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在不同阶段，领导者所扮演的角色不尽相同。正如松下幸之助所说：“当企业员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒、身体力行、发号施令；当企业的员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当企业的员工达到１万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5～10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”从这些话当中，我们还可以看到，在不同时期、不同形势下，领导者要转换自己的角色。转换角色是一种高境界的学习过程，完成角色转换对于不同层级的领导者而言，就是完成准确的角色定位，并最终实现“不管是西北风，还是东南风，都是我的风”。
每个人一生中都在不停地扮演着不同的角色，不同的形势、不同的时间，转换不同的角色，从职业经理人到老板、从基层领导者到高层领导者、从业务精英到领导管理等等。不同的角色，就有不同的标准，每次的转换都会受到扮演角色的标准影响。因此，人们判断你是否成功，主要根据你扮演的角色是否成功。
那么，领导者如何快速完成角色转变呢？
角色转换的关键步骤——封存本性
角色转换的关键步骤就是封存本性。要求把自己的原始个性有效保护起来,并根据角色要求处理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的兴趣、爱好、标准去处理事情。“不爱听取意见”的郑梦九彻底被顾问团所折服就是很好的例证。
领导者的角色标准——自我到组织
从业务精英到中高层领导者，你的经营范围——角色标准变了，原来是经营自己的岗位，现在经营的是一个组织；你的业绩标准变了，原来是个人的，现在是团队的；核心能力原来靠的是专业技能，现在成为外围能力，而用人成了核心能力；工作方式也发生变化，原来是自己拼命努力，现在是如何借力。
转换角色的最终结果——分解责任和压力
转换角色的最终结果是什么？是分解责任和压力。当企业亏损了，你是否将企业的压力变成员工的动力呢？假如公司一年亏损500万元，你知道谁应该对这500万承担责任吗？你分解过这些责任吗？如果没有分解只有你自己承担。当你把责任分解到员工身上，让1号员工担当50万，2号担当30万等等，逐级分解，逐级承担，让不同级别承担不同责任，也就让不同层级员工扮演不同的角色。
角色转换的关键内容——努力到借力
在中国古代智慧语言里，有很多“借”字，“借鸡生蛋”、“借船出海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的领导者要善借身外之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。所谓借力就是借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。不管是什么力，借鸡能生蛋，借网就能捕鱼。
尤其是在非常时期，领导不仅面临着个体资源，还面临着各项资源的集合。所以，当处理这样复杂的资源时，如果只知道努力不知道借力的话，就有可能导致悲剧。
不会借的悲剧
历史上的很多悲剧人物，古代的岳飞、文天祥等可敬可泣的人物，努力到最后，还是倒下了。诸葛亮，历来被歌颂为聪明和智慧的化身，其实也是一个悲剧人物。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”啊，才智用尽，连死了都还在出谋划策。
应该如何做，做领导，不仅要保持做学徒做工匠时的努力，更多的还要学会借助各种资源，拥有最大化整合资源的能力。
