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随着并购“第二个永乐”大中电器的布局完成和苏宁电器通过提高自建门店的速度和质量保持优势，国美、苏宁头把交椅的争夺愈演愈烈，在规模、门店的优势等方面各有自己的个性优势。那么，在拼价格、比服务、竞质量的时代远去之后，主导中国家电连锁渠道下一轮竞争的新模式?笔者认为，2008年将是他们提升单店效益、扩充经营内容和份额、争抢优势地角的一年。
版图划分完毕 “内生增长”或是别无选择
弹指两年间，国内家电连锁业经历了由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终美苏“双寡头”争霸的一系列振荡。而在“收购整合”上显得极为谨慎的苏宁，2008年的计划中依然坚持其一贯的发展策略：以业务运营为主，资本经营为辅；以自主扩张为主，行业并购为辅的原则。以36亿元收购仅81家店铺的大中在苏宁看来的确是难以想象的豪爽，而在并购上尝过许多甜头的国美事实上一定比苏宁更能认识到大中的竞争价值。今年，国美还计划大力拓展通讯业务，通过自主开店和收购专业通讯连锁零售商并举的方式实现。不难预料，未来还将有一场跨IT、数码、通讯、家电多领域的新一轮整合，而品牌优势和销售网络更具实力的连锁巨头在通讯专业连锁零售行业同样不难形成明显的优势。
但很显然，大中的得而复失无疑令苏宁失去了一次进军华北的最佳战略契机，同时也意味着但从门店数量来看与对手拉开了距离。随着几年来上海的永乐、黑龙江的黑天鹅、江苏的金太阳、山东的三联和北京的大中等10多个全国性、区域性家电零售强势品牌悉数为国美笑纳，全国范围内家电连锁行业资源整合与势力版图的划分几乎趋于完毕甚至没有再合适的整合资源，坚持以自建开设新店的方式实现扩张在目前看来恐怕是更适合苏宁的选择。苏宁的错失良机的教训，也反映了业内企业认识上普遍存在的误区，对于品牌、地缘等“不可再生”的资源大胆整合是赢得未来的战略，而不能只看到眼前的困境。当然1+1也未必大于2，虽然门店规模就是连锁业的生命线，但根据苏宁财报显示，08年一季度少于国美86个门店的苏宁，销售收入却高于国美，也显示了其自主发展的优势。因此，我认为成功的布局者并不是单纯的大鱼吃小鱼，在被并购者和投资者看来，看重的是并购事件操盘者的背后有其更强大的经营能力做支撑。
规模上求效益 品类扩容再创利润新高
一直以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。然而在规模扩张和行业资源有效整合基本完成后，中国家电连锁竞争的重点已经由门店数量的竞争转向了优质门店数量的竞争。国美、苏宁等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们自然受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至导致亏损。因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。
随着大家电的更新换代和时尚消费电子产品的需求扩大，家电连锁竞争也呈现出Ⅱ化、高端化的发展轨迹。但相对于IT卖场及迪信通、协亨、中复等国内专营数码、电讯产品的主要零售商，目前苏宁、国美两家合计的消费类电子产品销售额仅占整体数码市场的10％左右，而我们与外资连锁品牌经营能力的差距则更加明显。据了解，美国百思买(BestBuy)的销售结构中家用电器销售仅占7％，45％的产品是消费电子类产品，其次还有办公、厨卫用品等等。另外值得注意是，一些耗材、配件产品或是周边产品所能带来的利润实际上是远远超过主体产品的。相比之下，国内家电卖场的连锁化发展程度相对较高，而平板电视、数码相机等消费电子产品还有着广阔的市场空间。由于高端消费电子产品的更新速度比传统家电如冰箱、洗衣机、空调等更快，在扩大需求和提升利润方面对家电连锁企业实际上有重要的战略意义。因此，现阶段国内家电连锁加大单位面积经营产出和产品开发丰富度是未来竞争最大的着力点。
