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1997年，中国粮油市场遭遇了一场物价上涨风潮，大部分方便面企业采取了收缩保利润的经营策略，但华龙和白象逆势而行，借机快速成长，挤进了方便面产业第二梯队。
2003年粮油价格连续数次上涨，大部分方便面企业采取“保命”策略，斯美特却大胆投入，向高端产品要市场份额，一战成名。
历史是明鉴。今天我们所遭遇的经济不景气，是改革开放30年来前所未见的，但我们相信，过往本土企业在遭遇以物价上涨为核心的经济风波(1997年和2003年)中所积累的经验和教训，对本次危机依然具有很高的参考价值。
有保有压难破产业格局
杨水华
2003年是中国方便面产业连续快速增长的第4个年头，从当时的产业格局看，处于产业第一梯队的康师傅、统一当年的营业额在60个亿以上，第二梯队的华龙、白象当年营业额也在20个亿以上，而第三梯队的企业大多在2～3个亿。可以看出，产业的集中度越来越高，领军企业的垄断地位也在逐步形成。
而这一年的1月，中国粮油价格出现了前所未有的涨价风潮，当时面粉、棕榈油、包材等主要原材料的涨幅均超过了30％。
突如其来的涨价几乎直接消耗掉了企业的全部毛利润，让处于产业成熟期的方便面企业陷入了极大的经营漩涡，面临生死抉择。
路线争执
笔者当时供职的某方便面企业，是一家处于产业第三梯队的区域品牌，年营业额近2个亿。面临这样的局面，企业连续召开高层会议研究对策：
大家首先分析了产业、企业面临的环境，一致认为在这种突变的环境下，调整是必须的——企业必须重新审视年度经营战略和年度规划，否则原材料涨价会导致企业亏损、资金链断裂，到时候经营肯定会陷入全面被动。
在这种大前提下，高层一致认为必须迅速全面调整企业的经营规划，暂时放弃年度战略下的年度经营计划，从产品、价格、促销的角度着手，重新规划并迅速调整。
方向明确了，接下来就要落实具体的调整措施及工作。在这个问题上，高层出现了较大的分歧。
经营层的高管认为，实施全面的收缩计划，应以确保利润目标为前提，全面实施产品提价，压缩促销费用，削减销售队伍，放弃运距较远市场的闯关措施。
而营销层的高管则认为，应该在确保正常经营的前提下，有放有收，有保有压，确保不亏损，实现特定时期的过渡。他们坚决反对一刀切的收缩政策，认为全面收缩只能解决现实的困难，以牺牲企业的未来为代价换取暂时的利益。这种做法缺少战略性，让企业拥有今天而丢掉明天。一旦施行，全行业渡过难关之日，就是自己被动之时。
针对营销高层的观点，经营高层认为， “有放有收、有保有压”的思路难以化解原材料的涨幅压力，企业依然会亏损，不能解决问题。在这种大环境下，借助行业的整体压抑氛围，借着水涨船高，一步到位才能解决根本问题，否则调整的大环境氛围消失时，我们还没有从根本上解决问题，就会陷入非常被动的局面。现在企业闯关是一种必然，而特殊时期的闯关必然有得有失，不会兼得。针对企业的资金实力，他们认为确保企业赢利或者立即扭亏是重中之重。
针对营销高层适度保住重点市场的观点，他们反击说：企业是青山，市场是柴火，留得青山在，不怕没柴烧。
营销高层再度反驳：从市场的角度看，我们处于弱势，没有品牌优势，不具备与消费者议价的能力，简单的涨价必然会丢失大量的市场份额。没有市场地位，市场话语权就掌握在竞争对手之中，如果简单地一刀切地砍掉市场支持，就会直接丢失原本薄弱的市场，动摇辛苦建立的根据地市场，这样即便实现了自保，企业也肯定会丧失产业地位，更会丧失突围的战略机遇，因为方便面产业给第三梯队留下突围的时间不多了。
