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以前我每次演讲都是讲民营企业的现状，而今天，我想更多地关注自己的企业在物流行业里怎么生存、怎么发展，关注国家的物流行业走向以及未来三到五年中国物流将是一个什么样的格局，一个是宏观的，一个是微观的。
宏观形势：一不小心就会被吃掉
先说宏观形势。按照我的理解，现在“三足鼎立”的局面愈演愈烈，我们决不可忽视外来物流企业的发展。联邦快递收购大田以后，已经在杭州萧山机场成立了自己的分拨中心，并与奥凯航空货运公司签定了独家使用的排他协议。同时他还利用大田在全国的90多家分公司开展了国内快递业务。
这个信号表明：狼，真的来了！过去我们老在喊“狼来了！狼来了！”，那个时候狼还没有来，我们讲话很轻松。而今天，我确确实实地感觉得我们后面已经站着一只大老虎，这只老虎就是以联邦快递为代表的国际巨头，包括DHL、UPS、TNT，我们在人才、资金、服务理念、技术装备，都不是他们对手，一不小心就会被吃掉。
国有企业：让民营望尘莫及
再讲国有企业。去年以来，邮政和中铁的发展变化非常之大。2006年，邮政的改革突飞猛进，体制改革、政企分开、成立中邮物流集团，无论是从他们的业务模式（“次晨递”、“中秋相思月”、“晚点一秒原银送还”），还是对全国包裹速递和物流的整合，改革的步伐也非常之快。
而中铁行包和快运合并后，中铁2006年的营业收入达到了近一百个亿。我们过去老是看不起国有企业，认为国有企业体制僵化，人员的积极性不灵活，现在看来是错的，到底是经过几十年的经营培养出来的国有企业，人才的积累、经验的积累和资金的后盾是我们民营企业望尘莫及的。
我相信，未来两三年内中铁和邮政会有更多的惊喜展现在我们的面前。如果我们还在小视国有企业，还在盯着他们的那些弊端，可能就会吃亏上当。
因此，我认为，在这样一个大环境下，民营物流企业和民营快递企业不能再高枕无忧，不能再唱高调，我们面临的困难比以前不是轻了而是更重了。
微观形势：差异化和低成本
再从微观形势上说。我们必须清醒地看到这十几年的发展，党和政府包括行业协会对物流行业、对物流企业都给予了相当大的重视、关注和支持。所以，我认为现在不管是国企还是民营，政策问题、环境问题是次要问题，自身的问题才是主要问题，可是过去我们往往强调客观环境多。
我们自己问题的主要方面在哪里呢？就在战略。我们国内的物流企业在战略上始终没有一个清醒的认识，什么赚钱就干什么，什么钱来得快就做什么，市场定位和细分比较欠缺。
所以，我们微观的问题就是两点：一是差异化，一是低成本。差异化不是你不做的我做，或者你做我在你边际上做。所谓差异化就是市场的细分化，市场中有物流、有供应链、有仓储、有快递、有小件包裹，还有第三方物流、第四方物流。这当中我们还可以进一步细分，比方说危品里面细分到我只做液体；液体里面细分到我只做航空液体；航空液体里面细分到我只做航空的1公斤液体。所以，差异化实际上就是把我们目前的蛋糕再细分成一层两层三层，最后找到适合自己的这一层把它做精做细，你就等于在这个市场上站稳了脚跟，你的企业内部的管理和竞争力就可以提高，就能够生存。
企业发展还有一个低成本的问题。低成本只是相对而言，不是绝对的概念，不要认为低成本就是价格压得越低越好，或者成本控制越低越好，这也是错误的。所谓的低成本，一定是建立在同等竞争层次上的低成本。比方说，宅急送的定位就是做小件包裹，那小件包裹的竞争对手是谁？邮政、中铁、FedEx、民航快递、DHL、UPS，宅急送就要在这个圈里面找到最低的成本，如果我要与搬家公司比，那我的成本就是高成本了。所以说，并不是成本越低越好、成本越低越有竞争力。相反，在物流这个行业里面，你的成本如果比你的竞争对手低的话，恐怕你的服务也就会降低了。要获得高人才，你就要出高价格；要达到FedEx的信息化，你就要投入FedEx信息化的硬软件设施，否则就不可能有高服务、高质量。
怎么在这个行业里生存、发展？根本在于差异化和低成本的问题，要客观、辩证地看待它，辩证地理解这两个核心问题。
顺丰案例：给宅急送以教训
这两年，我们物流行业里面出了一匹黑马，他就是做信件快递的顺丰。顺丰的老板战略决策非常正确，他就是把市场细分了，只做包裹信件，既不做代收货款，也不做到付货款，也不做贵重物品。2004年我去访问这个公司的时候，他的收入只有7个亿，去年这个公司的收入已经达到32个亿。就是十元钱一封信啊，一年就做到了32个亿！他们的净利润率达到18%～20%。30个亿元的收入可能大家都有，但利润大家只能望洋兴叹。就是这么一个公司，前几年我们忽视他了，没有去研究他，所以在做小件上，宅急送现在落后了。
这个教训充分说明我们在做物流分析、市场定位的时候，在做战略决策的时候，头脑一定要清醒，要看到三年五年，看到更长远。现在顺丰已经包了两架飞机，最近又买了两架飞机，是真正实现中国民营企业飞机上天梦想的第一家。
我曾经喊了这么多年但至今还没有实现这个梦想，现在反思自己究竟错在哪里呢？我明白是自己的市场定位发生了偏差，是我的战略决策发生了错误，如果三年前我要是把战略转型的话，我想今天飞机上天的应该是宅急送，而不是顺丰。