荀子在《劝学篇》里说，“君子性非异也，善假于物也。”假于物是什么概念呢。古代汉语，假就是借的意思，假于物就是善于借物。你跑得快，不是因为你腿长，是因为你骑马了；你能飞跃任何江河，不是因为你会游泳，而是因为你坐船了；你能上天，不是你长翅膀了，而是你坐上了神七。
诸葛亮事业的前期，是非常顺利的。原因在哪儿？顺在善借：赤壁之战的时候借东风、借船、借箭，后面又借荆州。正是善借资源，刘备的江山就打出来了。
而在诸葛亮事业的后半期，为什么说他越来越不顺了呢？因为可借的力量越来越少了，五虎大将用尽之后，廖化做先锋。所以，可怜这位老同志，事无巨细，亲力亲为，真是鞠躬尽瘁死而后已。到最后，自己再努力也是无果，因为没有把知识和能力传授给别人，没有培养一批优秀人才给蜀国，无法借他人之力完成大业。
借什么
工匠，可以利用的资源往往是有限的。当工匠走上领导岗位的同时，也从资源的边缘跳到了资源中心。以前借力的范围很小，处在业务的领域里，现在，领导面临的市场、社会、上级、下属、对手、伙伴、客户，都成为可以借力的丰富资源。
不是不能借，而是看你会不会借。
上级之力。很多人以为，工作干好了，上级就没什么话讲了。这时，上级可以给予下属充分的支持。事实是这样吗？闷着头干活，不善于向上级借力，往往不能顺利完成工作。应该如何做，让领导支持你？
要把握一个度，让领导满意，但不能特别满意,而是适度操心。
为什么不要让上级完全省心呢？你想，如果啥事都不向上级汇报，上级啥事都不参与，他对你的工作就会没感情。比如，孩子，放在自家养的，和寄放在别人家长大的相比，父母会更爱哪一个？很多人会说，对一直带在自己身边的孩子感情多些。为什么，他让你操心。适度的操心，你才更爱他。
有这样一个真实的故事，一位年轻的母亲，把两岁的儿子放在小床上，趁他睡着的时候赶紧去买菜。母亲牵挂家中的孩子，于是买了菜匆匆往回赶。但是，意外还是发生了。她看到儿子在阳台上往外爬。母亲这时候发疯地往前跑，希望在儿子掉下来以前接住他。奇迹发生了，在儿子掉下来的那一刹那，年轻的母亲不顾一切的伸出双臂稳稳地把儿子接住了。
采访这位母亲的记者，做了一个实验，把布娃娃从楼上摔下来，结果母亲没有一次能接住。母亲这样回答：“孩子不是自己的，并且又是假的，所以接不住。”
当下属脱离领导走得过远，就变成了这个布娃娃，身处险境但是无法得到母亲的帮助了。善于向领导借力的下属就很智慧，让老板给予他适度的操心、适度的关怀：“你不用请示我了，去干吧”，当得到了上级最有力的支持，管理工作开展起来如同海陆空兼备。
下属之力。杰克·韦尔奇，美国通用公司的前任领导，非常善于向下属借力。在他看来，员工总是不断有宝贵的发现，是一项重要的资源和财富。于是，他经常从员工那里，获得解决问题的优良办法或者新技术。当他快速扫描公司的各个角落，发现新技术可以实施的时候，他立刻把下属的智慧运用到公司的经营活动中。
举个例子，通用公司医疗器械事业部有一项成果，叫做推广远程诊断系统。使用这项技术可以实现远程诊断，这样就可以为客户提供及时而有效的服务。韦尔奇对这项技术进行了考察，发现公司的其他部门，比如飞机发动机事业部、发电机事业部，也可以使用这项技术。于是，韦尔奇立刻将这项新技术运用到这些部门去了。
据有关统计，每年，都会有3500名管理人员和7000名专业人员，接受这位世界级CEO的意见调查。
将下属的力量发挥到最大，也是这个团队最强大的时候。
领导学会示弱。如何来实施借力呢？我们知道，领导人，有权，有资源，一般都会比较强势，很多时候被称为强人。但是，在和下属的交道中，如果过于表现强势，就会成为一个独断专行的领导。“既然你都这么强了，你说什么就什么吧”，下属会关闭掉自己的能量输送通道，“让老板去折腾吧”。如此带人，能借到下属的力量吗？
所以，领导要学会适当示弱。在这里，示弱不是能力弱，而是借力的一种方式。为什么说，在适当的时候示弱，可以借到力呢？很多看似普通的生活现象，完美地解答了这一问题。