而没有规模和市场地位做支撑，企业很难改变自己的命运。我们深信物价风潮不止是这一次，也不会是持续的，中国的物价水平是阶梯式地螺旋上升。在特定的环境下，对于第三梯队的中小方便面企业而言，必须做到有放有收、有保有压。
经过几番的唇枪舌剑，高层会议决定按照营销高层的方案执行，但也提出公司高层参与企业正常运转的目标管理与控制，否则就保留叫停的可能。
三管齐下
针对公司提出的目标，我们认真分析了资金周转和市场投入的困难，采取了以下几个措施：
针对产品的策略性价格调整
认真分析单品毛利，将公司的产品归类，即分为：
1．有量有利的产品：采取保费用的策略，即做出分市场销量规划，达到一定的件数，就维持原价，达不到规定销量的，上涨0.3元／件；
2．有量无利的产品：首先采取限量销售的搭配策略，即对这类产品采取按比例发货，拒绝经销商单独将此类产品整车要货，必须搭配有毛利的产品销售，否则就接受公司0.8元／箱的涨价规定，这样就避免了直接涨价的“肠梗塞”现象；
3．无量无利的产品：限期淘汰；
4．无量有利的产品：测算毛利后，阶段性地加大了对部分无量有利产品的市场支持，这种逆势而为的措施反而刺激了经销商推广的信心。
相对同类企业一刀切地涨价导致大部分产品直接“涨停”的局面，我们结合自身实际，尊重市场现实，形成了特殊时期的产品推广运作策略。
推动产品升级，调整产品结构
我们清醒地认识到，只有系统地推动产品升级才是企业的根本出路。2003年，方便面的主流产品价格带为0.5元／包、0.7～0.8元／包，而1元／包的产品尚处于培育阶段，第三梯队的企业根本不敢做此类产品。因此我们提出：压缩低端0.5元／包的产品占比，稳定中档0.7～0.8元／包的产品，培育并扩大1元／包的产品占比。
当时所有的企业都在实施产品升级，目的很明确，就是改善企业的赢利状况。他们习惯性地把1元／包的产品作为迅速赚钱的产品，基本上没有战略性的推广措施。而我们则对1元面采取了“以产品养产品”的策略，把该产品的推广费用与有量无利的产品采取捆绑销售，实现了市场的稳定和费用的控制目标。
以费效比为前提的综合费用管控策略
在特殊时期，省钱是最好的赚钱策略。
我们实施费用的动态过程管理措施：
1．从营销管理系统上建立发货单审查制度，对市场的要货计划从品种结构、车辆大小、运距、人工费用予以逐车审核，凡是不符合费效比原则的发货单，就直接责成市场责任人重新提报；
2．从市场支持的角度，在“以市场养市场”的策略下，对市场实施分类投入，即压缩成熟市场和薄弱市场的常规费用，避免过去“支持平均主义”的行为，聚焦成长型市场，加大部分成长型市场的市场投入，以期迅速建立市场地位，降低市场运营的维护成本；
3．从产供销系统协调资金周转及成本控制，对批量大的产品实施批量采购，大批量集中生产，从而与供货商联动，实现成本控制。
经过几轮艰苦卓绝的工作，终于在实现公司总体要求的前提下，实现了企业的成功渡关，走出了那片沼泽地。
只能算及格
有句谚语说：千年修得回头看。事隔数年，每每品味那一段经历都会有别样的滋味在心头：
当年所在的企业现在仍是处在产业的第三梯队，产业地位和市场地位并没有本质性的变化。如果当时能够聚焦在区域市场上，立足打造根据地市场的策略，成功打造出局部战略性区域市场，并在这些市场上实现产品升级，持续打造声誉产品，带动企业声誉，就能建立竞争的门槛，做到我的地盘我做主，也会给企业留下未来发展的空间。
某种意义上说，企业的战略就是一种舍与得的取舍，我们采取了有放有收、有保有压的策略，相对于第三梯队的同类企业，也算是显露了“英雄”本色，但相对于行业的挑战者斯美特的逆势而起，仍然有着战略本质意义上的差异。