眼下，苏宁电器募集到24.3亿资本，主要目的依然是为完善其信息化、物流后台。事实上在这个讲究轻资产运营的时代，生产、服务、物流完全都可以外包给专业的公司独立运营，或许还可以将资源配置得更好，效率更高。特别是在对手不遗余力地充实财力、规模，强化自身核心竞争力的时候，苏宁在服务、物流上的投入恐怕是有些风险的，尤其是对自己正努力建立的庞大信息体系。但是在店面数量难以占到上风的苏宁电器此举背后亦或另有某种长远的经营目的，也不排除通过土地资源的快速升值获取额外利益的可能。作为“旗舰店”战略的先行者，苏宁自03年先后推出旗舰店、3C战略(电脑、通讯、家电融合)和3C+(“3C之家”)的模式。但受限于店面及产品线资源，目前其3C+模式、信息化建设、企业文化、高效顾客响应等广为业界称道的商业理念要想实现还尚需时日。面临数码产品市场竞争和未来3c重要发展方向，若所经营的数码、通讯、IT产品的毛利始终不能有效得到提升，必然会大大影响渠道盈利的增速。
规范化塑经营厂 商共话和谐发展开新局
中国家电连锁经历了20年的高速增长，看似已经进入了快速上升稳定前进通道的中国家电连锁巨头们，实际上正面临着越来越多的问题和挑战。众所周知，中国的家电连锁企业从诞生到发迹是通过把扩张风险转嫁给供应商长大的。由苏宁、国美07年报告中不难看出他们相当一部分的收入都来于自非主营业务。中国家电连锁巨头们向供应商收取进场费及无孔不入的各种支持费用的“传统”一直为人诟病。特别是每次新店开业，对于各厂商来说更像一场恶梦的开始。根据超级连锁渠道商的扩张速度，1年下来上游供应商企业至少有200多次的“纳贡”机会!遥想20年前，家电连锁作为一种新兴业态生存挣扎的时期曾得到过制造企业极大的支持，而如今却通过拼命挤压上游企业的利润空间来发财致富。这种畸形的盈利模式已经严重制约了中国家电制造企业技术创新，同时这种不规范的运作也影响到了渠道自身的持续健康发展。
失道者寡助，开始觉醒的供应商正逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对超级家电连锁渠道的依赖。而国际家电零售巨头的出现，无疑又为供应商们提供了更多选择。06年底，全球消费电子零售巨头百思买在上海开出了中国的第一家店。在为消费者带来高端、人性化消费体验的同时，与供应商采取“先款后货”、“按产品种类而非品牌陈列”的经营方式更为国内连锁传统模式带来不小的震撼。近日，日本最大的消费电子产品零售巨头山田电器也宣布登录中国并在两年内开出一家高端消费电子产品旗舰店。要知道，外资家电连锁巨头们迟早会摸索出一套行之有效的“中国模式”，而中国家电连锁企业还在国际化的进程中曲折前进。相比之下，怎样寻求新的利益增长点正成为摆在每个中国家电连锁企业面前亟待解决的课题，需要业界的领导企业认真反思和修正。近两年，由于“吃得太急而消化不良”的连锁巨头们恐怕认识到了，正是上游供应商强有力的支持才使自己拥有了牢固的供应系统和连锁扩张的根基，为赢得供应链企业的支持与合作，国美们正努力通过共享信息物流平台、定期举行行业论坛、构建相对透明的交易等形式以期缓和厂商关系。如此看来，家电制造企业与渠道商实事上是家电流通领域共存共荣的—个整体。