小孩子特别会示弱。小汤姆走不动了，停下来，望着妈妈，“妈妈，我走不动了，你背我吧！”如果小汤姆不示弱，“妈妈，我能走，我自己走”，你看，妈妈还会背他吗？
再来看看，女孩子是如何领导她的男朋友。“哎呀，我冷”，男孩就把衣服脱下来了。“哎呀，我走不动”，男孩子立刻拍拍自行车后座，“上来吧，我载你走”。如果女孩子啥都能，男孩子还愿意帮你吗。你连煤气罐都扛了，还要老公干嘛呢。
也许有的人会说，小孩和女性是弱势群体，当然需要借力。
好吧，那请出下面一位有实力，但是最会示弱的强者——刘备。如果说诸葛亮“借东风”，“草船借箭”，是强手的话，那刘备更厉害，文得诸葛亮，武借关张赵，成就了一方霸业。
“诸葛亮同志，我可是啥都不明白啊。这刘家有没有江山，可是全靠你老人家了啊。你说咋干，咱就咋干。”三顾茅庐，一番肺腑之言，领导都摆出这姿态了，诸葛亮能不倾囊而授忠心辅佐吗？刘备一直到死的时候，还是在示弱：“对于阿斗，你能辅佐就辅佐，这孩子不行的话，你就取代他吧！”诸葛亮此时，早已诚惶诚恐，声泪俱下，誓死给刘家打工一直到死。
所以说，刘备借了诸葛亮一辈子忠心效力。
伙伴之力。松下VHS制式录像机在和索尼BETA录像机的较量中，成功地向合作伙伴借力，打了漂亮的一仗。
索尼推出BETA录像机时，把它定位为家用录像机。在世界许多国家各大城市举行的推广促销活动，让消费者欣赏到了BETA录像机清晰的画质。但是，索尼收到的结果，却是看的多，买的少。此时的松下，正在憋足了劲研究竞争对手。松下经过研究发现，索尼BETA录像机的质量很好，但是市面上流通的录像带很少，节目题材也很单调，消费者购买了录像机后可看的片子选择不多。
得出这一重要信息后，松下立刻派人员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩电视节目制作成VHS制式的录像带，并与片商签订了排他性协议，协议中规定片商在合同期限内不可以生产BETA制式录像带。
松下和上游供应商结成战略合作伙伴关系，有力地打击了索尼的BETA制式录像机的个体消费人群，使索尼录像机不得不改做电视台的专用设备。
除了上面几种借力，还有其他的借力方式，比如向社会借力,地产商往往借到政府很多资源，通过借助政府的房屋建设政策，开发房产，获取利益。向竞争对手借力，美国沃尔玛的企业文化中有重要的一条“永远向竞争对手学习”。借对手之力获取激励和斗志，从而不断提高自己，使沃尔玛始终将自己立于不败之地，成为全球最具竞争力的零售企业。
每个人一生中都在不停地扮演着不同的角色，不同的形势、不同的时间，转换不同的角色，从职业经理人到老板、从基层领导者到高层领导者、从业务精英到领导管理等等。不同的角色，就有不同的标准，每次的转换都会受到扮演角色的标准影响。因此，人们判断你是否成功，主要根据你扮演的角色是否成功。
那么，领导者如何快速完成角色转变呢？
角色转换的关键步骤——封存本性
角色转换的关键步骤就是封存本性。要求把自己的原始个性有效保护起来,并根据角色要求处理自己的本性。人各有志，人各有性，但是不能完全按照自己的兴趣、爱好、标准去处理事情。“不爱听取意见”的郑梦九彻底被顾问团所折服就是很好的例证。
领导者的角色标准——自我到组织
从业务精英到中高层领导者，你的经营范围——角色标准变了，原来是经营自己的岗位，现在经营的是一个组织；你的业绩标准变了，原来是个人的，现在是团队的；核心能力原来靠的是专业技能，现在成为外围能力，而用人成了核心能力；工作方式也发生变化，原来是自己拼命努力，现在是如何借力。
转换角色的最终结果——分解责任和压力
