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何为“线延伸”
品牌线延伸是从产品质量档次这一层面所做出的概念界定。线延伸的结果通常是产生了品牌不同的口味、成分构成、用途、功能、包装和大小，它是目前多数产品进行延伸的方式。
根据延伸方向上的不同，可将线延伸分为向上和向下两种。品牌的向上延伸，是指在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场，如海飞丝向上延伸，推出高端定位的“丝源复活”系列；向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品，利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品，如Thinkpad采取泛品牌策略，把纯高端定位的笔记本系列延伸至中低端市场。
一般来说，企业进行品牌线延伸采取的是双向战略，通过品牌向上、向下进行产品线延伸的方法，来扩大市场阵容，发展规模经济，以实现收益的最大化。如奇瑞在2009年伊始，一口气推出了三个不同目标市场与消费人群的新品牌：开瑞、威麟、瑞麟，全面抢占高中低端市场。
品牌线延伸的目的有三：第一，扩大市场占有率，占领更多的细分市场；第二，品牌线延伸阻止顾客流失，变品牌间转移为品牌内转移；第三，应付主要竞争对手的攻击性行为，特别是低价进攻行为。例如，欧莱雅公司的金字塔品牌结构就很好地说明了它的品牌战略。从高端市场到大众化妆品每一个层次都有与之相匹配的品牌，无论是处于塔尖的兰蔻、碧欧泉，中层的欧莱雅还是大众的美宝莲、卡尼尔都有清晰的市场定位和明确的客户群。多品牌延伸的战略，让欧莱雅能够游刃有余地与不同定位的品牌展开竞争，以规模效益带来综合品牌力的提升。
动因
企业选择品牌线延伸战略，往往会在两种竞争环境下进行：第一，积极主动的品牌垂直延伸，是指当前品牌在市场上具有很高声誉、富有活力的情况下，公司为了最大限度地利用品牌优势，或进一步增强品牌实力，拓展更高一级市场或低一级市场，提升品牌价值而采取的品牌延伸行为。例如娃哈哈在成功地成为儿童营养饮料代名词之后，于1995年向着成人饮品市场迈进，推出娃哈哈纯净水，虽然它在一定程度上弱化了娃哈哈作为“健康的、营养的”的儿童性饮品的核心价值，但是却转变成为“时尚浓情”的成人饮料品牌，品牌消费人群定位的宽泛也有利于品牌内涵的迅速提升。第二，消极被动的品牌线延伸，是指品牌在当前产品类中曾一度享有盛誉，是领先品牌，但由于竞争加剧，品牌市场份额出现萎缩，企业为挽救和激活品牌，而采取的品牌延伸行为。2009年，全球金融危机使得星巴克的营业额连续三个季度下滑，日益严重的竞争和衰退让向来强调高品质咖啡文化的星巴克决心进入速溶咖啡这类低端市场，以求取得突破，9月29日，星巴克正式对外宣布旗下的“VIA速溶咖啡”在美国和加拿大全面上市，其目标是为那些习惯于喝现煮咖啡的人提供不牺牲口感和品质，但更经济、方便的服务。
风险
无可否认，成功的品牌延伸能使品牌放大优势，形成规模效应，进而使品牌资产得到充分利用，但品牌延伸毕竟存在诸多潜在风险。
