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摘要：随着国家电网公司三集五大改革后续步伐的不断推进，迫切需要电力行业物业管理有所创新，提供全方位的物业综合后勤服务和成本控制，物业管理和项目实施职能分开管理模式，即“管作分离”模式也将成为必然趋势。
关键词：物业；管理；模式；探讨
一、背景
背景一：1981年3月10日，深圳市第一家专业物业公司的成立，标志着传统的福利型、行政型房屋管理体制由此向专业化、经营多元化复合型的物业管理体制转轨。所谓的物业管理，是指物业经营人受物业所有人、使用人的委托，依照国家有关法律规范，按照合同或契约行使管理权，运用现代管理科学和先进的维修养护技术，以经济手段对物业实施多功能、全方位的统一管理，并为物业所有人、使用人提供高效、周到的服务，使物业发挥出最大的使用价值和经济价值。
背景二：随着电力体制改革的不断深化，产权多元化格局的形成，电力企业物业管理正由部门化管理逐步向规模化物业管理转变，由于现有物业公司还没有完全迈入市场化经营机制，仍然采用“管作合一”物业管理模式，项目的实施依靠主管部门拨经费来完成，尚没有转变角色，找准定位，市场竞争意识和长远发展规划缺乏，不能尽心尽力为业主提供优质高效的服务，制约了业务的发展。
背景三：国家电网公司三集五大体系建设框架已完成，后续如何通过大物业建设整合建筑管理、大楼配电房的运行和维护、办公楼和职工生活小区内的交通管理、消防管理、安保管理、绿化管理、清洁管理、文化娱乐、职工福利、职工食堂、房屋修缮、土建管理、宾馆服务、动拆迁管理、办公用品管理、后勤与空调的资产管理、电力广告业务、电力培训业务等人、财、物的一体化运作，产生新的课题。
二、现状调研
衢州电力局成立于1986年6月，现有全民制正式职工930余人。截至2012年8月15日，衢州电力局本埠共有各类住宅小区3处，住宅面积约6.31万平米，培训中心一处，宾馆2处，各类办公用房设施约11.64万平米，各类仓储用房、变电站用房约43.1万平米，电梯10余部，从事物业管理职工37人。
由于电力行业本身属于垄断性行业，供电企业人均收入高于所在地区平均收入水平，体制内的分配机制使得整个企业内部收入差距不大，导致物业管理的劳动力成本居高不下，管理效率较低，管理成本高于所在城市区域平均成本。同时，由于高成本、低效率的原因，并未形成资本积累。此外，供电企业人才需求的专业化，使得从事物业管理人才匮乏，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉。成本居高不下的另一原因是变电站、高配室、供电营业所用房、农村低压配电房地域分布面广，布点面分散也是高成本管理之一。
三、电力行业物业管理面临的改革方向
近年来，物业管理行业正面临一个由中级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业外部和内部的环境发生了重大变化，物业管理市场环境日趋成熟，对物业管理行业来说是机遇也是挑战，物业管理和项目实施职能分开管理模式，即“管作分离”模式也将成为必然趋势。对电力行业而言，随着国家电网公司三集五大改革后续步伐的不断推进，物业管理的改革也将面临新的挑战，客观环境的变化迫切需要电力行业物业管理有所创新，提供全方位的物业综合后勤服务和成本控制，尽快完成物业管理“管作分离”模式。
目前，我所调研的衢州电力局物业公司属于内部集体制企业，高龄化职工突出，人员基础知识结构层次不高，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉，专业知识欠缺，服务意识没有突破原有固化模式，给管理带来较多的负面影响，如缺陷的处理不及时，工程管理跟不上项目节奏，工程监理未全部列入管理等，这不仅影响到物业管理的服务质量水平，而且关系到企业的长期可持续发展。因此，物业管理和物业项目实施的职能分开，已刻不容缓，也是未来三集五大后续面临的改革方向。
四、精细化物业管理的依据
（一）服务的精细化
服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化，它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。
（二）物业管理引入精细化管理的必要性
物业管理是劳动密集型行业，虽然一些如设备的运行和维护，小型基建、土建工程等工作要求技术含量较高，需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行，但更多的是大量繁琐的如清洁绿化、停车场管理、保安管理、食堂的有偿服务现场管理工作，这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单，但如果控制不严，就会有人偷工减料，引致部门（客户）的投诉。