转换角色的最终结果是什么？是分解责任和压力。当企业亏损了，你是否将企业的压力变成员工的动力呢？假如公司一年亏损500万元，你知道谁应该对这500万承担责任吗？你分解过这些责任吗？如果没有分解只有你自己承担。当你把责任分解到员工身上，让1号员工担当50万，2号担当30万等等，逐级分解，逐级承担，让不同级别承担不同责任，也就让不同层级员工扮演不同的角色。
角色转换的关键内容——努力到借力
在中国古代智慧语言里，有很多“借”字，“借鸡生蛋”、“借船出海”、“借网捕鱼”、“借刀杀人”、“借东风”，卓越的领导者要善借身外之物，所以努力到借力就成为角色转换的关键内容。所谓借力就是借势、借物、借财、借才、借人等所有行为，包括内借和外借。不管是什么力，借鸡能生蛋，借网就能捕鱼。
尤其是在非常时期，领导不仅面临着个体资源，还面临着各项资源的集合。所以，当处理这样复杂的资源时，如果只知道努力不知道借力的话，就有可能导致悲剧。
不会借的悲剧
历史上的很多悲剧人物，古代的岳飞、文天祥等可敬可泣的人物，努力到最后，还是倒下了。诸葛亮，历来被歌颂为聪明和智慧的化身，其实也是一个悲剧人物。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”啊，才智用尽，连死了都还在出谋划策。
应该如何做，做领导，不仅要保持做学徒做工匠时的努力，更多的还要学会借助各种资源，拥有最大化整合资源的能力。
荀子在《劝学篇》里说，“君子性非异也，善假于物也。”假于物是什么概念呢。古代汉语，假就是借的意思，假于物就是善于借物。你跑得快，不是因为你腿长，是因为你骑马了；你能飞跃任何江河，不是因为你会游泳，而是因为你坐船了；你能上天，不是你长翅膀了，而是你坐上了神七。
诸葛亮事业的前期，是非常顺利的。原因在哪儿？顺在善借：赤壁之战的时候借东风、借船、借箭，后面又借荆州。正是善借资源，刘备的江山就打出来了。
而在诸葛亮事业的后半期，为什么说他越来越不顺了呢？因为可借的力量越来越少了，五虎大将用尽之后，廖化做先锋。所以，可怜这位老同志，事无巨细，亲力亲为，真是鞠躬尽瘁死而后已。到最后，自己再努力也是无果，因为没有把知识和能力传授给别人，没有培养一批优秀人才给蜀国，无法借他人之力完成大业。
借什么
工匠，可以利用的资源往往是有限的。当工匠走上领导岗位的同时，也从资源的边缘跳到了资源中心。以前借力的范围很小，处在业务的领域里，现在，领导面临的市场、社会、上级、下属、对手、伙伴、客户，都成为可以借力的丰富资源。
不是不能借，而是看你会不会借。
上级之力。很多人以为，工作干好了，上级就没什么话讲了。这时，上级可以给予下属充分的支持。事实是这样吗？闷着头干活，不善于向上级借力，往往不能顺利完成工作。应该如何做，让领导支持你？
要把握一个度，让领导满意，但不能特别满意,而是适度操心。
为什么不要让上级完全省心呢？你想，如果啥事都不向上级汇报，上级啥事都不参与，他对你的工作就会没感情。比如，孩子，放在自家养的，和寄放在别人家长大的相比，父母会更爱哪一个？很多人会说，对一直带在自己身边的孩子感情多些。为什么，他让你操心。适度的操心，你才更爱他。
有这样一个真实的故事，一位年轻的母亲，把两岁的儿子放在小床上，趁他睡着的时候赶紧去买菜。母亲牵挂家中的孩子，于是买了菜匆匆往回赶。但是，意外还是发生了。她看到儿子在阳台上往外爬。母亲这时候发疯地往前跑，希望在儿子掉下来以前接住他。奇迹发生了，在儿子掉下来的那一刹那，年轻的母亲不顾一切的伸出双臂稳稳地把儿子接住了。
采访这位母亲的记者，做了一个实验，把布娃娃从楼上摔下来，结果母亲没有一次能接住。母亲这样回答：“孩子不是自己的，并且又是假的，所以接不住。”
当下属脱离领导走得过远，就变成了这个布娃娃，身处险境但是无法得到母亲的帮助了。善于向领导借力的下属就很智慧，让老板给予他适度的操心、适度的关怀：“你不用请示我了，去干吧”，当得到了上级最有力的支持，管理工作开展起来如同海陆空兼备。