（编辑自宅急送董事长陈平在2007年中国物流百强企业高层论坛暨南京“重洽会”国际物流峰会上的演讲）
宏观形势：一不小心就会被吃掉
先说宏观形势。按照我的理解，现在“三足鼎立”的局面愈演愈烈，我们决不可忽视外来物流企业的发展。联邦快递收购大田以后，已经在杭州萧山机场成立了自己的分拨中心，并与奥凯航空货运公司签定了独家使用的排他协议。同时他还利用大田在全国的90多家分公司开展了国内快递业务。
这个信号表明：狼，真的来了！过去我们老在喊“狼来了！狼来了！”，那个时候狼还没有来，我们讲话很轻松。而今天，我确确实实地感觉得我们后面已经站着一只大老虎，这只老虎就是以联邦快递为代表的国际巨头，包括DHL、UPS、TNT，我们在人才、资金、服务理念、技术装备，都不是他们对手，一不小心就会被吃掉。
国有企业：让民营望尘莫及
再讲国有企业。去年以来，邮政和中铁的发展变化非常之大。2006年，邮政的改革突飞猛进，体制改革、政企分开、成立中邮物流集团，无论是从他们的业务模式（“次晨递”、“中秋相思月”、“晚点一秒原银送还”），还是对全国包裹速递和物流的整合，改革的步伐也非常之快。
而中铁行包和快运合并后，中铁2006年的营业收入达到了近一百个亿。我们过去老是看不起国有企业，认为国有企业体制僵化，人员的积极性不灵活，现在看来是错的，到底是经过几十年的经营培养出来的国有企业，人才的积累、经验的积累和资金的后盾是我们民营企业望尘莫及的。
我相信，未来两三年内中铁和邮政会有更多的惊喜展现在我们的面前。如果我们还在小视国有企业，还在盯着他们的那些弊端，可能就会吃亏上当。
因此，我认为，在这样一个大环境下，民营物流企业和民营快递企业不能再高枕无忧，不能再唱高调，我们面临的困难比以前不是轻了而是更重了。
微观形势：差异化和低成本
再从微观形势上说。我们必须清醒地看到这十几年的发展，党和政府包括行业协会对物流行业、对物流企业都给予了相当大的重视、关注和支持。所以，我认为现在不管是国企还是民营，政策问题、环境问题是次要问题，自身的问题才是主要问题，可是过去我们往往强调客观环境多。
我们自己问题的主要方面在哪里呢？就在战略。我们国内的物流企业在战略上始终没有一个清醒的认识，什么赚钱就干什么，什么钱来得快就做什么，市场定位和细分比较欠缺。
所以，我们微观的问题就是两点：一是差异化，一是低成本。差异化不是你不做的我做，或者你做我在你边际上做。所谓差异化就是市场的细分化，市场中有物流、有供应链、有仓储、有快递、有小件包裹，还有第三方物流、第四方物流。这当中我们还可以进一步细分，比方说危品里面细分到我只做液体；液体里面细分到我只做航空液体；航空液体里面细分到我只做航空的1公斤液体。所以，差异化实际上就是把我们目前的蛋糕再细分成一层两层三层，最后找到适合自己的这一层把它做精做细，你就等于在这个市场上站稳了脚跟，你的企业内部的管理和竞争力就可以提高，就能够生存。
企业发展还有一个低成本的问题。低成本只是相对而言，不是绝对的概念，不要认为低成本就是价格压得越低越好，或者成本控制越低越好，这也是错误的。所谓的低成本，一定是建立在同等竞争层次上的低成本。比方说，宅急送的定位就是做小件包裹，那小件包裹的竞争对手是谁？邮政、中铁、FedEx、民航快递、DHL、UPS，宅急送就要在这个圈里面找到最低的成本，如果我要与搬家公司比，那我的成本就是高成本了。所以说，并不是成本越低越好、成本越低越有竞争力。相反，在物流这个行业里面，你的成本如果比你的竞争对手低的话，恐怕你的服务也就会降低了。要获得高人才，你就要出高价格；要达到FedEx的信息化，你就要投入FedEx信息化的硬软件设施，否则就不可能有高服务、高质量。
怎么在这个行业里生存、发展？根本在于差异化和低成本的问题，要客观、辩证地看待它，辩证地理解这两个核心问题。
顺丰案例：给宅急送以教训
这两年，我们物流行业里面出了一匹黑马，他就是做信件快递的顺丰。顺丰的老板战略决策非常正确，他就是把市场细分了，只做包裹信件，既不做代收货款，也不做到付货款，也不做贵重物品。2004年我去访问这个公司的时候，他的收入只有7个亿，去年这个公司的收入已经达到32个亿。就是十元钱一封信啊，一年就做到了32个亿！他们的净利润率达到18%～20%。30个亿元的收入可能大家都有，但利润大家只能望洋兴叹。就是这么一个公司，前几年我们忽视他了，没有去研究他，所以在做小件上，宅急送现在落后了。
这个教训充分说明我们在做物流分析、市场定位的时候，在做战略决策的时候，头脑一定要清醒，要看到三年五年，看到更长远。现在顺丰已经包了两架飞机，最近又买了两架飞机，是真正实现中国民营企业飞机上天梦想的第一家。
我曾经喊了这么多年但至今还没有实现这个梦想，现在反思自己究竟错在哪里呢？我明白是自己的市场定位发生了偏差，是我的战略决策发生了错误，如果三年前我要是把战略转型的话，我想今天飞机上天的应该是宅急送，而不是顺丰。
（编辑自宅急送董事长陈平在2007年中国物流百强企业高层论坛暨南京“重洽会”国际物流峰会上的演讲）