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没有问题的企业是不存在的，一团和气也并非总是好事，没有矛盾和冲突的企业大多意味着竞争力的缺乏
和谐有多重要？
对于一个管理者来说，能够有一个围绕在自己周围的团队总是让人梦寐以求的。因为这不仅保证了管理环境的友善，而且一个稳定的团队往往会给管理决策的执行带来必要的合力。但是，当和谐遇到矛盾的挑战时怎么办？
当和谐遇到矛盾
会有绝对的和谐吗？这个问题想来一些管理人士也曾探讨过，并且都会有自己的答案。当企业的目标划分到每一个人头上时，企业员工本该在一个和谐的状态下，通力协作，完成企业价值链的衔接。但是正如企业是趋利的一样，企业员工也是趋利的，而且在这个过程中，员工会努力避害。这样就出现了员工目标与企业目标的冲突。而在此之外，员工与员工之间的冲突往往更加频繁，而且更容易表现为显性。因为尽管一个稳定的员工被假定为与企业的目标大体一致，但是每个员工却有每个员工结合企业目标的不同方式。而企业资源的有限性必然带来员工之间的竞争和冲突。在这个时候，和谐难免遇到矛盾的挑战。
在A企业接受咨询公司的调研之前，企业领导一直以企业的和谐氛围而自诩。但是企业实际上的不和谐终于表现为企业业绩的下滑。这也是企业花巨资找来咨询公司的原因。
在咨询公司的调研中，员工们的不满被充分地挖掘出来。因为企业的激励措施比较单一，而且人为的因素过大，所以常常出现多干活但是不会沟通的员工得不到奖励，而善于沟通但是却工作不努力的员工则得到频繁表扬的怪现象。
当企业领导一脸困惑地询问解决冲突的办法的时候，咨询顾问的回答大出他的意料之外。那就是在面对冲突的时候，没必要努力地消除冲突，而是要巧妙地利用冲突。这就是所谓的“因势利导。”
A企业很快制定了鼓励竞争的激励模式。这样就使得企业的矛盾很快得到了释放。而原先抱怨和不满的员工都成了积极分子。其实激励的最大目的是为了诱导激励对象的欲望。那些制造不满的人，往往就是成功的欲望很强烈的人。这些人一旦被施以合适的激励模式，就会迸发出超出常人的能量来。古人云：不平则鸣。让这些不平之气得到舒展的空间，企业的矛盾自然消于无形。
用矛盾驾驭和谐
在实际的管理中，矛盾的作用不可或缺，特别对于一个初上岗位的领导者来说。
王先生在MBA毕业后，受聘到一家民营造纸企业的销售总公司作总经理。初登岗位，作为科班出身的王先生特别重视团队的和谐。但是很快他发现下属表面的和谐下面隐藏着对自己的不忠诚和不信任。所谓的和谐成了下属之间的和谐，而这种和谐正在自己的面前树起了一个对立面。对此王先生迅速采取了行动。
在周末的例会上，他让大家每人拿出一张纸，在上面为彼此打分。然后，他带着这些纸结束了这一周的工作。周末时间里，每一个参与打分和被打分的人都在心里猜测着一个事：某某人会给我打多少分？我给某某人打的分对他会有什么影响？对方会否猜出来是我打的低分？
在周一晚上，领导层再次开会。王先生如人所愿地在会上公布了评选的结果。很碰巧的是，两个关系最好的人一个被选上最好，一个被选为最差。这样，两个人的距离马上疏远了。但是王先生的计谋还没有结束，接下来的赏罚让两个人彻底从亲密的战略联盟变成了普通的工作关系。说到成功领导一个100多人机构的技巧，王先生的心得就是：“制造矛盾让下属竞争。只要下属竞争起来，你就会得到你所想要的一切。”