下属之力。杰克·韦尔奇，美国通用公司的前任领导，非常善于向下属借力。在他看来，员工总是不断有宝贵的发现，是一项重要的资源和财富。于是，他经常从员工那里，获得解决问题的优良办法或者新技术。当他快速扫描公司的各个角落，发现新技术可以实施的时候，他立刻把下属的智慧运用到公司的经营活动中。
举个例子，通用公司医疗器械事业部有一项成果，叫做推广远程诊断系统。使用这项技术可以实现远程诊断，这样就可以为客户提供及时而有效的服务。韦尔奇对这项技术进行了考察，发现公司的其他部门，比如飞机发动机事业部、发电机事业部，也可以使用这项技术。于是，韦尔奇立刻将这项新技术运用到这些部门去了。
据有关统计，每年，都会有3500名管理人员和7000名专业人员，接受这位世界级CEO的意见调查。
将下属的力量发挥到最大，也是这个团队最强大的时候。
领导学会示弱。如何来实施借力呢？我们知道，领导人，有权，有资源，一般都会比较强势，很多时候被称为强人。但是，在和下属的交道中，如果过于表现强势，就会成为一个独断专行的领导。“既然你都这么强了，你说什么就什么吧”，下属会关闭掉自己的能量输送通道，“让老板去折腾吧”。如此带人，能借到下属的力量吗？
所以，领导要学会适当示弱。在这里，示弱不是能力弱，而是借力的一种方式。为什么说，在适当的时候示弱，可以借到力呢？很多看似普通的生活现象，完美地解答了这一问题。
小孩子特别会示弱。小汤姆走不动了，停下来，望着妈妈，“妈妈，我走不动了，你背我吧！”如果小汤姆不示弱，“妈妈，我能走，我自己走”，你看，妈妈还会背他吗？
再来看看，女孩子是如何领导她的男朋友。“哎呀，我冷”，男孩就把衣服脱下来了。“哎呀，我走不动”，男孩子立刻拍拍自行车后座，“上来吧，我载你走”。如果女孩子啥都能，男孩子还愿意帮你吗。你连煤气罐都扛了，还要老公干嘛呢。
也许有的人会说，小孩和女性是弱势群体，当然需要借力。
好吧，那请出下面一位有实力，但是最会示弱的强者——刘备。如果说诸葛亮“借东风”，“草船借箭”，是强手的话，那刘备更厉害，文得诸葛亮，武借关张赵，成就了一方霸业。
“诸葛亮同志，我可是啥都不明白啊。这刘家有没有江山，可是全靠你老人家了啊。你说咋干，咱就咋干。”三顾茅庐，一番肺腑之言，领导都摆出这姿态了，诸葛亮能不倾囊而授忠心辅佐吗？刘备一直到死的时候，还是在示弱：“对于阿斗，你能辅佐就辅佐，这孩子不行的话，你就取代他吧！”诸葛亮此时，早已诚惶诚恐，声泪俱下，誓死给刘家打工一直到死。
所以说，刘备借了诸葛亮一辈子忠心效力。
伙伴之力。松下VHS制式录像机在和索尼BETA录像机的较量中，成功地向合作伙伴借力，打了漂亮的一仗。
索尼推出BETA录像机时，把它定位为家用录像机。在世界许多国家各大城市举行的推广促销活动，让消费者欣赏到了BETA录像机清晰的画质。但是，索尼收到的结果，却是看的多，买的少。此时的松下，正在憋足了劲研究竞争对手。松下经过研究发现，索尼BETA录像机的质量很好，但是市面上流通的录像带很少，节目题材也很单调，消费者购买了录像机后可看的片子选择不多。
得出这一重要信息后，松下立刻派人员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩电视节目制作成VHS制式的录像带，并与片商签订了排他性协议，协议中规定片商在合同期限内不可以生产BETA制式录像带。
松下和上游供应商结成战略合作伙伴关系，有力地打击了索尼的BETA制式录像机的个体消费人群，使索尼录像机不得不改做电视台的专用设备。
除了上面几种借力，还有其他的借力方式，比如向社会借力,地产商往往借到政府很多资源，通过借助政府的房屋建设政策，开发房产，获取利益。向竞争对手借力，美国沃尔玛的企业文化中有重要的一条“永远向竞争对手学习”。借对手之力获取激励和斗志，从而不断提高自己，使沃尔玛始终将自己立于不败之地，成为全球最具竞争力的零售企业。