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编译／潇 萌
多元管理的实现，是要去创造一种企业环境：不论某个员工和他人有多么不同，都能感觉到自己有权利和自由去为企业达到目标而奋斗。
“企业必须重新审视自己对人力资源管理的心态和做法。”Janne Tienari，一位赫尔辛基经济学院的教授强调说。
全球化将企业带到全球，也将全球文化带到了企业，这就是我们说的多元化。与此同时，多元化的员工也随之而来，他们拥有着不同的国籍、种族、性别、年龄阶层，甚至宗教信仰，这使得企业必须要重新评估和界定它们已有的人力资源战略。
正如Tienari说的那样：“企业必须认识到多元管理的意义。”但是，究竟什么是多元管理，如何实施多元管理，却不仅仅是“认识到”那么简单。
入乡随俗的多样性
“多元指的是人们之间有形和无形的差异。”Tienari解释说，“有形的差异包括性别、种族和身体状况等，而无形的差异主要是指一个人宗教和价值观等方面的不同。”
由此看来，多元管理似乎只和人的个体有关，而对于企业来说，多元管理并没有那么简单。如果只是照顾到个体需要，恐怕还不能称之为多元化，要想实现多元化，企业必须竭力去创造这样一种企业环境：不论一个员工和他人有多么不同，都能感觉到自己受到尊重，他有权利和自由去为企业达到目标而奋斗。
尽管这并不容易做到，但依然有很多国际企业声称，它们已经实现了多元管理，并拿出了一整套非常系统的管理条目。它们甚至骄傲地说，这个系统已经贯彻到它们的每一个分公司。
但是，Tienari教授似乎对这样的做法不以为然：“每个国家都有自己的历史，这些不同的历史造就了不同的组织模式。因此，那些跨国公司去统一它们的全球运营系统是非常不现实的，实际上，也根本就没有办法实施。”
“举个例子，如果一个外国公司试图在芬兰的分公司宣称，阻止当地的组织干涉工人的劳动，那么它们的形象就彻底完蛋了。”Tienari这样说。
由此看来，多元管理需要的是入乡随俗，而非对公司实现“统一”，不顾当地情况的“全球统一”政策很可能对当地的公司产生不良的影响。不过，Tienari也警告说：变化过大的管理模式，也会因过于复杂的文化风格，而适得其反。
有的企业习惯于直接从当地聘请经理和主管，并且完全由他们来制定分公司的管理模式。很多事实表明：直接由当地聘请经理，虽然能很好地照顾本地需要，但也很容易偏离母公司的管理，与母公司渐行渐远，造成管理上的混乱。
因此，Tienari认为：对于多元管理来说，最佳的政策和实施应该是在尊重当地公司和行业做法的基础上，酌情进行加减。
小心“平等”误区
如今一个趋势是，在各项制度、策略制定之前，企业越来越强调“平等”，不论是被迫的还是自愿的。强调同工同酬、反对种族歧视、保护环境、保障社区的和谐和安全等等都可看作出于“平等”的考虑。
但是，在制定策略之前，企业首先要小心的，也是“平等”的误区。最近，挪威公布了一项新的法律规定：企业的董事会成员中，至少有40％的人要体现少数民族、性别差异、宗教差异等。对此，芬兰人颇有微词。他们认为：这才是最大的不平等，股东才是有权利进行选择的人。作为追求平等的传统国家，芬兰认为：企业公平就是给每个人都提供平等的机会，而非刻意追求某种比例协调。
从传统意义上的平等来说，芬兰人的观点的确代表了大多数人的看法。但对于多元管理来说，也恰恰就是这个“平等”，对企业会构成不小的危害。“有一点非常重要，组织应该具有足够程度的多样性。它们必须有不同的人能代表不同的群体——性别、年龄、种族甚至民族。”Tienari强调说。
在Tienari看来，如果一个企业可以被称之为优秀的多元管理，那么它必然符合以下三个条件：
第一，在组织内，员工的构成有足够的多样性，哪怕这种多样性是企业刻意追求的。
第二，企业必须有能力管理他们之间的人际关系，创造一种和谐的气氛，让员工做出更有建设性、更富有成效的工作。
第三，当企业的客户群变得更加多元，企业也要能够很快适应这一点，针对市场客户做出反应。最好的企业则是能够提前预见到这样的变化，并给企业自身留一两个步骤来适应这种发展。而这些，都需要多样性的员工。