某国营企业老总管理着几万人的大企业。在论坛上听到西方专家所强调的组织和谐，他颇不以为然。用他的话说，和谐虽然重要，但是和谐必须用矛盾来驾驭。如果失去了矛盾的驾驭，那么和谐就将变成小团体主义，从而让企业成为一盘散沙。
他的观点是对直接的下属必须制造矛盾。让直接下属时刻面临着大赏和大罚，才能够让彼此都存在竞争，才能够持续地保持充沛的斗志和上升的动力。
但是在作业层面必须有充分的和谐，因为只有基层人员的和谐才能够让业务得到优势互补，在关键时刻交叉补位，从而保证业务的万无一失。这种和谐的获得必须通过中高层人员的努力控制。用中高层的矛盾来驾驭基层的和谐，这就是他能够轻易驾驭几万人的核心机密。
在和谐中保持矛盾
前不久，一个企业的职业经理突然接到老板的辞呈。这让这位经理人感到很迷惑。因为经过两年的缝补，企业已经从一个业务分散的企业整合成一个业务精炼、组织和谐的现代化企业。当他向老板提出这个疑问时，老板的话让他意外又无话可说：“企业需要矛盾，而你已经不再能够给企业制造矛盾了。”
某企业老板最近做了一个重大的决定。他花了200万聘请了一家咨询公司来为企业做流程再造，并授意咨询人员把自己的对手排除在外。咨询人员老道地完成了他的心愿，尽管在流程再造上并没有什么贡献。于是企业就从原先的二元政治变成了老板的一手遮天。
在企业的相关人员翘首以待地期盼200万咨询费用所带来的进步的时候，企业却仿佛一下子失去了好运，一个个决策失误纷至沓来，市场的大门一点点关闭。
在经过了无数努力之后，企业老板才发现一个让他自己都吃惊的事实，原来失去了矛盾的企业竟然这样不堪一击。
在除掉对手之前，每一次决策会议都有正方与反方的辩论，这就无形中让每个决策的细节和风险得到挖掘，从而让决策变得科学而且易于执行。但是一元政治下，每个决策在创意阶段便交给了执行人员，而执行人员没有权力，也没有胆量来质疑甚或询问。这样一来企业焉能不败？
另外一个重要的问题是，在企业多元政治下，虽然存在着彼此掣肘的风险，但是尤为重要的是相互监督。当一个派别的人员出现违规的时候，其他派别的人员可以站出来揭发和指正。但是一元政治下大家心照不宣，知而不报，就导致了企业问题迅速地滋生、集聚，企业再好的肌体也必然被腐蚀掉。
矛盾与和谐的选择
在矛盾与和谐之间，你更喜欢哪一个？这个问题其实很难回答。原因在于矛盾与和谐之间很难进行准确的量化。对于海尔人来说，无疑矛盾更有价值，因为从海尔成立开始，企业一直在努力地制造矛盾与冲突，从而使得企业从亏损的小电器厂变成了总资产700亿的国际型大企业。但是对于联想来说，无疑最有价值的是和谐。当大家亲切地喊“元庆”的时候，一种和谐的氛围不言自喻。但是到底矛盾与和谐之间该怎样选择呢？
矛盾利于自新，而和谐利于继承。矛盾能够诞生更好的决策，而和谐会给企业带来执行的空间。企业需要矛盾，也需要和谐。这就好像植物需要白天与黑夜一样。在白天的矛盾中，植物开始了光合作用，而在晚上的和谐中，植物进行着营养生成。但是光合作用的植物总会释放氧气，而呼吸作用中的植物则将释放二氧化碳。
目前存在着一个可笑的现象，中国企业争先恐后地通过聘请咨询公司提供国外模式来“走出国门”，而跨国公司却在不遗余力地本土化，甚至是“国企化”。这个现象让很多专家大跌眼镜。那么到底是中国企业的人际和谐更合理，还是跨国企业的矛盾激励更有效呢？
这个问题在两千多年前，著名的政治家子产就已经给出了答案“政宽则施之以猛，政猛则施之以宽”。这就是说，在企业过于和谐的时候，就要通过矛盾来激励，在企业矛盾过多的时候，则通过和谐来维系。至于保持怎样的一个度，那就要看企业的实际情况了。
