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摘 要：美国企管界大师史考特·派瑞博士曾经说过“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是人才。”一个企业、民族乃至一个国家的竞争都取决于人才的竞争。招聘作为选人、育人、用人、留人中的第一步显得尤其的重要。事实上中国大部分的企业很难把握第一关，本文通过对A公司的人员招聘体系的分析和探讨，提出几点招聘体系中的改进措施，完善企业的招聘体系以更好的甄选人才。
关键词：招聘体系；现状分析；改进措施
1. A公司的背景介绍
A公司成立于2006年，是专注于研发和生产高端注射用药的制药公司。自成立以来公司秉承“专业团队致力于高品质注射用药”的企业使命，经过不断的努力和研发，成功通过美国食品和药品管理局认证检查，并且首个治疗癌症的无菌制剂产品获准进入美国医疗市场，成为中国首批直接销往美国的治疗重大疾病无菌注射剂产品。公司目前180多人，员工的平均年龄是30岁，对于公司尤其重要的生产部门的平均年龄是28岁。研发部门的平均年龄是31岁。年纪相对较轻，这意味着他们工作经验不足，处于职业生涯的开端，职业稳定性不够，重新进行职业规划或者进一步学习深造的可能性较大，具有潜在的人员流动性。
2. A公司的招聘中出现的问题分析
A公司目前正处于稳步发展的状态，然而深入了解会发现企业在招聘过程中就存在很多严重的问题。公司人员流动较大、人员招聘较困难，时常发生试用期未满就出现公司炒员工或员工炒公司的现象。这让公司现有员工产生不好的印象，慢慢对公司失去信心，丧失凝聚力。对于医药行业其生产人员扮演了很重要的角色，然而在一个月内生产部门便流失多名员工；这样极大影响公司的成长。深究其原因，招聘体系构建方面缺少科学规范、合理有效的手段，缺失系统的人力资源规划或人员需求计划，岗位要求和员工能力和素质严重不匹配，具体表现为以下几点：
2.1招聘需求计划不合理，没有站在企业战略发展的高度
随着企业的不断地发展壮大，特别对生产部门人员的需求是越来越大。当生产紧张的时候公司开始紧急招聘，这个时候招聘是当作解决人员短缺的应急措旖，而没把它当作实现企业战略目标的策略公司的战略，没有站在企业战略发展的高度，造成招聘效果很不理想。招聘目的、用人标准都没有体现。
2.2没有因岗而设，人岗不匹配
判断一个员工是不是符合公司的需要，是需要将其的素质和能力与岗位的实际需求相结合。然而A公司招聘条件与实际岗位要求存在很大的差距，人岗严重不匹配。在招聘标准的制定及执行中的“表里不一”。A公司致力于成为一流的医药公司，对自身的形象和身份的要求就会很高，无论是什么样的岗位，即使是生产部门有些非常简单和单调的岗位，一些对学历和技能的要求并不是很高的岗位，对应聘者的自身的资历要求和素质的要求很高，而没有从人才发展的角度去考虑到他们个人的职业发展和规划。对于公司而言是不断高升的离职率，浪费了招聘的时间，精力和财力，没有为公司的需要作出应有的贡献；对于应聘者而言是浪费人才，在实际操作中形成较大的落差，使得员工的满意度大大下降。
2.3 测评方法运用浅薄并且面试官主观臆断强
在员工招聘时， 笔试和面试是一种普片使用的人才测评方法。人才测评方法主要包括面谈法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时，A公司结合笔试和面试作为主要的甄选手段，虽然企业在面试时也经过层层筛选，但由于各种各样的偏差，最终还是难以保证面试的筛选效果。究其原因是没有根据不同的岗位去设置不同的笔试题目，反而依靠分数来选择一个人的去与留；测评的方式和方法单一，面试官的自身的专业水平不高，没有更加真实的去测评应聘者个人的能力和素质。
2.4应聘周期过长