物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度，如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率，是高级管理人员时刻铭记在心的事情。因此，要强调并重视细节，详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制，在目前人工成本高涨的情况下，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。物业管理企业实施精细化服务管理战略，归根结底是为了能够做到精心服务，讲究细节，降低成本，持续提供让业主满意的服务。
（三）标准化是精细化管理的基础
标准化管理是对管理活动中的每个环节、每个部门、每个岗位制定细而又细的科学化、量化的标准，并按标准进行管理。标准化管理可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动。通过进行复制和克隆，使企业在管理规模的扩张中不走样，树立统一的企业形象，提高管理服务质量和劳动效率。标准化是规范化管理的一种方式，是实行精细化管理的基础和保证。统一的服务规范、质量标准、操作流程，严格的执行标准，是管理精细化的必要条件。精细化管理并不是一种管理体系，而是一种强调细节、重视细节、管理细节的管理理念和管理方法。实行精细化管理，并不是要抛弃标准化管理体系，而是运用精细化管理的理念和方式对标准化体系进行检讨、修订和完善，将精细化注入标准化的体系之中。 五、物业管理实施“管作分离”的可行性分析
“管作分离”是指管理的机构或人员与具体实施项目的机构或人员分离，指管理的要和实施项目的职能分开，不要既是裁判员又是运动员，这样才会把要做的事情办好，要做的事做好，要履约的事履约好。“管作分离”其首要任务是变革原来的项目组织结构，调整部门设置与人员配备，以适应主辅分开，协同配合的运作要素。具体为物业项目的服务都由服务方接到管理机构工作人员业务分派联系单来实施，物业管理者只需要设置专业监管的管理人员和客户服务的工作人员，即所谓的“管作分离”管理，最大限度发挥规模效益，提升全体员工服务意识与专业能力。措施有：
措施一：发挥监管与实施项目的协同管理作用。
物业管理采取监管与实施项目职能分开，即监管由综合服务部受理，项目实施由物业公司受理。物业项目的现场监管与项目实施是实现“管作分离”模式的关键环节，电力行业按照设置综合服务部来替代原物业项目管理，按照“三贯标”体系要求，结合“管作分离”模式，采用“PDCA”方法，确定服务现场各具体工作环节的运作监管，在运作监管中充分做到年度计划项目资金的有效分解，对服务过程实施成效管理，使服务的过程设计、过程支持、过程实施、过程监管、过程改进、过程保持、要求确定构成循环，服务过程始终得到有效控制。
按照“管作分离”模式职责要求，综合服务部依据授权范围，在项目管理全过程中独立行使行政职权，承担起监管责任、经济责任等在内的各项责任，实现监管过程中的运作管理。而物业公司作为物业项目实施的职能部门，负责对所属物业项目进行施工落实和施工队伍资质的审查、监理的运作指导，实现服务过程的操作管理，两者合力形成企业对物业项目服务整个过程的监管与物业项目实施。
措施二：物业项目服务管理的社会化推进。
物业项目服务管理涉及面比较广，业务也比较繁杂，物业公司既可以承担全部业务，也可以把专业性比较强的部分服务项目通过招投标平台，进行公开招标，分离出去，委托专业公司来完成。物业公司主要进行组织、协调和内外部管理，物业管理社会化是以物业的所有权和管理权相分离以及社会分工发达为前提的。物业管理职能的社会化大大方便了业主和使用人，使业主和使用人能集中精力投入到电力业务主要工作中去，从而为企业创造更多的财富。后三集五大若达到主辅分离的时段，社会化项目可公开市场化招标，项目成本会大大下降，最终实现精简不必要的职能部门，削减成本，促进内部沟通，优化资源管理目的。
措施三：项目实施专业化管理的可行性。
项目实施由物业公司统一进行。物业公司除了从事自身能承担的服务外，可将一些如绿化业务、保安业务、房屋维修业务、等业务分解到外包服务，有利于提高物业管理的专业化和社会化进程，并能进一步推进物业管理向现代化管理方式转换。
措施四：职能或经营项目重叠或相近部门合并，资源整合的可行性。
合并仅服务于内部市场而无外部市场竞争能力的公司，充实物业公司的经营实力和多元化工作。如将原来电力广告公司合并到物业公司，实现资源互补，拓展品牌建设工作；电力培训中心由物业公司统一管理等。
六、结语
随着电力行业物业管理多元化的迅速发展，物业管理在电力行业内扮演着越来越重要的角色。若大物业管理未来在三集五大后期达到监督管理和项目实施真正分离，构建起新型的物业管理模式，既“管作分离”模式，将会不断提高服务质量、服务效率，提升综合满意度，也会为电力行业的高效运作提升有力的后勤保障和成本的优化控制。
参考文献：
[1]周三多.管理学（第3版）[M].北京：高等教育出版社，2011.
