定的价格、质量、数量、结算方式、定额损耗、入炉煤热量和企业供电煤耗进行测算。用公式表示：
标准煤电价预算＝Σ〔各煤种、矿别合同数量×（不含税合同矿价＋运杂费）×（1－定额内损耗）×入炉煤热量〕/Σ（各煤种数量×7000）（注：标准煤热量为7000卡）
发电燃料单位成本＝标准煤电价预算×供电标准煤耗
燃料成本预算＝发电燃料单位成本×厂上网电量
（2）材料、修理费预算的编制。材料、修理费预算是以生产预算为起点，以发电企业年度维护计划为依据。要求生产技术部门在指标编制时，进行项目细化，分部门、分项目编制日常维护计划，维护用材料预算要参照本企业历史水平及同类型机组先进水平并按各种材料品种及数量进行编制，同时并根据市场价格行情进行调整。
（3）应付职工薪酬预算编制。由人力资源部门根据绩效考核制度编制。火力发电企业普遍实行工效挂钩的效益工资模式，工资预算一般参照上年工资水平，结合本年度经济指标及集团公司效益工资增长幅度，奖惩制度编制。
（4）折旧费预算编制。根据会计准则及企业现有固定资产、在建工程将完工进度等予以编制。
（5）期间费用预算主要包括管理费用和财务费用预算，多属于固定费用，编制时可以采用零基预算，注重分析企业的经营业绩和经济状况，尽量切合实际，适当调整。
管理费用是企业行政管理部门组织经营活动中发生的各项费用，由公司总经理办公室、人力资源部、企业管理部、保卫消防部等管理部门协助财务部门编制管理费用预算，一般采用固定预算与零基预算相结合的方法；财务费用是企业筹集资金而发生的各项费用，主要包括利息净支出、汇总净损失、金融机构手续费等，该预算由财务部门编制。
（二）资本性支出资金预算编制 主要的资本性支出来源：当年计提的折旧、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资、各种贷款等。各项投资支出:股权投资、债权投资、基本建设及小型基建、技改、科技开发、资产购置等，按项目名称编制。在项目安排上要优先满足偿还贷款、各类重点工程及人大中型基建、技改、科技项目的需要，同时还要考虑未来若干年内资金延续的需要。
（三）现金流量预算编制 现金流是企业在预算期内全部经营活动和电力生产运行的保证，否则整个预算管理将无法运行。在现金流量预算编制中，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓展到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
发电企业资金周转循环过程相对简单，但是资金流量大，在编制现金流量预算时应控制好货币资金、应收款项、存货、应付款项、长短期借款五个方面，在保证公司资金正常周转的情况下，降低公司财务费用和财务风险。
四、火力发电企业推行全面预算管理的措施
（一）加强对全面预算管理执行过程的控制 要加强对全面预算管理执行过程的控制，首先必须有较为先进的方法和手段，如建立科学的内部信息控制系统，为预算管理提供精确的信息支持。将预算系统与财务系统紧密结合，使预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。其次要制定预算指标分析制度，定期进行指标分析，发现预算执行过程中的问题及时反馈给有关领导和部门。第三要根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。
（二）完善和强化成本管理 推动火力发电企业全面预算管理要同深化成本费用管理相结合，这是由电能作为电力生产产品的特殊性决定的，也是竞价上网形势的迫切需要。推行“低成本战略”是面对市场的正确反应和必然选择。
（1）挖潜改造，降低燃料成本。降低发电成本主要靠降低燃料成本，重点应从以下方面着手:合理组织煤、油供应，包括矿点、煤种、煤质的选择，运输方式的选择等；加强入场煤、油的验收管理，减少损耗；合理配置设备，提高设备的利用效率，在发电煤耗一定的情况下，降低厂用电，既可以增加上网电量的销售收入，又可以降低供电煤耗，进而降低燃料单位成本；根据锅炉性能设计选择煤种，合理搭配煤种，提高锅炉燃烧的经济性，减少烧油；保持合理的燃料（电煤）及材料库存，降低资金占用成本。
（2）建立日成本报告制度。要加强电厂日成本核算模型的研究，为成本核算的过程控制提供信息，建立按日反映的成本报警系统，实现预算、监控的有机统一。
（3）借鉴邯钢经验，推行“模拟市场核算，实行成本否决”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事实证明，该方法是卓有成效的。这个方法的核心是将过去的先定成本后定价格的作法，改变为以市场价格为导向，倒推出成本目标的新方法。为了实现成本目标，将指标层层分解落实，并通过考核和奖惩，调动职工的积极性，以实现目标成本。学习这些先进经验，并结合火力发电企业实际情况不断创新，加强成本核算管理，才能收到实效。
（三）引入影响企业战略实现的非财务指标预算考评体系 为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，预算考核指标体系与相关的指标设计方法是预算管理工作的绩效考评的核心。全面预算管理的做法是以关键业绩指标（KPI， Key Performance Indication）（财务与非财务方面）作为考核的主要内容，并引入影响企业战略实现的非财务指标考评体系。 所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。在火力发电企业中， 常用的财务考核指标有： 资产报酬率、经营现金净流量、营业利润增长率等。 非财务指标主要有：新产品/服务进入市场时间、设备安全运行时间、安全事故率、员工培训时间等。
从战略的眼光看，某些非财务预算指标和财务预算指标同等甚至更为重要，因此，非财务预算指标的实现程度同样应该在预算考评制度中得到体现。比如，从火力发电企业长期经营的角度考虑，对职工进行有计划的培训是非常必要的。因为知识是不断更新的，特别是电力行业技术化程度高，设备的安全性要求严格，所以必须对职工定期进行知识培训、岗位技能培训。但由于非财务预算指标往往与当期财务业绩缺乏直接和明确的联系，因而难以将其与财务预算指标一起纳入统一的奖励额计算公式，在预算考评实践中，可根据非财务预算指标的实现程度，按一定的标准对以财务预算指标计算的奖励额进行调整。
参考文献：
［1］高燕：《浅谈发电企业如何推行全面预算管理》，《消费导刊》2008年第2期。
［2］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》2003年第2期。
［3］周舜华：《浅议发电公司的成本管理》，《电力财务会计》2007年第5期。
［4］何紫薇：《发电企业全面预算管理系统的分析与设计》，东南大学2004年硕士学位论文。
［5］李济英：《燃煤发电企业发展战略及其实证分析》，河海大学2005年硕士学会论文。
［6］陈亮、姚建刚、阳晓：《火电厂企业管理的ERP模式分析》，《电力自动化设备》2003年第2期。
［7］丁乐群、范锋、赵晓彤、叶志瑜：《火力发电厂中全面预算管理问题的探讨》，《东北电力学院学报》（自然科学版）2003年第1期。
（编辑 杜 昌）