“陷阱”之一：一荣俱荣，一损俱损。企业若实施同一品牌的产品线延伸，若该品牌在市场格局中占据优势地位，所有延伸产品都会因该品牌而受益。然而，因为品牌与产品线上的诸多产品发生了联系，公司的风险也随之增大。若品牌家族中一款产品发生了意想不到的问题，就有可能该品牌之下的所有产品受损，形成“株连”效应。2010年1月，一向以质量和成本控制作为竞争优势的全球最挣钱的汽车企业丰田汽车因为旗下8款车型存在着油门踏板问题而在全球实施召回行动。显而易见，这一事件不仅会给丰田带来直接的巨额经济损失，也会挫伤消费者对丰田旗下其他车型的购买信心。
“陷阱”之二：表面成功，实则受损。某些品牌在进行延伸之后，销售额达到甚至超过了预期效果，表面上看起来非常成功，然而，实际上这一成就的实现仅仅是因为消费者从母品牌的现有产品转移到延伸产品而已，也就是说，品牌延伸实际上是挤占了母品牌的销售，使母品牌的销售受损。当然，有时候这种品牌间的销售转移并非坏事，可以把它们看成一种先天的挤占，防止这部分产品的销售收入转移到其他竞品的品牌上去。如宝洁公司旗下潘婷产品推出定位较为高端的Clinicare时光修复系列，用来满足洗护发需求日益提升的消费者向品牌外转移，化品牌间的竞争为品牌内的转移，从而稳固忠诚的品牌消费群。
实际上，品牌线延伸带来的风险在程度和表现上各有差异。整体而言，品牌向上延伸比向下延伸更难，但向下延伸风险更大。消费者不相信品牌品质能轻易上移，或者说已有品牌形象无法与高端市场联系在一起。解决这一问题的最好办法是采取独立子品牌进行延伸。例如，出于对消费者不愿意更新品牌知识这一因素的考虑，以质优价廉著称的日本汽车品牌—本田、丰田、尼桑在推出其豪华车型时，都采用了独立的名称(分别是Acura、凌志和无限)。事实证明，采用这些新的汽车名称推出向品牌线高档一端的改进，有利于品牌与高档市场建立联系。
虽然向下延伸的营销成本低廉且操作简单，但会对既有品牌资产产生较大冲击。消费者对品牌不利信息的接收，比对有利信息的接收要快得多。也就是说，向下延伸可能造成消费者对原有品牌高档定位的否定。以“五粮液”品牌为例，该公司在推出“五粮醇”、“五粮春”、“五粮王”等廉价酒后，虽然其子品牌十分“火爆”，但对“五粮液”高档品牌形象却造成了严重伤害，最后不得不舍弃这些低档品牌。耐克(Nike)的定位是“可信赖的运动品质”，口号是“Just Do It”。它进行品牌延伸时，曾推出过时尚类女鞋Side One和休闲鞋I.E. For. Women，这让它原有的中坚消费者不想与消费这些29.99美元便鞋的人为伍，这与Nike专业运动鞋的品牌形象不符，最终导致延伸失败。
风险规避术
一个成功的品牌能否进行延伸以及品牌延伸的范围有多大，往往取决于品牌半径的长度。所谓品牌半径，就是指消费者超越产品本身的品牌联想与产品实际定位之间的距离，在品牌半径所决定的这个圆里，不仅包括初始产品，还能涵盖到更多的待开发产品中去。如果某一品牌不能给人超出产品之外的联想，则称为“零半径品牌”，对于这样的品牌而言，任何形式的品牌延伸都面临着巨大风险。
广告主可以从以下四个方面规避品牌线延伸的风险：
第一，评估品牌的包容性。也就是说，只有具备独特核心价值的品牌才有条件来包容延伸产品。要评价消费者对品牌延伸产品的可接受性，第一步是分析延伸产品与品牌代表的产品的匹配性。匹配性标准需从目标市场、渠道、情感性利益等与产品性能无关的品牌特性上做考虑；第二步，如果匹配性好，那么消费者就会把对主品牌的已有积极态度转到延伸产品。否则会更仔细地评估延伸产品，以形成一种相对客观的态度。这时延伸产品要成功，必须建立起自己独特的、强有力而又令人喜爱的品牌联想。星巴克之所以能够大胆推出“VIA速溶咖啡”，不仅在于延伸的产品与品牌代表产品有很好的匹配性，更本质的原因则是源自于人们对星巴克的实用价值的情感认同。