岁月的沉淀让我们明白，任何一个企业发生问题时(如涨价、通货膨胀)，通常都有两种截然不同的思考模式：一种是问题发生了，企业就更难了；另一种是大家都难了，我可能就会更容易。两种不同思维的差异就是思考对象的不同，前者思考的是问题，而后者思考的是机会。
2003年粮油价格连续数次上涨，大部分方便面企业采取“保命”策略，斯美特却大胆投入，向高端产品要市场份额，一战成名。
历史是明鉴。今天我们所遭遇的经济不景气，是改革开放30年来前所未见的，但我们相信，过往本土企业在遭遇以物价上涨为核心的经济风波(1997年和2003年)中所积累的经验和教训，对本次危机依然具有很高的参考价值。
有保有压难破产业格局
杨水华
2003年是中国方便面产业连续快速增长的第4个年头，从当时的产业格局看，处于产业第一梯队的康师傅、统一当年的营业额在60个亿以上，第二梯队的华龙、白象当年营业额也在20个亿以上，而第三梯队的企业大多在2～3个亿。可以看出，产业的集中度越来越高，领军企业的垄断地位也在逐步形成。
而这一年的1月，中国粮油价格出现了前所未有的涨价风潮，当时面粉、棕榈油、包材等主要原材料的涨幅均超过了30％。
突如其来的涨价几乎直接消耗掉了企业的全部毛利润，让处于产业成熟期的方便面企业陷入了极大的经营漩涡，面临生死抉择。
路线争执
笔者当时供职的某方便面企业，是一家处于产业第三梯队的区域品牌，年营业额近2个亿。面临这样的局面，企业连续召开高层会议研究对策：
大家首先分析了产业、企业面临的环境，一致认为在这种突变的环境下，调整是必须的——企业必须重新审视年度经营战略和年度规划，否则原材料涨价会导致企业亏损、资金链断裂，到时候经营肯定会陷入全面被动。
在这种大前提下，高层一致认为必须迅速全面调整企业的经营规划，暂时放弃年度战略下的年度经营计划，从产品、价格、促销的角度着手，重新规划并迅速调整。
方向明确了，接下来就要落实具体的调整措施及工作。在这个问题上，高层出现了较大的分歧。
经营层的高管认为，实施全面的收缩计划，应以确保利润目标为前提，全面实施产品提价，压缩促销费用，削减销售队伍，放弃运距较远市场的闯关措施。
而营销层的高管则认为，应该在确保正常经营的前提下，有放有收，有保有压，确保不亏损，实现特定时期的过渡。他们坚决反对一刀切的收缩政策，认为全面收缩只能解决现实的困难，以牺牲企业的未来为代价换取暂时的利益。这种做法缺少战略性，让企业拥有今天而丢掉明天。一旦施行，全行业渡过难关之日，就是自己被动之时。
针对营销高层的观点，经营高层认为， “有放有收、有保有压”的思路难以化解原材料的涨幅压力，企业依然会亏损，不能解决问题。在这种大环境下，借助行业的整体压抑氛围，借着水涨船高，一步到位才能解决根本问题，否则调整的大环境氛围消失时，我们还没有从根本上解决问题，就会陷入非常被动的局面。现在企业闯关是一种必然，而特殊时期的闯关必然有得有失，不会兼得。针对企业的资金实力，他们认为确保企业赢利或者立即扭亏是重中之重。
针对营销高层适度保住重点市场的观点，他们反击说：企业是青山，市场是柴火，留得青山在，不怕没柴烧。
营销高层再度反驳：从市场的角度看，我们处于弱势，没有品牌优势，不具备与消费者议价的能力，简单的涨价必然会丢失大量的市场份额。没有市场地位，市场话语权就掌握在竞争对手之中，如果简单地一刀切地砍掉市场支持，就会直接丢失原本薄弱的市场，动摇辛苦建立的根据地市场，这样即便实现了自保，企业也肯定会丧失产业地位，更会丧失突围的战略机遇，因为方便面产业给第三梯队留下突围的时间不多了。
而没有规模和市场地位做支撑，企业很难改变自己的命运。我们深信物价风潮不止是这一次，也不会是持续的，中国的物价水平是阶梯式地螺旋上升。在特定的环境下，对于第三梯队的中小方便面企业而言，必须做到有放有收、有保有压。