企业在选择人才的时候大部分是将人才纳入人才库中，没有及时进行录用。因为对人才的要求很高，希望能找到最优秀的人才，但是在招聘的过程中面试官便忽略了最优秀的人不一定是最合适的人选。拉长了应聘的周期，在录用前需要多次来公司参与面试，偶尔也因为内部没有调节好拉长面试的时间或者面试的次数，容易造成应聘者的疲劳感，到最后终于选出最优秀的人却成了别的企业的员工，白白错失了录用的大好机会。
3. A公司的招聘体系改进措施
为了满足A公司不断壮大对人才的需求，为了能够更加有效地完成招聘这一人力资源管理的重要职能。通过研究国内外的研究，结合A公司中目前招聘体系中存在的问题，现提出以下几点改进的措施：
3.1“人才是企业之本”的企业文化
招聘不仅仅是招聘人，而是招聘为企业所用的合适的人才。将招聘放在企业发展的战略高度，是企业成功之根本。重视招聘，重视招聘工作，建立合理的、科学的招聘流程和招聘体系。掌握合适本公司最合适的招聘方法，多样化的招聘形式。
3.2制定科学的人力资源规划
根据企业的战略目标和最近几年的发展规划，科学地预测企业在未来不定因素中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位以获得各种需要的人才，并使企业和个人获得长远利益。
3.3配合岗位做好工作分析，制定合理的岗位说明书
工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。因而工作分析的就是将完成一项工作任务所需的知识、技能、 能力和个性等方面进行数据量化，分析出最适合此岗位的任职资格。在进行人才筛选的时候岗位说明书是作为主要的筛选人才的标准。同时工作分析后量化的数据是作为面试应聘者的一个手段，可以根据不同的工作岗位设置不一样的考核内容。
3.4注重因岗而设，人才匹配
企业的发展是因为有了忠实且最合适的员工，而不是最优秀的却留不住的员工。依据不同岗位的真实需求发布真实的、合理的招聘信息。而不是因为提高自己的形象而去将合适的人拒之门外。
3.5建立科学、多样化的招聘方法
岗位是多样化的，不同的岗位对于人才的甄选是不一样的。要提倡多元化的人才甄选的方法。人才是多样化的，多面性的。通过不一样的方法去更加全面的去了解人才。目前招聘方法包括结构化面试法、无领导小组讨论法、心理测试法、背景调查等等。在应聘中不仅仅以面试官单独面试等传统的方法，除却了面试官以主观臆断的可能性。大大的提高了客观去了解人才的可能性。
3.6提高面试官的专业能力和个人的素养
面试官的专业能力和个人的素养有时候往往就决定了一个优秀人才的去与留。面试官作为应聘者接触到企业的第一关，往往代表着企业的形象、文化和企业对待人才的态度。目前大多数企业的招聘人员的专业水平不高，态度傲慢，面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，从而在客观上造成了对应聘者的不公平，不尊重。快速提高面试者的水平和个人素养，加强人才测评队伍的建设这样才能更快的甄别出优秀的人才为企业所用。
“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、留人”四大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果第一步都没有走好，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司战略决策的执行和公司的发展壮大。如何甄选出优秀的人才，如何得到优秀的人才， 将一直成为企业进入良性发展轨道的一个重要问题。（作者单位：西华大学管理学院）
参考文献：
[1] 林玮，张向前.企业招聘存在的问题及对策分析[J].商业研究，2009.42-44
[2] 高晶.企业在人员招聘中存在的问题及对策浅析[J].企业天地，2010（3）49-50
[3] 吕春静.浅谈我国企业的人才测评[J].企业管理，2010.