那么，管理层也需要多元吗？如果，构成管理队伍的人的年龄、性别、国籍和种族背景都不同时，这不会造成相当的管理风险吗？
恰恰相反。Tienari认为：如果管理层的背景几乎一致，或者说，是同一种人，那么，这对于企业来说，才是最大的风险。
管理科学的研究人员已经创造了一个词汇表达这一群人：“同系人”。这是指行为上志同道合的人士，这些人不接受组织内其他人提出的新观点，并且在招聘过程中，通常只聘用和他们自己相像的新成员，而不是从真正的革新角度来考虑。“人们天生喜欢留在自己创造的舒适区，所以他们才会倾向在企业内寻求类似的人，并避免其他类型的人，这就像一个舒适的俱乐部。”Tienari说。
甚至，不仅管理层需要足够的多元，他们甚至还应该清晰地指引员工，来促进员工尊重多元和接受不同的观点。
多元不是目的
而剩下的，就是具体策略的制定了。
尽管多元化策略的制定随着企业的不同而不同，但是其中仍然有一个不变的原则，那就是：一致性。如果多元管理能让每个员工成为一颗颗闪亮的珍珠，那么我们必须有一条绳子把他们串连起来，这样才能让整个组织熠熠生辉。
针对这一条，Tienari开出了具体的药方：
第一，公司必须保证能够发出相同的讯息给其所有利益相关者。
第二，管理上的指导和惯例应适合当地使用，并且以母公司的风格及整体的产业状况为基础。
第三，任何策略都必须尊重执行的可能性。
在多元中寻找一致、做到一致，这才是对多元管理的最高要求。而通过这三点，企业应该创建这样的一个组织：积极向上的工作氛围、鼓舞人心的气氛、机会均等的工作，这对有意义的多元管理，都提供了坚实的基础。
“多元管理本身毫无价值。”Tienari提醒到，“而有价值的，是这个管理模式带来的附加值，它可以影响到企业的策略、风格甚至它是否成功。”
最后，Tienari又强调了一遍：“经理不应该对所有令人印象深刻的新思路过于兴奋，他们应该先好好地审视，并评估其在自己公司的适用性。在制定和实施多元管理的过程中，企业应该时刻牢记‘入乡随俗’这四个字。”管理
责任编辑：李 源
多元管理的实现，是要去创造一种企业环境：不论某个员工和他人有多么不同，都能感觉到自己有权利和自由去为企业达到目标而奋斗。
“企业必须重新审视自己对人力资源管理的心态和做法。”Janne Tienari，一位赫尔辛基经济学院的教授强调说。
全球化将企业带到全球，也将全球文化带到了企业，这就是我们说的多元化。与此同时，多元化的员工也随之而来，他们拥有着不同的国籍、种族、性别、年龄阶层，甚至宗教信仰，这使得企业必须要重新评估和界定它们已有的人力资源战略。
正如Tienari说的那样：“企业必须认识到多元管理的意义。”但是，究竟什么是多元管理，如何实施多元管理，却不仅仅是“认识到”那么简单。
入乡随俗的多样性
“多元指的是人们之间有形和无形的差异。”Tienari解释说，“有形的差异包括性别、种族和身体状况等，而无形的差异主要是指一个人宗教和价值观等方面的不同。”
由此看来，多元管理似乎只和人的个体有关，而对于企业来说，多元管理并没有那么简单。如果只是照顾到个体需要，恐怕还不能称之为多元化，要想实现多元化，企业必须竭力去创造这样一种企业环境：不论一个员工和他人有多么不同，都能感觉到自己受到尊重，他有权利和自由去为企业达到目标而奋斗。
尽管这并不容易做到，但依然有很多国际企业声称，它们已经实现了多元管理，并拿出了一整套非常系统的管理条目。它们甚至骄傲地说，这个系统已经贯彻到它们的每一个分公司。
但是，Tienari教授似乎对这样的做法不以为然：“每个国家都有自己的历史，这些不同的历史造就了不同的组织模式。因此，那些跨国公司去统一它们的全球运营系统是非常不现实的，实际上，也根本就没有办法实施。”
“举个例子，如果一个外国公司试图在芬兰的分公司宣称，阻止当地的组织干涉工人的劳动，那么它们的形象就彻底完蛋了。”Tienari这样说。
由此看来，多元管理需要的是入乡随俗，而非对公司实现“统一”，不顾当地情况的“全球统一”政策很可能对当地的公司产生不良的影响。不过，Tienari也警告说：变化过大的管理模式，也会因过于复杂的文化风格，而适得其反。