第二，量力而行。品牌线性延伸的风险很大，要求企业能承担得起亏损或失败的风险。—般来说，企业实施品牌垂直延伸更多的是为了扩大市场份额，但是有一点需要指出的是，单纯销售额的增长并不等于利润的增长。作为企业的管理者需要考虑更多的因素，比如成本核算、目标市场的容量、竞争对手、经销渠道、资金运营等，因而企业在考虑采取品牌垂直延伸行动之前更应该根据自身情况分析，不要盲目进入上一级或下一级市场。
第三，副品牌战略。单一品牌战略往往能减少品牌推广的费用，利用已有品牌建立起来的美誉进行延伸，但是存在着“一荣俱荣，一损俱损”的缺陷。实行主副品牌策略，则是在主品牌不变的前提下，为延伸的新产品增加副品牌，是规避延伸风险的有效手段之一，这样可以使各种产品在消费者心目中有一个整体的概念，又在各种产品之间形成一定的比较距离，使产品在统一中保持差异性。法国艾格品牌在中国市场上就运用主副品牌策略。它在主品牌艾格的基础上建立了艾格周末、艾格运动等副品牌，一方面，副品牌可以尽享主品牌的影响力，充分利用原来主品牌的品牌资源；另一方面，利用副品牌为延伸产品传递一个新的推广概念和个性形象。
第四，差异化广告策略。一般来说，当主品牌向高端市场挺进时，建议将主导品牌从消费者的视野中隐蔽起来，用新诉求将消费者的注意力吸引到自己以及产品的优点上去；而品牌的向下延伸，则应该突出主品牌的价值，以主品牌的声誉来带动副品牌的销售，吸引消费者正向的品牌联想。奥康集团品牌总监罗会榕在回答《广告主》记者的采访时说，奥康在对于其定位高端的副品牌美丽佳人和万利微德时就采取了“隐藏主品牌”的策略，凸显副品牌的个性价值；而在推广其定位更为大众的低档品牌红火鸟和康龙时，则在广告的末尾附上了“奥康集团荣誉出品”的主品牌符号标识。
品牌线延伸是从产品质量档次这一层面所做出的概念界定。线延伸的结果通常是产生了品牌不同的口味、成分构成、用途、功能、包装和大小，它是目前多数产品进行延伸的方式。
根据延伸方向上的不同，可将线延伸分为向上和向下两种。品牌的向上延伸，是指在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场，如海飞丝向上延伸，推出高端定位的“丝源复活”系列；向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品，利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品，如Thinkpad采取泛品牌策略，把纯高端定位的笔记本系列延伸至中低端市场。
一般来说，企业进行品牌线延伸采取的是双向战略，通过品牌向上、向下进行产品线延伸的方法，来扩大市场阵容，发展规模经济，以实现收益的最大化。如奇瑞在2009年伊始，一口气推出了三个不同目标市场与消费人群的新品牌：开瑞、威麟、瑞麟，全面抢占高中低端市场。
品牌线延伸的目的有三：第一，扩大市场占有率，占领更多的细分市场；第二，品牌线延伸阻止顾客流失，变品牌间转移为品牌内转移；第三，应付主要竞争对手的攻击性行为，特别是低价进攻行为。例如，欧莱雅公司的金字塔品牌结构就很好地说明了它的品牌战略。从高端市场到大众化妆品每一个层次都有与之相匹配的品牌，无论是处于塔尖的兰蔻、碧欧泉，中层的欧莱雅还是大众的美宝莲、卡尼尔都有清晰的市场定位和明确的客户群。多品牌延伸的战略，让欧莱雅能够游刃有余地与不同定位的品牌展开竞争，以规模效益带来综合品牌力的提升。
