当今的商业已经习惯于这种“慵懒的模式”——在实践操作中尽量追求卓越的运营。这看似极具“可持续性”的商业发展模式，却阻挠了公司创新的步伐。如何才能让企业做到不再“懒惰”，持久创新？
　　事实上，卓越运营为企业提供了大量“不学习”的理由。在坚持卓越运营的典型例子中，管理者和员工走入了一种“指令和控制”的模式，而把学习看作一种高风险的行动。另外，拒绝冒风险的观念已经根深蒂固——因为大脑固有的惰性，也因为身在一家众所周知、无法创新的无能公司。
　　美国Intuit是一家以财务软件为主的高科技公司，大约八年前，公司开始“华丽转身”。公司创始人斯科特·库克指示公司决策不再通过PPT或公司向员工传达，而是通过客户，用他们的购买决策来为最佳的创意投票。其首要目标是，发现那些不经常被提及的客户需求，并提出解决方案，通过这种方式刺激新产品的研发。
　　在印度，Intuit公司的年轻创新者开展了一项实验，帮助农民以最高的价格卖出产品——即便最初公司管理层对这个创意并不感兴趣。创新者与农民交流以期发现问题，得知农民无法获得农产品市场售价后，他们创造了一款能为农民提供多个市场的每日农产品收购价格的手机应用，市场收获颇丰。
　　很多企业领导者都已经意识到，被赋予更多发挥空间的员工可以快速而低成本地把新的理念转换成改善人们物质生活的新产品，允许员工追求的理念是摒弃懒惰思维的良方。Intuit公司也正是凭借这一策略大获成功。美国弗吉尼亚大学达顿商学院教授爱德华·赫斯强调：“一个新理念最终获得了市场的认可，企业可以从中获利。但如果没有成功，企业依然可以获得能量，让员工勇于再次尝试。”
　　在解读Intuit公司成功转型的案例时，爱德华·赫斯还点出了一个重要的原因：让所有员工都积极融入这种鼓励创新和学习的企业文化——尤其是接受一种对待错误的全新思维模式。事实上，很多理念最终并不会实现。它们可能在接受测试时就会被数据驳倒，或者一个理论上很完美的假想，可能在实践中并不能像预期地那样顺利。
　　在一个推崇创新理念的企业环境中，只要控制好金融风险，错误就不会被惩罚。相反，错误还被视为学习机会。只要你愿意学习就不存在“错误”。Intuit公司甚至把错误或实验性失败称为“惊喜”。在爱德华·赫斯看来，惊喜和错误并不会引起同等数量的恐惧和焦虑。当员工不再畏惧，便更有勇气承担风险，尤其是那些有可能带来巨大成功的风险。同时，在很多个案中，那些“惊喜”最终指引员工另辟蹊径，并可能走向成功。
　　全球对冲基金巨头桥水联合被便是通过企业文化的形式，帮助员工克服人类在学习中共有的障碍：认知盲区、偏见和由自尊心驱使的情感防卫。桥水联合为此采取了一系列措施：激进的透明政策、持续的压力测试、每天都使用最佳的学习方法、倡导直言不讳、言论自由和人人都有义务挑战某个理念而无需考虑职位高低的平等主义。
　　“有时候員工会发现重大问题和错误，但又觉得无力改变现实。他们觉得，让高层注意到问题所需的工作又超越了自己的工作范围，或者他们害怕最终成为众所周知的‘告密者’而被‘清洗’出公司。”爱德华·赫斯所描绘的这种场景在当前许多公司都或多或少出现过，企业员工一旦有了这种“无力感”，后果十分可怕。
　　当然，解决之道也很简单：让员工明白他们不仅可以指出问题，还可以采取果断的行动来纠正问题。丰田公司便是一个非常好的楷模——每个员工都有能力做出决定停止产品的生产。换句话说，所有员工都是企业的“主人”，都有权利指出缺陷和错误。
　　谷歌的企业文化建立在驱动创新和实验之上——换句话说就是“尝试新东西”。为了支持这种企业文化，员工薪资水平和决策无关，也和经验或职位无关，除非某段经历提供了可以带来可观增长的数据。事实上，谷歌执行董事长埃里克·施密特曾说，员工不必凡事都听“大人物”或“高薪员工”的意见。
　　在谷歌，给予员工自由言论还不够，提出异议已经成为了一项员工责任。这意味着，当新人不同意上司的观点时，也可提出反对，并陈述不同的观点。在UPS也可以找到类似的责任。UPS建立了以员工为中心的企业文化——“建设性不满”，它意味着每个人都有责任去找到改善的途径。
　　允许不满是另外一种对抗懒惰性思维的方式。当员工知道他们的声音不仅会被听到，而且也正是管理层需要的，他们就更容易积极地思考，而这样的思考可带来创新和积极的变革。崇尚新理念的企业文化可以源源不断地为企业带来比竞争更快速、更出色的提升或创新。
　　“试着让所有员工通过日常的学习，积极参与企业持续的进步或创新。不管你销售的是什么产品或服务，为了在一个科技进步、高度全球化的竞争环境中参与竞争，你必须不断学习。”爱德华·赫斯强调指出，“作为企业管理层，必须构建全新的企业文化，在这种企业文化中，清除懒惰性思维，鼓励、奖赏可以带来新理念的思考。” ※