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摘要：本文在调研A公司招聘工作实践的基础上，通过对胜任力内涵及人力资源招聘相关理论的分析，结合A公司招聘现状及面试环节存在的问题，论述了如何运用胜任力模型开展技术类岗位面试工作。通过运用基于胜任力模型的结构化面试。
关键词：胜任力;胜任素质模型;技术岗位
随着全球经济的不断发展，企业之间的全面竞争也愈演愈烈。在激烈的企业竞中，企业的战略、技术和运营模式等都不难被效仿，但最难复制便是企业的人力资源，因此人才无疑成为了企业竞争中的关键筹码。招募合适人员、合适的人员开发、建立一支高素质技术人才队伍便成为了企业发展中的首要任务。有些企业已经认识到人才甄选的重要性，如微软就认为“选择合适的人才比管理和培养人才更为重要”，吉姆·科林斯也在其著作中指出：“真正卓越的公司从来不忧心自己将向何处发展，他们对如何选择‘正确的人’更感兴趣，因为只有正确的人才能够带领公司向着合适的目标前进”。
1.胜任力模型及其在招聘中的应用
胜任力模型（competency model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括3个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当做工作场所使用的工具。
基于胜任力的招聘能帮助企业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。通过比较应聘者胜任力水平和岗位胜任力模型，如果刚好匹配，则为人职匹配。如果仅仅是知识和技能层面的胜任力特质有所欠缺，同时培训成本小于重新招聘的成本，可以考虑入职后培训;如果是深层次的价值观和态度等素质不符合，这些特征通过培训也难以改变，一般不在考虑范围。
2.A公司技术岗位招聘面试问题分析
2.1招聘工作随意性较大，缺乏科学性
企业人力资源规划和招聘计划比较薄弱，基本上是根据各部门业务发展的需要制定人力资源需求计划，业务部门可以根据业务发展情况随时提出人员需求，而并没有结合企业的长期发展战略制定相应的招聘计划，没有与公司发展战略相结合的科学的人才规划。有些岗位甚至在招募到合适的候选人后因部门业务再次调整导致候选人未能成功入职，浪费了大量的时间和招聘成本。
2.2面试技巧单一
A公司在实际工作中，主要依靠看简历，然后安排面试，对于应届生和有工作经验的候选人在选拔方式上也没有区别。大部的招聘过程只以传统的经验性面试，面试官则主要部门负责人，也非360度评估，面试中绝大多数采取经验性面试，人力资源部人员的意见也只做参考，最终由业务部门确定人选，有些候选人在人力资源部负责人进行复试后认为与公司价值观等方面匹配符不高，但业务部门坚持要录用，以致于后面出现未通过试用期、员工主动离职等情况的出现。
2.3面试官缺乏专业系统的培训
一方面企业面试官在招聘面试上的素质能力问题，面试官因为面试能力良荞不齐，造成公司在选用人才的环节上的能力不足。另一个是公司在用人标准的统一培训上，因为面试官一般来自各个职能部门经理和分管副总经理，每个人都有自己的“用人标准”和“个人喜好偏好”，所以就造成每个体系的文化氛围的不同，这也给公司的风格管理和文化导引形成课题。从实际看，后一个问题的重要性可能会更大，企业人力资源的一项重要工作就是要对面试官进行培训，培训的重点除了是面试技巧外，还应该重点统一公司面试的风格，保证公司每个部门招聘进来的人才具备文化的统一性。另外，就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁或者管理上好管理，影响了公司的形象及招聘效果。
3.基于胜任力模型的技术型岗位面试决策
胜任力模型和人才测评结合使用可以为面试决策提供许多量化指标，使面试工作尽可能的量化，避免主观因素过强，规避了面试中的领导“一言堂”现象。人力资源工作一直在强调人岗匹配，要为每个岗位找到适合的人才，也就是应聘者的胜任力与岗位胜任力模型的匹配越好，个体的工作绩效和工作满意度越高。根据胜任力模型，借助“加权绝对差值法”可以很好的分析出应聘者与杆位的匹配程度。下表用百分登机量表，“工作要求”值各岗位的胜任力要求水平，“个人得分”是经过测评得出的应聘者在各项胜任力上的实际水平。每项胜任力的“差异加权值”的大小则是采用工作分析或专家经验分析方法得出的每项胜任力的重要性大小，据此在胜任力之间经行权重分配，如表1。
匹配程度的计算公式为：匹配程度=100%一加权绝对值/工作要求
匹配程度=100%-450/980=54.08%，通过取多位考官的的平均得分，比较应聘者与岗位的匹配程度作出客观、公平、公正的录用决策，这样可以尽可能地避免主考官的片面因素。
4.结论
本文希望通过运用胜任力模型来改进 A 公司的招聘面试工作，结合A 公司在人力资源招聘面试方面存在的工作效率较低、人力资源选拔方式较为单一、面试决策较为随意等问题，分析造成问题的原因，提出解决问题的思路和措施。文章的重点在于如何构建A 公司基于胜任力模型的模块化面试决策体系，在作者的设计中，A公司基于胜任力模型，對面试体系进行重新构建，更加精准的进行人员评价，方便企业快速的招募人才。
参考文献：
[1] 温亚震.基于胜任力模型的专业技术人员管理指南.北京：中央编译出版社，2011
[2] 刘泽文，胜任力建模：人才选拔与考核实力分析，北京：科学出版社，2009