和谐有多重要？
对于一个管理者来说，能够有一个围绕在自己周围的团队总是让人梦寐以求的。因为这不仅保证了管理环境的友善，而且一个稳定的团队往往会给管理决策的执行带来必要的合力。但是，当和谐遇到矛盾的挑战时怎么办？
当和谐遇到矛盾
会有绝对的和谐吗？这个问题想来一些管理人士也曾探讨过，并且都会有自己的答案。当企业的目标划分到每一个人头上时，企业员工本该在一个和谐的状态下，通力协作，完成企业价值链的衔接。但是正如企业是趋利的一样，企业员工也是趋利的，而且在这个过程中，员工会努力避害。这样就出现了员工目标与企业目标的冲突。而在此之外，员工与员工之间的冲突往往更加频繁，而且更容易表现为显性。因为尽管一个稳定的员工被假定为与企业的目标大体一致，但是每个员工却有每个员工结合企业目标的不同方式。而企业资源的有限性必然带来员工之间的竞争和冲突。在这个时候，和谐难免遇到矛盾的挑战。
在A企业接受咨询公司的调研之前，企业领导一直以企业的和谐氛围而自诩。但是企业实际上的不和谐终于表现为企业业绩的下滑。这也是企业花巨资找来咨询公司的原因。
在咨询公司的调研中，员工们的不满被充分地挖掘出来。因为企业的激励措施比较单一，而且人为的因素过大，所以常常出现多干活但是不会沟通的员工得不到奖励，而善于沟通但是却工作不努力的员工则得到频繁表扬的怪现象。
当企业领导一脸困惑地询问解决冲突的办法的时候，咨询顾问的回答大出他的意料之外。那就是在面对冲突的时候，没必要努力地消除冲突，而是要巧妙地利用冲突。这就是所谓的“因势利导。”
A企业很快制定了鼓励竞争的激励模式。这样就使得企业的矛盾很快得到了释放。而原先抱怨和不满的员工都成了积极分子。其实激励的最大目的是为了诱导激励对象的欲望。那些制造不满的人，往往就是成功的欲望很强烈的人。这些人一旦被施以合适的激励模式，就会迸发出超出常人的能量来。古人云：不平则鸣。让这些不平之气得到舒展的空间，企业的矛盾自然消于无形。
用矛盾驾驭和谐
在实际的管理中，矛盾的作用不可或缺，特别对于一个初上岗位的领导者来说。
王先生在MBA毕业后，受聘到一家民营造纸企业的销售总公司作总经理。初登岗位，作为科班出身的王先生特别重视团队的和谐。但是很快他发现下属表面的和谐下面隐藏着对自己的不忠诚和不信任。所谓的和谐成了下属之间的和谐，而这种和谐正在自己的面前树起了一个对立面。对此王先生迅速采取了行动。
在周末的例会上，他让大家每人拿出一张纸，在上面为彼此打分。然后，他带着这些纸结束了这一周的工作。周末时间里，每一个参与打分和被打分的人都在心里猜测着一个事：某某人会给我打多少分？我给某某人打的分对他会有什么影响？对方会否猜出来是我打的低分？
在周一晚上，领导层再次开会。王先生如人所愿地在会上公布了评选的结果。很碰巧的是，两个关系最好的人一个被选上最好，一个被选为最差。这样，两个人的距离马上疏远了。但是王先生的计谋还没有结束，接下来的赏罚让两个人彻底从亲密的战略联盟变成了普通的工作关系。说到成功领导一个100多人机构的技巧，王先生的心得就是：“制造矛盾让下属竞争。只要下属竞争起来，你就会得到你所想要的一切。”
某国营企业老总管理着几万人的大企业。在论坛上听到西方专家所强调的组织和谐，他颇不以为然。用他的话说，和谐虽然重要，但是和谐必须用矛盾来驾驭。如果失去了矛盾的驾驭，那么和谐就将变成小团体主义，从而让企业成为一盘散沙。
