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资金投入：每年全球研发投入约60亿美元。
研究模型：和业务部门结合，根据竞争对手和市场需求，以三年为周期做远景规划。
研究方向：基础科学研究，能源互联网、水处理、材料科学等多达数十种类别。
研究成果：3D打印、手持CT设备、混合动力机车、1.5兆瓦风机。
就在去年年底，我们还在讨论第三次工业革命时，3D打印机甚至可以打印出一架飞机。今年5月，GE中国研发中心就宣布他们研发出了一种激光增材制造设备，它能用钛合金粉末打印出高达1米的复杂形状零件，用于飞机发动机风扇叶片的前缘部件制造，没有冗余部分，也更精准，能够降低飞机的重量，减少油耗。
3D打印只是GE中国研发中心一个正在攻关的项目。作为GE在全球的第四大研发中心，GE中国研发中心近些年为GE贡献了众多研究成果，手持CT、混合动力机车、1.5兆瓦风机……而你很难想象，十年之前，这还是一个只有20万美元、10个人的“草根组织”。
GE从爱迪生开始就是一家实用主义至上的企业，从LED到油气技术，从水处理到交通建设，业务繁多又必须务实高效，几乎没有GE不可以涉及的。而站在GE的角度看，全球每年在研发方面的投入约60亿美元，这些钱是需要回报的。
那么，回报体现在哪儿？研发技术的产品化。
60亿美元研发资金中，10%会用于研究，90%用于产品设计和开发。GE中国研发中心也遵从上述原则，按1：9的比例进行资金和研发人员配置。
90%的钱用在产品和技术开发上，是为了最大化实现投入产出的循环变现力度；10%用于研发，也是为搭建从成果到产品的桥梁，比如自主知识产权，比如从科研机构发现可以利用的成果。
当然，钱也不是那么容易获得的，GE的做法是将钱的来源分成三份，一份是每年的固定投入，另外两份则需要研发中心向业务部门要。
业务部门拿利润给研发中心做研究，一定是希望得到回报的，因此这种分配方法可以保证研发中心的工作对业务部门是有价值的。而保留三分之一的固定投入，则是因为有些前瞻性的技术对业务部门吸引力不够，但从公司层面，又需要保留一些3至5年的技术前沿预判。
除了从资金模式上保证研发的实用主义、产品主义，GE中国研发中心还有一些措施，则是从具体组织形式上保障研发中心的工作与产品紧密相连。
比如，GE中国研发中心与业务部门会以三年为周期做远景规划。双方一起探讨未来三年竞争对手会有什么样的走势，客户需求有什么样的变化，GE现有的产品和技术还有哪些薄弱环节，如何改进等。
每年春天，GE中国研发中心和业务集团还会以一个技术交流会的形式，从各自的角度提想法，进行思想碰撞。
比如，研发部门对技术更有话语权，会对业务部门说，有一项技术，将对你们的行业产生影响，我们做了一个方案，希望你们能给我们资金；业务部门对市场更敏感，他们也会说，我们的产品在今后几年需要某项技术的支撑，研发中心是否有这方面的技术和专家，来帮助我们解决这个问题。
这是具体机制上的研发服务产品化。而在具体做法上，GE中国研发中心有三个比较常见的原则。
首先是无边界合作。研发中心各个项目组会有定期分享会，并在此基础上形成了一套“从摇篮至坟墓”的新产品和新技术研发的准则，从而保证从客户需求中来，满足客户需求而去。
再就是市场驱动。新产品开发中，有六项指标，首先分析是否具有一定的客户需求，完成研发后市场能销售多少，对手增长多少都要做详细的分析，从而更靠近市场需求。
最后是GE力推的“反向创新”。以前GE是做“全球本土化”，即先开发出适合美国消费水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍作改动再销往其他各国，现在则是在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。比如，在GE中国研发中心，研发了一款手持式的CT设备，只需要1.5万美元，在中国医疗市场是个抢手货，那么推入欧美市场，是否也能抢手？对GE来说，这个方向被证明是可行的。