动因
企业选择品牌线延伸战略，往往会在两种竞争环境下进行：第一，积极主动的品牌垂直延伸，是指当前品牌在市场上具有很高声誉、富有活力的情况下，公司为了最大限度地利用品牌优势，或进一步增强品牌实力，拓展更高一级市场或低一级市场，提升品牌价值而采取的品牌延伸行为。例如娃哈哈在成功地成为儿童营养饮料代名词之后，于1995年向着成人饮品市场迈进，推出娃哈哈纯净水，虽然它在一定程度上弱化了娃哈哈作为“健康的、营养的”的儿童性饮品的核心价值，但是却转变成为“时尚浓情”的成人饮料品牌，品牌消费人群定位的宽泛也有利于品牌内涵的迅速提升。第二，消极被动的品牌线延伸，是指品牌在当前产品类中曾一度享有盛誉，是领先品牌，但由于竞争加剧，品牌市场份额出现萎缩，企业为挽救和激活品牌，而采取的品牌延伸行为。2009年，全球金融危机使得星巴克的营业额连续三个季度下滑，日益严重的竞争和衰退让向来强调高品质咖啡文化的星巴克决心进入速溶咖啡这类低端市场，以求取得突破，9月29日，星巴克正式对外宣布旗下的“VIA速溶咖啡”在美国和加拿大全面上市，其目标是为那些习惯于喝现煮咖啡的人提供不牺牲口感和品质，但更经济、方便的服务。
风险
无可否认，成功的品牌延伸能使品牌放大优势，形成规模效应，进而使品牌资产得到充分利用，但品牌延伸毕竟存在诸多潜在风险。
“陷阱”之一：一荣俱荣，一损俱损。企业若实施同一品牌的产品线延伸，若该品牌在市场格局中占据优势地位，所有延伸产品都会因该品牌而受益。然而，因为品牌与产品线上的诸多产品发生了联系，公司的风险也随之增大。若品牌家族中一款产品发生了意想不到的问题，就有可能该品牌之下的所有产品受损，形成“株连”效应。2010年1月，一向以质量和成本控制作为竞争优势的全球最挣钱的汽车企业丰田汽车因为旗下8款车型存在着油门踏板问题而在全球实施召回行动。显而易见，这一事件不仅会给丰田带来直接的巨额经济损失，也会挫伤消费者对丰田旗下其他车型的购买信心。
“陷阱”之二：表面成功，实则受损。某些品牌在进行延伸之后，销售额达到甚至超过了预期效果，表面上看起来非常成功，然而，实际上这一成就的实现仅仅是因为消费者从母品牌的现有产品转移到延伸产品而已，也就是说，品牌延伸实际上是挤占了母品牌的销售，使母品牌的销售受损。当然，有时候这种品牌间的销售转移并非坏事，可以把它们看成一种先天的挤占，防止这部分产品的销售收入转移到其他竞品的品牌上去。如宝洁公司旗下潘婷产品推出定位较为高端的Clinicare时光修复系列，用来满足洗护发需求日益提升的消费者向品牌外转移，化品牌间的竞争为品牌内的转移，从而稳固忠诚的品牌消费群。
实际上，品牌线延伸带来的风险在程度和表现上各有差异。整体而言，品牌向上延伸比向下延伸更难，但向下延伸风险更大。消费者不相信品牌品质能轻易上移，或者说已有品牌形象无法与高端市场联系在一起。解决这一问题的最好办法是采取独立子品牌进行延伸。例如，出于对消费者不愿意更新品牌知识这一因素的考虑，以质优价廉著称的日本汽车品牌—本田、丰田、尼桑在推出其豪华车型时，都采用了独立的名称(分别是Acura、凌志和无限)。事实证明，采用这些新的汽车名称推出向品牌线高档一端的改进，有利于品牌与高档市场建立联系。