[2]郭小聪.行政管理学（第3版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
（作者单位：海南大学）
关键词：物业；管理；模式；探讨
一、背景
背景一：1981年3月10日，深圳市第一家专业物业公司的成立，标志着传统的福利型、行政型房屋管理体制由此向专业化、经营多元化复合型的物业管理体制转轨。所谓的物业管理，是指物业经营人受物业所有人、使用人的委托，依照国家有关法律规范，按照合同或契约行使管理权，运用现代管理科学和先进的维修养护技术，以经济手段对物业实施多功能、全方位的统一管理，并为物业所有人、使用人提供高效、周到的服务，使物业发挥出最大的使用价值和经济价值。
背景二：随着电力体制改革的不断深化，产权多元化格局的形成，电力企业物业管理正由部门化管理逐步向规模化物业管理转变，由于现有物业公司还没有完全迈入市场化经营机制，仍然采用“管作合一”物业管理模式，项目的实施依靠主管部门拨经费来完成，尚没有转变角色，找准定位，市场竞争意识和长远发展规划缺乏，不能尽心尽力为业主提供优质高效的服务，制约了业务的发展。
背景三：国家电网公司三集五大体系建设框架已完成，后续如何通过大物业建设整合建筑管理、大楼配电房的运行和维护、办公楼和职工生活小区内的交通管理、消防管理、安保管理、绿化管理、清洁管理、文化娱乐、职工福利、职工食堂、房屋修缮、土建管理、宾馆服务、动拆迁管理、办公用品管理、后勤与空调的资产管理、电力广告业务、电力培训业务等人、财、物的一体化运作，产生新的课题。
二、现状调研
衢州电力局成立于1986年6月，现有全民制正式职工930余人。截至2012年8月15日，衢州电力局本埠共有各类住宅小区3处，住宅面积约6.31万平米，培训中心一处，宾馆2处，各类办公用房设施约11.64万平米，各类仓储用房、变电站用房约43.1万平米，电梯10余部，从事物业管理职工37人。
由于电力行业本身属于垄断性行业，供电企业人均收入高于所在地区平均收入水平，体制内的分配机制使得整个企业内部收入差距不大，导致物业管理的劳动力成本居高不下，管理效率较低，管理成本高于所在城市区域平均成本。同时，由于高成本、低效率的原因，并未形成资本积累。此外，供电企业人才需求的专业化，使得从事物业管理人才匮乏，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉。成本居高不下的另一原因是变电站、高配室、供电营业所用房、农村低压配电房地域分布面广，布点面分散也是高成本管理之一。
三、电力行业物业管理面临的改革方向
近年来，物业管理行业正面临一个由中级阶段向高级阶段过渡的关键时刻，物业管理行业外部和内部的环境发生了重大变化，物业管理市场环境日趋成熟，对物业管理行业来说是机遇也是挑战，物业管理和项目实施职能分开管理模式，即“管作分离”模式也将成为必然趋势。对电力行业而言，随着国家电网公司三集五大改革后续步伐的不断推进，物业管理的改革也将面临新的挑战，客观环境的变化迫切需要电力行业物业管理有所创新，提供全方位的物业综合后勤服务和成本控制，尽快完成物业管理“管作分离”模式。
目前，我所调研的衢州电力局物业公司属于内部集体制企业，高龄化职工突出，人员基础知识结构层次不高，多数职工在从事物业工作前都是从事电力行业工作，对物业管理并不熟悉，专业知识欠缺，服务意识没有突破原有固化模式，给管理带来较多的负面影响，如缺陷的处理不及时，工程管理跟不上项目节奏，工程监理未全部列入管理等，这不仅影响到物业管理的服务质量水平，而且关系到企业的长期可持续发展。因此，物业管理和物业项目实施的职能分开，已刻不容缓，也是未来三集五大后续面临的改革方向。
四、精细化物业管理的依据
（一）服务的精细化
服务的精细化主要是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化，它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯。精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围。其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。
（二）物业管理引入精细化管理的必要性
物业管理是劳动密集型行业，虽然一些如设备的运行和维护，小型基建、土建工程等工作要求技术含量较高，需要有专门的技术和受过训练的技术人员来执行，但更多的是大量繁琐的如清洁绿化、停车场管理、保安管理、食堂的有偿服务现场管理工作，这些需要每天重复、容易使人因厌倦而产生惰性的工作看似很简单，但如果控制不严，就会有人偷工减料，引致部门（客户）的投诉。