作者简介：边俊杰（1990—）男，籍贯：河北省丰南县，单位：天津渤海职业技术学院，硕士研究生，工程师，研究方向：人力资源管理。
关键词：胜任力;胜任素质模型;技术岗位
随着全球经济的不断发展，企业之间的全面竞争也愈演愈烈。在激烈的企业竞中，企业的战略、技术和运营模式等都不难被效仿，但最难复制便是企业的人力资源，因此人才无疑成为了企业竞争中的关键筹码。招募合适人员、合适的人员开发、建立一支高素质技术人才队伍便成为了企业发展中的首要任务。有些企业已经认识到人才甄选的重要性，如微软就认为“选择合适的人才比管理和培养人才更为重要”，吉姆·科林斯也在其著作中指出：“真正卓越的公司从来不忧心自己将向何处发展，他们对如何选择‘正确的人’更感兴趣，因为只有正确的人才能够带领公司向着合适的目标前进”。
1.胜任力模型及其在招聘中的应用
胜任力模型（competency model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括3个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当做工作场所使用的工具。
基于胜任力的招聘能帮助企业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。通过比较应聘者胜任力水平和岗位胜任力模型，如果刚好匹配，则为人职匹配。如果仅仅是知识和技能层面的胜任力特质有所欠缺，同时培训成本小于重新招聘的成本，可以考虑入职后培训;如果是深层次的价值观和态度等素质不符合，这些特征通过培训也难以改变，一般不在考虑范围。
2.A公司技术岗位招聘面试问题分析
2.1招聘工作随意性较大，缺乏科学性
企业人力资源规划和招聘计划比较薄弱，基本上是根据各部门业务发展的需要制定人力资源需求计划，业务部门可以根据业务发展情况随时提出人员需求，而并没有结合企业的长期发展战略制定相应的招聘计划，没有与公司发展战略相结合的科学的人才规划。有些岗位甚至在招募到合适的候选人后因部门业务再次调整导致候选人未能成功入职，浪费了大量的时间和招聘成本。
2.2面试技巧单一
A公司在实际工作中，主要依靠看简历，然后安排面试，对于应届生和有工作经验的候选人在选拔方式上也没有区别。大部的招聘过程只以传统的经验性面试，面试官则主要部门负责人，也非360度评估，面试中绝大多数采取经验性面试，人力资源部人员的意见也只做参考，最终由业务部门确定人选，有些候选人在人力资源部负责人进行复试后认为与公司价值观等方面匹配符不高，但业务部门坚持要录用，以致于后面出现未通过试用期、员工主动离职等情况的出现。
2.3面试官缺乏专业系统的培训
一方面企业面试官在招聘面试上的素质能力问题，面试官因为面试能力良荞不齐，造成公司在选用人才的环节上的能力不足。另一个是公司在用人标准的统一培训上，因为面试官一般来自各个职能部门经理和分管副总经理，每个人都有自己的“用人标准”和“个人喜好偏好”，所以就造成每个体系的文化氛围的不同，这也给公司的风格管理和文化导引形成课题。从实际看，后一个问题的重要性可能会更大，企业人力资源的一项重要工作就是要对面试官进行培训，培训的重点除了是面试技巧外，还应该重点统一公司面试的风格，保证公司每个部门招聘进来的人才具备文化的统一性。另外，就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受到威胁或者管理上好管理，影响了公司的形象及招聘效果。
3.基于胜任力模型的技术型岗位面试决策
胜任力模型和人才测评结合使用可以为面试决策提供许多量化指标，使面试工作尽可能的量化，避免主观因素过强，规避了面试中的领导“一言堂”现象。人力资源工作一直在强调人岗匹配，要为每个岗位找到适合的人才，也就是应聘者的胜任力与岗位胜任力模型的匹配越好，个体的工作绩效和工作满意度越高。根据胜任力模型，借助“加权绝对差值法”可以很好的分析出应聘者与杆位的匹配程度。下表用百分登机量表，“工作要求”值各岗位的胜任力要求水平，“个人得分”是经过测评得出的应聘者在各项胜任力上的实际水平。每项胜任力的“差异加权值”的大小则是采用工作分析或专家经验分析方法得出的每项胜任力的重要性大小，据此在胜任力之间经行权重分配，如表1。
匹配程度的计算公式为：匹配程度=100%一加权绝对值/工作要求
匹配程度=100%-450/980=54.08%，通过取多位考官的的平均得分，比较应聘者与岗位的匹配程度作出客观、公平、公正的录用决策，这样可以尽可能地避免主考官的片面因素。
4.结论
本文希望通过运用胜任力模型来改进 A 公司的招聘面试工作，结合A 公司在人力资源招聘面试方面存在的工作效率较低、人力资源选拔方式较为单一、面试决策较为随意等问题，分析造成问题的原因，提出解决问题的思路和措施。文章的重点在于如何构建A 公司基于胜任力模型的模块化面试决策体系，在作者的设计中，A公司基于胜任力模型，對面试体系进行重新构建，更加精准的进行人员评价，方便企业快速的招募人才。
参考文献：
[1] 温亚震.基于胜任力模型的专业技术人员管理指南.北京：中央编译出版社，2011
[2] 刘泽文，胜任力建模：人才选拔与考核实力分析，北京：科学出版社，2009
作者简介：边俊杰（1990—）男，籍贯：河北省丰南县，单位：天津渤海职业技术学院，硕士研究生，工程师，研究方向：人力资源管理。