虽然向下延伸的营销成本低廉且操作简单，但会对既有品牌资产产生较大冲击。消费者对品牌不利信息的接收，比对有利信息的接收要快得多。也就是说，向下延伸可能造成消费者对原有品牌高档定位的否定。以“五粮液”品牌为例，该公司在推出“五粮醇”、“五粮春”、“五粮王”等廉价酒后，虽然其子品牌十分“火爆”，但对“五粮液”高档品牌形象却造成了严重伤害，最后不得不舍弃这些低档品牌。耐克(Nike)的定位是“可信赖的运动品质”，口号是“Just Do It”。它进行品牌延伸时，曾推出过时尚类女鞋Side One和休闲鞋I.E. For. Women，这让它原有的中坚消费者不想与消费这些29.99美元便鞋的人为伍，这与Nike专业运动鞋的品牌形象不符，最终导致延伸失败。
风险规避术
一个成功的品牌能否进行延伸以及品牌延伸的范围有多大，往往取决于品牌半径的长度。所谓品牌半径，就是指消费者超越产品本身的品牌联想与产品实际定位之间的距离，在品牌半径所决定的这个圆里，不仅包括初始产品，还能涵盖到更多的待开发产品中去。如果某一品牌不能给人超出产品之外的联想，则称为“零半径品牌”，对于这样的品牌而言，任何形式的品牌延伸都面临着巨大风险。
广告主可以从以下四个方面规避品牌线延伸的风险：
第一，评估品牌的包容性。也就是说，只有具备独特核心价值的品牌才有条件来包容延伸产品。要评价消费者对品牌延伸产品的可接受性，第一步是分析延伸产品与品牌代表的产品的匹配性。匹配性标准需从目标市场、渠道、情感性利益等与产品性能无关的品牌特性上做考虑；第二步，如果匹配性好，那么消费者就会把对主品牌的已有积极态度转到延伸产品。否则会更仔细地评估延伸产品，以形成一种相对客观的态度。这时延伸产品要成功，必须建立起自己独特的、强有力而又令人喜爱的品牌联想。星巴克之所以能够大胆推出“VIA速溶咖啡”，不仅在于延伸的产品与品牌代表产品有很好的匹配性，更本质的原因则是源自于人们对星巴克的实用价值的情感认同。
第二，量力而行。品牌线性延伸的风险很大，要求企业能承担得起亏损或失败的风险。—般来说，企业实施品牌垂直延伸更多的是为了扩大市场份额，但是有一点需要指出的是，单纯销售额的增长并不等于利润的增长。作为企业的管理者需要考虑更多的因素，比如成本核算、目标市场的容量、竞争对手、经销渠道、资金运营等，因而企业在考虑采取品牌垂直延伸行动之前更应该根据自身情况分析，不要盲目进入上一级或下一级市场。
第三，副品牌战略。单一品牌战略往往能减少品牌推广的费用，利用已有品牌建立起来的美誉进行延伸，但是存在着“一荣俱荣，一损俱损”的缺陷。实行主副品牌策略，则是在主品牌不变的前提下，为延伸的新产品增加副品牌，是规避延伸风险的有效手段之一，这样可以使各种产品在消费者心目中有一个整体的概念，又在各种产品之间形成一定的比较距离，使产品在统一中保持差异性。法国艾格品牌在中国市场上就运用主副品牌策略。它在主品牌艾格的基础上建立了艾格周末、艾格运动等副品牌，一方面，副品牌可以尽享主品牌的影响力，充分利用原来主品牌的品牌资源；另一方面，利用副品牌为延伸产品传递一个新的推广概念和个性形象。
第四，差异化广告策略。一般来说，当主品牌向高端市场挺进时，建议将主导品牌从消费者的视野中隐蔽起来，用新诉求将消费者的注意力吸引到自己以及产品的优点上去；而品牌的向下延伸，则应该突出主品牌的价值，以主品牌的声誉来带动副品牌的销售，吸引消费者正向的品牌联想。奥康集团品牌总监罗会榕在回答《广告主》记者的采访时说，奥康在对于其定位高端的副品牌美丽佳人和万利微德时就采取了“隐藏主品牌”的策略，凸显副品牌的个性价值；而在推广其定位更为大众的低档品牌红火鸟和康龙时，则在广告的末尾附上了“奥康集团荣誉出品”的主品牌符号标识。