有的企业习惯于直接从当地聘请经理和主管，并且完全由他们来制定分公司的管理模式。很多事实表明：直接由当地聘请经理，虽然能很好地照顾本地需要，但也很容易偏离母公司的管理，与母公司渐行渐远，造成管理上的混乱。
因此，Tienari认为：对于多元管理来说，最佳的政策和实施应该是在尊重当地公司和行业做法的基础上，酌情进行加减。
小心“平等”误区
如今一个趋势是，在各项制度、策略制定之前，企业越来越强调“平等”，不论是被迫的还是自愿的。强调同工同酬、反对种族歧视、保护环境、保障社区的和谐和安全等等都可看作出于“平等”的考虑。
但是，在制定策略之前，企业首先要小心的，也是“平等”的误区。最近，挪威公布了一项新的法律规定：企业的董事会成员中，至少有40％的人要体现少数民族、性别差异、宗教差异等。对此，芬兰人颇有微词。他们认为：这才是最大的不平等，股东才是有权利进行选择的人。作为追求平等的传统国家，芬兰认为：企业公平就是给每个人都提供平等的机会，而非刻意追求某种比例协调。
从传统意义上的平等来说，芬兰人的观点的确代表了大多数人的看法。但对于多元管理来说，也恰恰就是这个“平等”，对企业会构成不小的危害。“有一点非常重要，组织应该具有足够程度的多样性。它们必须有不同的人能代表不同的群体——性别、年龄、种族甚至民族。”Tienari强调说。
在Tienari看来，如果一个企业可以被称之为优秀的多元管理，那么它必然符合以下三个条件：
第一，在组织内，员工的构成有足够的多样性，哪怕这种多样性是企业刻意追求的。
第二，企业必须有能力管理他们之间的人际关系，创造一种和谐的气氛，让员工做出更有建设性、更富有成效的工作。
第三，当企业的客户群变得更加多元，企业也要能够很快适应这一点，针对市场客户做出反应。最好的企业则是能够提前预见到这样的变化，并给企业自身留一两个步骤来适应这种发展。而这些，都需要多样性的员工。
那么，管理层也需要多元吗？如果，构成管理队伍的人的年龄、性别、国籍和种族背景都不同时，这不会造成相当的管理风险吗？
恰恰相反。Tienari认为：如果管理层的背景几乎一致，或者说，是同一种人，那么，这对于企业来说，才是最大的风险。
管理科学的研究人员已经创造了一个词汇表达这一群人：“同系人”。这是指行为上志同道合的人士，这些人不接受组织内其他人提出的新观点，并且在招聘过程中，通常只聘用和他们自己相像的新成员，而不是从真正的革新角度来考虑。“人们天生喜欢留在自己创造的舒适区，所以他们才会倾向在企业内寻求类似的人，并避免其他类型的人，这就像一个舒适的俱乐部。”Tienari说。
甚至，不仅管理层需要足够的多元，他们甚至还应该清晰地指引员工，来促进员工尊重多元和接受不同的观点。
多元不是目的
而剩下的，就是具体策略的制定了。
尽管多元化策略的制定随着企业的不同而不同，但是其中仍然有一个不变的原则，那就是：一致性。如果多元管理能让每个员工成为一颗颗闪亮的珍珠，那么我们必须有一条绳子把他们串连起来，这样才能让整个组织熠熠生辉。
针对这一条，Tienari开出了具体的药方：
第一，公司必须保证能够发出相同的讯息给其所有利益相关者。
第二，管理上的指导和惯例应适合当地使用，并且以母公司的风格及整体的产业状况为基础。
第三，任何策略都必须尊重执行的可能性。
在多元中寻找一致、做到一致，这才是对多元管理的最高要求。而通过这三点，企业应该创建这样的一个组织：积极向上的工作氛围、鼓舞人心的气氛、机会均等的工作，这对有意义的多元管理，都提供了坚实的基础。
“多元管理本身毫无价值。”Tienari提醒到，“而有价值的，是这个管理模式带来的附加值，它可以影响到企业的策略、风格甚至它是否成功。”
最后，Tienari又强调了一遍：“经理不应该对所有令人印象深刻的新思路过于兴奋，他们应该先好好地审视，并评估其在自己公司的适用性。在制定和实施多元管理的过程中，企业应该时刻牢记‘入乡随俗’这四个字。”管理
责任编辑：李 源