中国家电连锁在过去近20年间的确取得了令世界瞩目的成绩，不管怎样，国美、苏宁都是目前中国家电连锁业遥遥领先的强者，对比、深思他们竞争过程能带给我们许多启示。希望“美苏”之争最终能为正处在剧变与迷茫中的中国家电连锁企业带来一股清新的风气，让渠道的驱动力、促销的渗透力、品牌的活力源源不绝的发挥出来；让我们的民族家电连锁品牌最终凭借规范运作、现代化管理、诚信服务争取到参与更高层次的国际领域竞争的话语权。
版图划分完毕 “内生增长”或是别无选择
弹指两年间，国内家电连锁业经历了由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终美苏“双寡头”争霸的一系列振荡。而在“收购整合”上显得极为谨慎的苏宁，2008年的计划中依然坚持其一贯的发展策略：以业务运营为主，资本经营为辅；以自主扩张为主，行业并购为辅的原则。以36亿元收购仅81家店铺的大中在苏宁看来的确是难以想象的豪爽，而在并购上尝过许多甜头的国美事实上一定比苏宁更能认识到大中的竞争价值。今年，国美还计划大力拓展通讯业务，通过自主开店和收购专业通讯连锁零售商并举的方式实现。不难预料，未来还将有一场跨IT、数码、通讯、家电多领域的新一轮整合，而品牌优势和销售网络更具实力的连锁巨头在通讯专业连锁零售行业同样不难形成明显的优势。
但很显然，大中的得而复失无疑令苏宁失去了一次进军华北的最佳战略契机，同时也意味着但从门店数量来看与对手拉开了距离。随着几年来上海的永乐、黑龙江的黑天鹅、江苏的金太阳、山东的三联和北京的大中等10多个全国性、区域性家电零售强势品牌悉数为国美笑纳，全国范围内家电连锁行业资源整合与势力版图的划分几乎趋于完毕甚至没有再合适的整合资源，坚持以自建开设新店的方式实现扩张在目前看来恐怕是更适合苏宁的选择。苏宁的错失良机的教训，也反映了业内企业认识上普遍存在的误区，对于品牌、地缘等“不可再生”的资源大胆整合是赢得未来的战略，而不能只看到眼前的困境。当然1+1也未必大于2，虽然门店规模就是连锁业的生命线，但根据苏宁财报显示，08年一季度少于国美86个门店的苏宁，销售收入却高于国美，也显示了其自主发展的优势。因此，我认为成功的布局者并不是单纯的大鱼吃小鱼，在被并购者和投资者看来，看重的是并购事件操盘者的背后有其更强大的经营能力做支撑。
规模上求效益 品类扩容再创利润新高
一直以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。然而在规模扩张和行业资源有效整合基本完成后，中国家电连锁竞争的重点已经由门店数量的竞争转向了优质门店数量的竞争。国美、苏宁等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们自然受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至导致亏损。因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。
随着大家电的更新换代和时尚消费电子产品的需求扩大，家电连锁竞争也呈现出Ⅱ化、高端化的发展轨迹。但相对于IT卖场及迪信通、协亨、中复等国内专营数码、电讯产品的主要零售商，目前苏宁、国美两家合计的消费类电子产品销售额仅占整体数码市场的10％左右，而我们与外资连锁品牌经营能力的差距则更加明显。据了解，美国百思买(BestBuy)的销售结构中家用电器销售仅占7％，45％的产品是消费电子类产品，其次还有办公、厨卫用品等等。另外值得注意是，一些耗材、配件产品或是周边产品所能带来的利润实际上是远远超过主体产品的。相比之下，国内家电卖场的连锁化发展程度相对较高，而平板电视、数码相机等消费电子产品还有着广阔的市场空间。由于高端消费电子产品的更新速度比传统家电如冰箱、洗衣机、空调等更快，在扩大需求和提升利润方面对家电连锁企业实际上有重要的战略意义。因此，现阶段国内家电连锁加大单位面积经营产出和产品开发丰富度是未来竞争最大的着力点。