研究模型：和业务部门结合，根据竞争对手和市场需求，以三年为周期做远景规划。
研究方向：基础科学研究，能源互联网、水处理、材料科学等多达数十种类别。
研究成果：3D打印、手持CT设备、混合动力机车、1.5兆瓦风机。
就在去年年底，我们还在讨论第三次工业革命时，3D打印机甚至可以打印出一架飞机。今年5月，GE中国研发中心就宣布他们研发出了一种激光增材制造设备，它能用钛合金粉末打印出高达1米的复杂形状零件，用于飞机发动机风扇叶片的前缘部件制造，没有冗余部分，也更精准，能够降低飞机的重量，减少油耗。
3D打印只是GE中国研发中心一个正在攻关的项目。作为GE在全球的第四大研发中心，GE中国研发中心近些年为GE贡献了众多研究成果，手持CT、混合动力机车、1.5兆瓦风机……而你很难想象，十年之前，这还是一个只有20万美元、10个人的“草根组织”。
GE从爱迪生开始就是一家实用主义至上的企业，从LED到油气技术，从水处理到交通建设，业务繁多又必须务实高效，几乎没有GE不可以涉及的。而站在GE的角度看，全球每年在研发方面的投入约60亿美元，这些钱是需要回报的。
那么，回报体现在哪儿？研发技术的产品化。
60亿美元研发资金中，10%会用于研究，90%用于产品设计和开发。GE中国研发中心也遵从上述原则，按1：9的比例进行资金和研发人员配置。
90%的钱用在产品和技术开发上，是为了最大化实现投入产出的循环变现力度；10%用于研发，也是为搭建从成果到产品的桥梁，比如自主知识产权，比如从科研机构发现可以利用的成果。
当然，钱也不是那么容易获得的，GE的做法是将钱的来源分成三份，一份是每年的固定投入，另外两份则需要研发中心向业务部门要。
业务部门拿利润给研发中心做研究，一定是希望得到回报的，因此这种分配方法可以保证研发中心的工作对业务部门是有价值的。而保留三分之一的固定投入，则是因为有些前瞻性的技术对业务部门吸引力不够，但从公司层面，又需要保留一些3至5年的技术前沿预判。
除了从资金模式上保证研发的实用主义、产品主义，GE中国研发中心还有一些措施，则是从具体组织形式上保障研发中心的工作与产品紧密相连。
比如，GE中国研发中心与业务部门会以三年为周期做远景规划。双方一起探讨未来三年竞争对手会有什么样的走势，客户需求有什么样的变化，GE现有的产品和技术还有哪些薄弱环节，如何改进等。
每年春天，GE中国研发中心和业务集团还会以一个技术交流会的形式，从各自的角度提想法，进行思想碰撞。
比如，研发部门对技术更有话语权，会对业务部门说，有一项技术，将对你们的行业产生影响，我们做了一个方案，希望你们能给我们资金；业务部门对市场更敏感，他们也会说，我们的产品在今后几年需要某项技术的支撑，研发中心是否有这方面的技术和专家，来帮助我们解决这个问题。
这是具体机制上的研发服务产品化。而在具体做法上，GE中国研发中心有三个比较常见的原则。
首先是无边界合作。研发中心各个项目组会有定期分享会，并在此基础上形成了一套“从摇篮至坟墓”的新产品和新技术研发的准则，从而保证从客户需求中来，满足客户需求而去。
再就是市场驱动。新产品开发中，有六项指标，首先分析是否具有一定的客户需求，完成研发后市场能销售多少，对手增长多少都要做详细的分析，从而更靠近市场需求。
最后是GE力推的“反向创新”。以前GE是做“全球本土化”，即先开发出适合美国消费水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍作改动再销往其他各国，现在则是在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。比如，在GE中国研发中心，研发了一款手持式的CT设备，只需要1.5万美元，在中国医疗市场是个抢手货，那么推入欧美市场，是否也能抢手？对GE来说，这个方向被证明是可行的。