在2008～2009财年第一财季的业绩报告中，神州数码以一个季度100.89亿港元的营业收入，首次迈进了百亿大关。
　　但与鼓舞的业绩相比，神州数码更为关心的，是作为主体收入的分销业务的网格建设。
　　“网格”是神州数码依据多年来的销售统计数据和各地GDP数据，对中国经济版图的网格式精细划分。在神州数码的经济地图上，中国有108个“省”。神州数码将要展开的工作，就是把“分公司”建设到这108个“省”上，销售平台基于这108个“省”。
　　“上个财年，我们已经完成了33个网格的建设，截止到2008～2009财年第一财季，已经完成了58个网格的建设。到2010年，神州数码将完成全部108个网格的建设。”神州数码科技发展公司副总裁兼销售管理部总经理刘宁东这样介绍网格建设的规划。
　　要真正建设好网格，对神州数码来说，同样存在巨大的挑战。而最大的挑战，是来自于自身管理体系需要调整到对网格系统的有力支持上。
　　多年来，神州数码管理体系是围绕“利润中心”来展开的。“利润中心”的建设基础是代理品牌，每个代理品牌构建一个事业部，形成一个“利润中心”。因此整个企业的考核体系是纵向的。但是网格的架设是横向的体系，每个网格的员工，并不单独隶属于某个“利润中心”。因此，现有的管理考核体系将无法看到“网格”的经营情况，也无法考核“网格”的人员和业绩。如何调整管理体系，成为了摆在神州数码面前的一个重要问题。
　　而现在，“从集团总裁到子公司总裁，再到业务部门的负责人，从上到下都已经非常清楚现有体系的局限，已经开始打破过去按照代理品牌建设的体系架构。但这只是容易做到的一小步，更大的步伐是整个管控体系的调整”。刘宁东说。同时刘宁东也指出，调整必须是慎重的，过于激进的调整方式将会带来对业务稳健发展的负面影响。