眼下，苏宁电器募集到24.3亿资本，主要目的依然是为完善其信息化、物流后台。事实上在这个讲究轻资产运营的时代，生产、服务、物流完全都可以外包给专业的公司独立运营，或许还可以将资源配置得更好，效率更高。特别是在对手不遗余力地充实财力、规模，强化自身核心竞争力的时候，苏宁在服务、物流上的投入恐怕是有些风险的，尤其是对自己正努力建立的庞大信息体系。但是在店面数量难以占到上风的苏宁电器此举背后亦或另有某种长远的经营目的，也不排除通过土地资源的快速升值获取额外利益的可能。作为“旗舰店”战略的先行者，苏宁自03年先后推出旗舰店、3C战略(电脑、通讯、家电融合)和3C+(“3C之家”)的模式。但受限于店面及产品线资源，目前其3C+模式、信息化建设、企业文化、高效顾客响应等广为业界称道的商业理念要想实现还尚需时日。面临数码产品市场竞争和未来3c重要发展方向，若所经营的数码、通讯、IT产品的毛利始终不能有效得到提升，必然会大大影响渠道盈利的增速。
规范化塑经营厂 商共话和谐发展开新局
中国家电连锁经历了20年的高速增长，看似已经进入了快速上升稳定前进通道的中国家电连锁巨头们，实际上正面临着越来越多的问题和挑战。众所周知，中国的家电连锁企业从诞生到发迹是通过把扩张风险转嫁给供应商长大的。由苏宁、国美07年报告中不难看出他们相当一部分的收入都来于自非主营业务。中国家电连锁巨头们向供应商收取进场费及无孔不入的各种支持费用的“传统”一直为人诟病。特别是每次新店开业，对于各厂商来说更像一场恶梦的开始。根据超级连锁渠道商的扩张速度，1年下来上游供应商企业至少有200多次的“纳贡”机会!遥想20年前，家电连锁作为一种新兴业态生存挣扎的时期曾得到过制造企业极大的支持，而如今却通过拼命挤压上游企业的利润空间来发财致富。这种畸形的盈利模式已经严重制约了中国家电制造企业技术创新，同时这种不规范的运作也影响到了渠道自身的持续健康发展。
失道者寡助，开始觉醒的供应商正逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对超级家电连锁渠道的依赖。而国际家电零售巨头的出现，无疑又为供应商们提供了更多选择。06年底，全球消费电子零售巨头百思买在上海开出了中国的第一家店。在为消费者带来高端、人性化消费体验的同时，与供应商采取“先款后货”、“按产品种类而非品牌陈列”的经营方式更为国内连锁传统模式带来不小的震撼。近日，日本最大的消费电子产品零售巨头山田电器也宣布登录中国并在两年内开出一家高端消费电子产品旗舰店。要知道，外资家电连锁巨头们迟早会摸索出一套行之有效的“中国模式”，而中国家电连锁企业还在国际化的进程中曲折前进。相比之下，怎样寻求新的利益增长点正成为摆在每个中国家电连锁企业面前亟待解决的课题，需要业界的领导企业认真反思和修正。近两年，由于“吃得太急而消化不良”的连锁巨头们恐怕认识到了，正是上游供应商强有力的支持才使自己拥有了牢固的供应系统和连锁扩张的根基，为赢得供应链企业的支持与合作，国美们正努力通过共享信息物流平台、定期举行行业论坛、构建相对透明的交易等形式以期缓和厂商关系。如此看来，家电制造企业与渠道商实事上是家电流通领域共存共荣的—个整体。
中国家电连锁在过去近20年间的确取得了令世界瞩目的成绩，不管怎样，国美、苏宁都是目前中国家电连锁业遥遥领先的强者，对比、深思他们竞争过程能带给我们许多启示。希望“美苏”之争最终能为正处在剧变与迷茫中的中国家电连锁企业带来一股清新的风气，让渠道的驱动力、促销的渗透力、品牌的活力源源不绝的发挥出来；让我们的民族家电连锁品牌最终凭借规范运作、现代化管理、诚信服务争取到参与更高层次的国际领域竞争的话语权。