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摘 要：当前国际形势下，国际局部冲突风险加大，逆全球化现象凸起，国有军工企业必须做好自身供应链安全可控的基础上，完成存货这项重要的流动资产管理，其管理水平直观反映了企业的运营状况，过高的存货规模会降低资产的流动结构，这就对企业经营水平和效率提出了更高的要求，统筹完成存货管理和供应链风险管控的双重目标。
关键词：国有军工企业 存货管理策略 战略物资储备 需求预测
在我国国有企业中，有96家央企，其中有6家企业主营业务是军工装备的研发与生产，承担着国防武器装备建设的重要使命，随着世界经济逆全球化现象的升温和中美战略关系对峙加剧，全球交易风险大幅度上升，国际产业链紧张及断供可能性加大，军工企业尤其是军工央企要加大储备各类战略物资，增强全产业链条的掌控能力。同时，随着国资委对央企经营管理水平的考核要求，企业的两金规模（应收账款与存货）作为一项重要的经营约束指标，要求企业能够在向全产业链条扩张与物资储备的同时，做好企业存货管理工作，需要关注以下几点。
一、建立战略物资存货储备的专有体系
作为军工企业，因为本身的国防使命，就要求我们在研发生产中，要尽可能的最大自主可控，降低对供应商，尤其是国际供应商的依赖，通过延长产业链，增强对原材料、元器件，核心外购成件的设计、研发和生产能力，在正式形成能力之前，就必须对会制约正常研发生产的物资进行战略储备。
（1）建立科学的战略储备目录
在一般商业领域，如果供应链某一环节被一两个企业集中控制，则上游企业必须要扩大其该类物资储备，或者通过持股控制，来增强其议价能力，消减因强势供应商的不可控性而对其产出造成的被动局面。同样，作为军工企业，首先要考虑的就是国际供应商，因为军工企业服务于国家的国防事业，而国家的国防必须能够自主可控，一旦国家利益进行博弈的时候，就不会成为制约的因素，而完全自控可控的国防装备体系甚至可以作为博弈的重要筹码，给对方从军事领域施加压力;接一下需要考虑的就是国内的强势供应商，这里主要从经济利益进行考量，针对强势供应商，要采用经济手段增加控制能力，例如从增持对方股份，合作建立合资供应厂等，但同时也考考虑到战略储备，综合来看，战略储备的物资需要从供应商国籍、企业性质、供应商集中度、产品重要性等因素来筛选，建立战略储备物资目录。
（2）以自主可控能力形成周期为窗口进行战略储备
根据战略储备物资目录，以自主可控能力形成周期为储备时间窗口，就可以综合给出战略储备量，按照一定的采购策略进行储备补货，设定一定的存货水平，對正常的采购需求和战略储备需求进行冲减合并，即采购时进行合并需求，而使用时按照库龄先入先出使用，这样既能更新战略储备物资的保鲜性，同时也可以防止战略储备存货成为呆滞存货，而是成为能够在日常生产研发活动中的有效流动存货。在保证战略储备物资存货水平的情况下，为了维持一定的服务水平，就要根据正常采购需求及时调整综合后的采购量和采购周期。
（3）加快推进自主可控能力形成
进行战略物资储备是保证供应链安全，防范供应链风险的暂时措施，而推进自主可控能力的形成则是根本措施，以战略储备的量化空间为自主可控项目推进换取时间周期，必须重视自主可控项目的重要性，在快形成真正的自主可控能力时，就需要将战略储备存货逐步转化为正常需求的物资，对正常采购需求进行冲减，不产生多余的采购需求，从而不会形成采购大于需求的存货积累，防范存货积压风险。
二、严控非战略物资的需求预测与采购储备
对于生产型企业来说，大的分类有两种，“拉式生产”与“推式生产”，推式生产适合于需求节奏稳定，需求维持高位的规模性生产，而拉式生产适合于需求分布离散，需求数量不稳定的定制化生产，规模性生产的存货水平往往高于拉式生产，但是拉式生产如果供应链的齐套供应能力不足，其存货水平也会被拉高，军工产品既有研制过程中的多品种小批量，也有装备国防的主力批量产品，因此其存货管理策略应该按类施策，分类管理，而控制存货水平也是共同的优化目标。
（1）研制类存货的齐套管理要点
