中华英才网近乎跳跃式的增长，给竞争对手制造出不小的压力和麻烦。
　　
　　张建国办公室的墙上，悬挂着一张巨幅照片，那是中华英才网销售年会上，他与近千名销售人员的合影。张建国对此感触颇深：2004年他出任中华英才网CEO时，整个公司还不到200人，但如今他所驾驭的，却是一家超过1300人、连续三年销售收入增长100%的公司。
　　这种近乎跳跃式的增长，已给它的竞争对手制造出不小的压力和麻烦。但是对手们似乎不太情愿承认这一点，不久前，前程无忧CFO凯瑟琳·简在表达她的看法时说：从我们的感觉上来看，中华英才网同去年相比已经变得不再具有攻击性，今年没有看到他们向营销领域投入更多的钱。
　　从张建国那里得到证实的数字是“今年的广告投入有1.5亿元”。对于去年销售额仅为2.2亿元的中华英才网来说，这显然不是个小数目，即便在行业内也是数得上的大手笔。“前程无忧上市后好像缺乏了斗志，可能财务报表对盈利要求很高，以至于在广告方面不敢大量的投入。”张建国反过来评价道。
　　在一个竞争激烈的市场，彼此看衰对手是常有的现象。由于去年在世界杯足球赛期间的大投入，使得中华英才网给外界一种非常强势的感觉，但这种投入与影响力毕竟是阶段性的。
　　张建国说，今年的投入比去年还要大，要在整体上提升品牌。显然，中华英才网的营销范围已经更宽，引起的关注自然也更为分散，不像世界杯时关注度那么集中。这可能是导致对手认为其攻击性下降的原因之一。
　　很多人把今年看作是网络招聘市场的分水岭。从去年开始，大量的海外资本进入这一市场，导致行业竞争模式发生很大的变化，特征之一就是更加注重品牌宣传，提高整个行业的进入门槛。
　　但是张建国对这种趋势也有不同的理解：“以后比拼的重点是专业水平和服务能力，不再是随便打广告的问题了。企业非常重要的优势是员工的能力，虽然广告能起到吸引客户的作用，但是能否成为你的客户，还需要你的专业服务。”
　　过去，一名销售员可能要负责500家客户，服务能力相当有限。
　　中华英才网一直采用新老客户混合服务的模式，服务质量很难保证。当全球最大的招聘网站Monster（巨兽）以5000万美元收购其40%的股份后，随之也带来了先进的销售管理经验。根据Monster的模式，中华英才网将整个营销体系划分为Leads、Hunter、Farmer、KA，这其实就是一个一条龙的服务体系。
　　所谓Leads，就是为销售人员准备相对准确的新客户名单的人；Hunter拿到Leads部门提供的新名单后，负责用电话推销产品与服务；而Farmer则是将Hunter已经签约的客户接过来，进行深耕细作；当Farmer深挖的客户达到一定数量时，便要交给KA进行更加细致的开发。
　　在中华英才网，张建国非常看重组织的功能和配合，并不推崇个人英雄主义，毕竟企业的发展绝不可能依靠某些销售英雄。Hunter、Farmer、KA等三类销售人员，根据其能力的不同逐步晋级。这种执行体系，既可避免小马拉大车的力不从心，也可规避大马拉小车的资源浪费。
　　除此之外，中华英才网还推行“PPSC体系”，即Pipeline（销售进程管理）、Promise（销售目标管理）、sunshine（阳光文化）和coach（教练）。这一体系对销售过程的每一个环节都进行极为精细的量化规定。
　　在张建国看来，若想保持企业高速成长，就一定要做到内外兼修。只有这样，攻击能力才会越来越强。由于张建国曾经任职华为副总裁，华为的那种狼性文化正成为中华英才网的新特征。“现在如果不是狼，最起码要成为一个‘披着狼皮的羊’，或者是‘披着羊皮的狼’。不管如何，狼的特质一定要体现出来。”张建国说。