他的观点是对直接的下属必须制造矛盾。让直接下属时刻面临着大赏和大罚，才能够让彼此都存在竞争，才能够持续地保持充沛的斗志和上升的动力。
但是在作业层面必须有充分的和谐，因为只有基层人员的和谐才能够让业务得到优势互补，在关键时刻交叉补位，从而保证业务的万无一失。这种和谐的获得必须通过中高层人员的努力控制。用中高层的矛盾来驾驭基层的和谐，这就是他能够轻易驾驭几万人的核心机密。
在和谐中保持矛盾
前不久，一个企业的职业经理突然接到老板的辞呈。这让这位经理人感到很迷惑。因为经过两年的缝补，企业已经从一个业务分散的企业整合成一个业务精炼、组织和谐的现代化企业。当他向老板提出这个疑问时，老板的话让他意外又无话可说：“企业需要矛盾，而你已经不再能够给企业制造矛盾了。”
某企业老板最近做了一个重大的决定。他花了200万聘请了一家咨询公司来为企业做流程再造，并授意咨询人员把自己的对手排除在外。咨询人员老道地完成了他的心愿，尽管在流程再造上并没有什么贡献。于是企业就从原先的二元政治变成了老板的一手遮天。
在企业的相关人员翘首以待地期盼200万咨询费用所带来的进步的时候，企业却仿佛一下子失去了好运，一个个决策失误纷至沓来，市场的大门一点点关闭。
在经过了无数努力之后，企业老板才发现一个让他自己都吃惊的事实，原来失去了矛盾的企业竟然这样不堪一击。
在除掉对手之前，每一次决策会议都有正方与反方的辩论，这就无形中让每个决策的细节和风险得到挖掘，从而让决策变得科学而且易于执行。但是一元政治下，每个决策在创意阶段便交给了执行人员，而执行人员没有权力，也没有胆量来质疑甚或询问。这样一来企业焉能不败？
另外一个重要的问题是，在企业多元政治下，虽然存在着彼此掣肘的风险，但是尤为重要的是相互监督。当一个派别的人员出现违规的时候，其他派别的人员可以站出来揭发和指正。但是一元政治下大家心照不宣，知而不报，就导致了企业问题迅速地滋生、集聚，企业再好的肌体也必然被腐蚀掉。
矛盾与和谐的选择
在矛盾与和谐之间，你更喜欢哪一个？这个问题其实很难回答。原因在于矛盾与和谐之间很难进行准确的量化。对于海尔人来说，无疑矛盾更有价值，因为从海尔成立开始，企业一直在努力地制造矛盾与冲突，从而使得企业从亏损的小电器厂变成了总资产700亿的国际型大企业。但是对于联想来说，无疑最有价值的是和谐。当大家亲切地喊“元庆”的时候，一种和谐的氛围不言自喻。但是到底矛盾与和谐之间该怎样选择呢？
矛盾利于自新，而和谐利于继承。矛盾能够诞生更好的决策，而和谐会给企业带来执行的空间。企业需要矛盾，也需要和谐。这就好像植物需要白天与黑夜一样。在白天的矛盾中，植物开始了光合作用，而在晚上的和谐中，植物进行着营养生成。但是光合作用的植物总会释放氧气，而呼吸作用中的植物则将释放二氧化碳。
目前存在着一个可笑的现象，中国企业争先恐后地通过聘请咨询公司提供国外模式来“走出国门”，而跨国公司却在不遗余力地本土化，甚至是“国企化”。这个现象让很多专家大跌眼镜。那么到底是中国企业的人际和谐更合理，还是跨国企业的矛盾激励更有效呢？
这个问题在两千多年前，著名的政治家子产就已经给出了答案“政宽则施之以猛，政猛则施之以宽”。这就是说，在企业过于和谐的时候，就要通过矛盾来激励，在企业矛盾过多的时候，则通过和谐来维系。至于保持怎样的一个度，那就要看企业的实际情况了。