军品研制类项目由于技术成熟度不高，产品迭代周期段频率高，在新产品和新技术的研发过程中存在漏斗现象，即从新技术、到新产品再到最终批量生产的产品，数量逐级减少，转化率不高，因此，研制类存货就应该从项目管理的方面施策，即按项目梳理采购需求，不进行需求预测，也不进行需求合并，但是可以在公共存货资源池中先进性一次物资平衡冲减，尽可能的使用公共资源池，然后按项目进行采购订单下达，最重要的是需要控制在到货过程中的物料齐套性管理，因为研制类需求的采购按照项目管理模式单打下达与管理，而从第一种物料到货到最后一种物料的第一次到货，期段内先到的物料会作为积压存货占用资源，而项目的研发生产工作也无法正常推进，在这点上来看，存货不仅不是企业的资源，反而成为了制约项目推进的无用资产，因此，从提前识别齐套风险，加强高风险物料的监控与催到等手段结合，提升研制类采购需求的管理。
（2）量产类存货的面向需求预测的安全库存管理
针对量产类项目，与研制类项目最大的不同就是其具有持续的需求，尤其是在其产品生命周期的成熟期内，不仅需求非常稳定，需求的数量也能维持在较高的规模，是比较典型的推式生产，推式生产需要从需求预测入手，以安全库存来应对预测的需求和实际的生产消耗之间的变化。为了能够消除量产型项目需求数量的小范围波动，就需要对需求进行预测，预测需要结合历史数据，参考市场域稳定性，产品所处的生命周期等因素，给出一定展望期内的生产总水平，在和产品族产能模型进行粗能力平衡之后，就可以作为存货采购的依据，针对采购周期长，采购风险大，关难重要物料按安全库存进行采购，注意评估产品生命周期，在生产周期即将进入下坡期的时候，逐步消耗安全库存，不再产生过多的呆滞存货。
综上所述，存货管理是一项数据项很强的工作，必须以数据为基础，以科学模型为指引，以系统的统筹平衡机制为框架，以信息化为管理辅助手段，尤其是国有军工企业，必须结合自身的研发生产特点和所处行业特点，从战略储备存货和正常需求存货两方面分类切入，综合做好存货管理工作。
参考文献：
[1]杨韦华，何禄文.军工企业存货管理问题及对策研究[J].湖南农机，2014，41（09）：94-95.
[2]韩丽华.改进和加强军工企业内部控制研究[J].中国军转民，2013（09）：71-73.
[3]李芳，常天妍，宋之杰.军工企业库存实施VMI管理模式研究[J].物流科技，2011，34（03）：34-37.
关键词：国有军工企业 存货管理策略 战略物资储备 需求预测
在我国国有企业中，有96家央企，其中有6家企业主营业务是军工装备的研发与生产，承担着国防武器装备建设的重要使命，随着世界经济逆全球化现象的升温和中美战略关系对峙加剧，全球交易风险大幅度上升，国际产业链紧张及断供可能性加大，军工企业尤其是军工央企要加大储备各类战略物资，增强全产业链条的掌控能力。同时，随着国资委对央企经营管理水平的考核要求，企业的两金规模（应收账款与存货）作为一项重要的经营约束指标，要求企业能够在向全产业链条扩张与物资储备的同时，做好企业存货管理工作，需要关注以下几点。
一、建立战略物资存货储备的专有体系
作为军工企业，因为本身的国防使命，就要求我们在研发生产中，要尽可能的最大自主可控，降低对供应商，尤其是国际供应商的依赖，通过延长产业链，增强对原材料、元器件，核心外购成件的设计、研发和生产能力，在正式形成能力之前，就必须对会制约正常研发生产的物资进行战略储备。
（1）建立科学的战略储备目录
在一般商业领域，如果供应链某一环节被一两个企业集中控制，则上游企业必须要扩大其该类物资储备，或者通过持股控制，来增强其议价能力，消减因强势供应商的不可控性而对其产出造成的被动局面。同样，作为军工企业，首先要考虑的就是国际供应商，因为军工企业服务于国家的国防事业，而国家的国防必须能够自主可控，一旦国家利益进行博弈的时候，就不会成为制约的因素，而完全自控可控的国防装备体系甚至可以作为博弈的重要筹码，给对方从军事领域施加压力;接一下需要考虑的就是国内的强势供应商，这里主要从经济利益进行考量，针对强势供应商，要采用经济手段增加控制能力，例如从增持对方股份，合作建立合资供应厂等，但同时也考考虑到战略储备，综合来看，战略储备的物资需要从供应商国籍、企业性质、供应商集中度、产品重要性等因素来筛选，建立战略储备物资目录。