物业管理的难度就在于坚持不懈地做好繁琐的事情。如何使员工始终保持高度的工作热情和负责的工作态度，如何监督他们如实履行工作职责并提高工作效率，是高级管理人员时刻铭记在心的事情。因此，要强调并重视细节，详细规范日常管理工作中的工作流程是必不可少的手段。精细化管理还可以加强物业管理企业的成本控制，在目前人工成本高涨的情况下，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。物业管理企业实施精细化服务管理战略，归根结底是为了能够做到精心服务，讲究细节，降低成本，持续提供让业主满意的服务。
（三）标准化是精细化管理的基础
标准化管理是对管理活动中的每个环节、每个部门、每个岗位制定细而又细的科学化、量化的标准，并按标准进行管理。标准化管理可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动。通过进行复制和克隆，使企业在管理规模的扩张中不走样，树立统一的企业形象，提高管理服务质量和劳动效率。标准化是规范化管理的一种方式，是实行精细化管理的基础和保证。统一的服务规范、质量标准、操作流程，严格的执行标准，是管理精细化的必要条件。精细化管理并不是一种管理体系，而是一种强调细节、重视细节、管理细节的管理理念和管理方法。实行精细化管理，并不是要抛弃标准化管理体系，而是运用精细化管理的理念和方式对标准化体系进行检讨、修订和完善，将精细化注入标准化的体系之中。 五、物业管理实施“管作分离”的可行性分析
“管作分离”是指管理的机构或人员与具体实施项目的机构或人员分离，指管理的要和实施项目的职能分开，不要既是裁判员又是运动员，这样才会把要做的事情办好，要做的事做好，要履约的事履约好。“管作分离”其首要任务是变革原来的项目组织结构，调整部门设置与人员配备，以适应主辅分开，协同配合的运作要素。具体为物业项目的服务都由服务方接到管理机构工作人员业务分派联系单来实施，物业管理者只需要设置专业监管的管理人员和客户服务的工作人员，即所谓的“管作分离”管理，最大限度发挥规模效益，提升全体员工服务意识与专业能力。措施有：
措施一：发挥监管与实施项目的协同管理作用。
物业管理采取监管与实施项目职能分开，即监管由综合服务部受理，项目实施由物业公司受理。物业项目的现场监管与项目实施是实现“管作分离”模式的关键环节，电力行业按照设置综合服务部来替代原物业项目管理，按照“三贯标”体系要求，结合“管作分离”模式，采用“PDCA”方法，确定服务现场各具体工作环节的运作监管，在运作监管中充分做到年度计划项目资金的有效分解，对服务过程实施成效管理，使服务的过程设计、过程支持、过程实施、过程监管、过程改进、过程保持、要求确定构成循环，服务过程始终得到有效控制。
按照“管作分离”模式职责要求，综合服务部依据授权范围，在项目管理全过程中独立行使行政职权，承担起监管责任、经济责任等在内的各项责任，实现监管过程中的运作管理。而物业公司作为物业项目实施的职能部门，负责对所属物业项目进行施工落实和施工队伍资质的审查、监理的运作指导，实现服务过程的操作管理，两者合力形成企业对物业项目服务整个过程的监管与物业项目实施。
措施二：物业项目服务管理的社会化推进。
物业项目服务管理涉及面比较广，业务也比较繁杂，物业公司既可以承担全部业务，也可以把专业性比较强的部分服务项目通过招投标平台，进行公开招标，分离出去，委托专业公司来完成。物业公司主要进行组织、协调和内外部管理，物业管理社会化是以物业的所有权和管理权相分离以及社会分工发达为前提的。物业管理职能的社会化大大方便了业主和使用人，使业主和使用人能集中精力投入到电力业务主要工作中去，从而为企业创造更多的财富。后三集五大若达到主辅分离的时段，社会化项目可公开市场化招标，项目成本会大大下降，最终实现精简不必要的职能部门，削减成本，促进内部沟通，优化资源管理目的。
措施三：项目实施专业化管理的可行性。
项目实施由物业公司统一进行。物业公司除了从事自身能承担的服务外，可将一些如绿化业务、保安业务、房屋维修业务、等业务分解到外包服务，有利于提高物业管理的专业化和社会化进程，并能进一步推进物业管理向现代化管理方式转换。
措施四：职能或经营项目重叠或相近部门合并，资源整合的可行性。
合并仅服务于内部市场而无外部市场竞争能力的公司，充实物业公司的经营实力和多元化工作。如将原来电力广告公司合并到物业公司，实现资源互补，拓展品牌建设工作；电力培训中心由物业公司统一管理等。
六、结语
随着电力行业物业管理多元化的迅速发展，物业管理在电力行业内扮演着越来越重要的角色。若大物业管理未来在三集五大后期达到监督管理和项目实施真正分离，构建起新型的物业管理模式，既“管作分离”模式，将会不断提高服务质量、服务效率，提升综合满意度，也会为电力行业的高效运作提升有力的后勤保障和成本的优化控制。
参考文献：
[1]周三多.管理学（第3版）[M].北京：高等教育出版社，2011.
[2]郭小聪.行政管理学（第3版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
（作者单位：海南大学）