经过几番的唇枪舌剑，高层会议决定按照营销高层的方案执行，但也提出公司高层参与企业正常运转的目标管理与控制，否则就保留叫停的可能。
三管齐下
针对公司提出的目标，我们认真分析了资金周转和市场投入的困难，采取了以下几个措施：
针对产品的策略性价格调整
认真分析单品毛利，将公司的产品归类，即分为：
1．有量有利的产品：采取保费用的策略，即做出分市场销量规划，达到一定的件数，就维持原价，达不到规定销量的，上涨0.3元／件；
2．有量无利的产品：首先采取限量销售的搭配策略，即对这类产品采取按比例发货，拒绝经销商单独将此类产品整车要货，必须搭配有毛利的产品销售，否则就接受公司0.8元／箱的涨价规定，这样就避免了直接涨价的“肠梗塞”现象；
3．无量无利的产品：限期淘汰；
4．无量有利的产品：测算毛利后，阶段性地加大了对部分无量有利产品的市场支持，这种逆势而为的措施反而刺激了经销商推广的信心。
相对同类企业一刀切地涨价导致大部分产品直接“涨停”的局面，我们结合自身实际，尊重市场现实，形成了特殊时期的产品推广运作策略。
推动产品升级，调整产品结构
我们清醒地认识到，只有系统地推动产品升级才是企业的根本出路。2003年，方便面的主流产品价格带为0.5元／包、0.7～0.8元／包，而1元／包的产品尚处于培育阶段，第三梯队的企业根本不敢做此类产品。因此我们提出：压缩低端0.5元／包的产品占比，稳定中档0.7～0.8元／包的产品，培育并扩大1元／包的产品占比。
当时所有的企业都在实施产品升级，目的很明确，就是改善企业的赢利状况。他们习惯性地把1元／包的产品作为迅速赚钱的产品，基本上没有战略性的推广措施。而我们则对1元面采取了“以产品养产品”的策略，把该产品的推广费用与有量无利的产品采取捆绑销售，实现了市场的稳定和费用的控制目标。
以费效比为前提的综合费用管控策略
在特殊时期，省钱是最好的赚钱策略。
我们实施费用的动态过程管理措施：
1．从营销管理系统上建立发货单审查制度，对市场的要货计划从品种结构、车辆大小、运距、人工费用予以逐车审核，凡是不符合费效比原则的发货单，就直接责成市场责任人重新提报；
2．从市场支持的角度，在“以市场养市场”的策略下，对市场实施分类投入，即压缩成熟市场和薄弱市场的常规费用，避免过去“支持平均主义”的行为，聚焦成长型市场，加大部分成长型市场的市场投入，以期迅速建立市场地位，降低市场运营的维护成本；
3．从产供销系统协调资金周转及成本控制，对批量大的产品实施批量采购，大批量集中生产，从而与供货商联动，实现成本控制。
经过几轮艰苦卓绝的工作，终于在实现公司总体要求的前提下，实现了企业的成功渡关，走出了那片沼泽地。
只能算及格
有句谚语说：千年修得回头看。事隔数年，每每品味那一段经历都会有别样的滋味在心头：
当年所在的企业现在仍是处在产业的第三梯队，产业地位和市场地位并没有本质性的变化。如果当时能够聚焦在区域市场上，立足打造根据地市场的策略，成功打造出局部战略性区域市场，并在这些市场上实现产品升级，持续打造声誉产品，带动企业声誉，就能建立竞争的门槛，做到我的地盘我做主，也会给企业留下未来发展的空间。
某种意义上说，企业的战略就是一种舍与得的取舍，我们采取了有放有收、有保有压的策略，相对于第三梯队的同类企业，也算是显露了“英雄”本色，但相对于行业的挑战者斯美特的逆势而起，仍然有着战略本质意义上的差异。
岁月的沉淀让我们明白，任何一个企业发生问题时(如涨价、通货膨胀)，通常都有两种截然不同的思考模式：一种是问题发生了，企业就更难了；另一种是大家都难了，我可能就会更容易。两种不同思维的差异就是思考对象的不同，前者思考的是问题，而后者思考的是机会。