（2）以自主可控能力形成周期为窗口进行战略储备
根据战略储备物资目录，以自主可控能力形成周期为储备时间窗口，就可以综合给出战略储备量，按照一定的采购策略进行储备补货，设定一定的存货水平，對正常的采购需求和战略储备需求进行冲减合并，即采购时进行合并需求，而使用时按照库龄先入先出使用，这样既能更新战略储备物资的保鲜性，同时也可以防止战略储备存货成为呆滞存货，而是成为能够在日常生产研发活动中的有效流动存货。在保证战略储备物资存货水平的情况下，为了维持一定的服务水平，就要根据正常采购需求及时调整综合后的采购量和采购周期。
（3）加快推进自主可控能力形成
进行战略物资储备是保证供应链安全，防范供应链风险的暂时措施，而推进自主可控能力的形成则是根本措施，以战略储备的量化空间为自主可控项目推进换取时间周期，必须重视自主可控项目的重要性，在快形成真正的自主可控能力时，就需要将战略储备存货逐步转化为正常需求的物资，对正常采购需求进行冲减，不产生多余的采购需求，从而不会形成采购大于需求的存货积累，防范存货积压风险。
二、严控非战略物资的需求预测与采购储备
对于生产型企业来说，大的分类有两种，“拉式生产”与“推式生产”，推式生产适合于需求节奏稳定，需求维持高位的规模性生产，而拉式生产适合于需求分布离散，需求数量不稳定的定制化生产，规模性生产的存货水平往往高于拉式生产，但是拉式生产如果供应链的齐套供应能力不足，其存货水平也会被拉高，军工产品既有研制过程中的多品种小批量，也有装备国防的主力批量产品，因此其存货管理策略应该按类施策，分类管理，而控制存货水平也是共同的优化目标。
（1）研制类存货的齐套管理要点
军品研制类项目由于技术成熟度不高，产品迭代周期段频率高，在新产品和新技术的研发过程中存在漏斗现象，即从新技术、到新产品再到最终批量生产的产品，数量逐级减少，转化率不高，因此，研制类存货就应该从项目管理的方面施策，即按项目梳理采购需求，不进行需求预测，也不进行需求合并，但是可以在公共存货资源池中先进性一次物资平衡冲减，尽可能的使用公共资源池，然后按项目进行采购订单下达，最重要的是需要控制在到货过程中的物料齐套性管理，因为研制类需求的采购按照项目管理模式单打下达与管理，而从第一种物料到货到最后一种物料的第一次到货，期段内先到的物料会作为积压存货占用资源，而项目的研发生产工作也无法正常推进，在这点上来看，存货不仅不是企业的资源，反而成为了制约项目推进的无用资产，因此，从提前识别齐套风险，加强高风险物料的监控与催到等手段结合，提升研制类采购需求的管理。
（2）量产类存货的面向需求预测的安全库存管理
针对量产类项目，与研制类项目最大的不同就是其具有持续的需求，尤其是在其产品生命周期的成熟期内，不仅需求非常稳定，需求的数量也能维持在较高的规模，是比较典型的推式生产，推式生产需要从需求预测入手，以安全库存来应对预测的需求和实际的生产消耗之间的变化。为了能够消除量产型项目需求数量的小范围波动，就需要对需求进行预测，预测需要结合历史数据，参考市场域稳定性，产品所处的生命周期等因素，给出一定展望期内的生产总水平，在和产品族产能模型进行粗能力平衡之后，就可以作为存货采购的依据，针对采购周期长，采购风险大，关难重要物料按安全库存进行采购，注意评估产品生命周期，在生产周期即将进入下坡期的时候，逐步消耗安全库存，不再产生过多的呆滞存货。
综上所述，存货管理是一项数据项很强的工作，必须以数据为基础，以科学模型为指引，以系统的统筹平衡机制为框架，以信息化为管理辅助手段，尤其是国有军工企业，必须结合自身的研发生产特点和所处行业特点，从战略储备存货和正常需求存货两方面分类切入，综合做好存货管理工作。
参考文献：
[1]杨韦华，何禄文.军工企业存货管理问题及对策研究[J].湖南农机，2014，41（09）：94-95.
[2]韩丽华.改进和加强军工企业内部控制研究[J].中国军转民，2013（09）：71-73.
[3]李芳，常天妍，宋之杰.军工企业库存实施VMI管理模式研究[J].物流科技，2011，34（03）：34-37.