关键词：招聘体系；现状分析；改进措施
1. A公司的背景介绍
A公司成立于2006年，是专注于研发和生产高端注射用药的制药公司。自成立以来公司秉承“专业团队致力于高品质注射用药”的企业使命，经过不断的努力和研发，成功通过美国食品和药品管理局认证检查，并且首个治疗癌症的无菌制剂产品获准进入美国医疗市场，成为中国首批直接销往美国的治疗重大疾病无菌注射剂产品。公司目前180多人，员工的平均年龄是30岁，对于公司尤其重要的生产部门的平均年龄是28岁。研发部门的平均年龄是31岁。年纪相对较轻，这意味着他们工作经验不足，处于职业生涯的开端，职业稳定性不够，重新进行职业规划或者进一步学习深造的可能性较大，具有潜在的人员流动性。
2. A公司的招聘中出现的问题分析
A公司目前正处于稳步发展的状态，然而深入了解会发现企业在招聘过程中就存在很多严重的问题。公司人员流动较大、人员招聘较困难，时常发生试用期未满就出现公司炒员工或员工炒公司的现象。这让公司现有员工产生不好的印象，慢慢对公司失去信心，丧失凝聚力。对于医药行业其生产人员扮演了很重要的角色，然而在一个月内生产部门便流失多名员工；这样极大影响公司的成长。深究其原因，招聘体系构建方面缺少科学规范、合理有效的手段，缺失系统的人力资源规划或人员需求计划，岗位要求和员工能力和素质严重不匹配，具体表现为以下几点：
2.1招聘需求计划不合理，没有站在企业战略发展的高度
随着企业的不断地发展壮大，特别对生产部门人员的需求是越来越大。当生产紧张的时候公司开始紧急招聘，这个时候招聘是当作解决人员短缺的应急措旖，而没把它当作实现企业战略目标的策略公司的战略，没有站在企业战略发展的高度，造成招聘效果很不理想。招聘目的、用人标准都没有体现。
2.2没有因岗而设，人岗不匹配
判断一个员工是不是符合公司的需要，是需要将其的素质和能力与岗位的实际需求相结合。然而A公司招聘条件与实际岗位要求存在很大的差距，人岗严重不匹配。在招聘标准的制定及执行中的“表里不一”。A公司致力于成为一流的医药公司，对自身的形象和身份的要求就会很高，无论是什么样的岗位，即使是生产部门有些非常简单和单调的岗位，一些对学历和技能的要求并不是很高的岗位，对应聘者的自身的资历要求和素质的要求很高，而没有从人才发展的角度去考虑到他们个人的职业发展和规划。对于公司而言是不断高升的离职率，浪费了招聘的时间，精力和财力，没有为公司的需要作出应有的贡献；对于应聘者而言是浪费人才，在实际操作中形成较大的落差，使得员工的满意度大大下降。
2.3 测评方法运用浅薄并且面试官主观臆断强
在员工招聘时， 笔试和面试是一种普片使用的人才测评方法。人才测评方法主要包括面谈法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段。但在实际招聘时，A公司结合笔试和面试作为主要的甄选手段，虽然企业在面试时也经过层层筛选，但由于各种各样的偏差，最终还是难以保证面试的筛选效果。究其原因是没有根据不同的岗位去设置不同的笔试题目，反而依靠分数来选择一个人的去与留；测评的方式和方法单一，面试官的自身的专业水平不高，没有更加真实的去测评应聘者个人的能力和素质。
2.4应聘周期过长
企业在选择人才的时候大部分是将人才纳入人才库中，没有及时进行录用。因为对人才的要求很高，希望能找到最优秀的人才，但是在招聘的过程中面试官便忽略了最优秀的人不一定是最合适的人选。拉长了应聘的周期，在录用前需要多次来公司参与面试，偶尔也因为内部没有调节好拉长面试的时间或者面试的次数，容易造成应聘者的疲劳感，到最后终于选出最优秀的人却成了别的企业的员工，白白错失了录用的大好机会。
3. A公司的招聘体系改进措施
为了满足A公司不断壮大对人才的需求，为了能够更加有效地完成招聘这一人力资源管理的重要职能。通过研究国内外的研究，结合A公司中目前招聘体系中存在的问题，现提出以下几点改进的措施：
3.1“人才是企业之本”的企业文化
招聘不仅仅是招聘人，而是招聘为企业所用的合适的人才。将招聘放在企业发展的战略高度，是企业成功之根本。重视招聘，重视招聘工作，建立合理的、科学的招聘流程和招聘体系。掌握合适本公司最合适的招聘方法，多样化的招聘形式。
3.2制定科学的人力资源规划
根据企业的战略目标和最近几年的发展规划，科学地预测企业在未来不定因素中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位以获得各种需要的人才，并使企业和个人获得长远利益。
3.3配合岗位做好工作分析，制定合理的岗位说明书
工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。因而工作分析的就是将完成一项工作任务所需的知识、技能、 能力和个性等方面进行数据量化，分析出最适合此岗位的任职资格。在进行人才筛选的时候岗位说明书是作为主要的筛选人才的标准。同时工作分析后量化的数据是作为面试应聘者的一个手段，可以根据不同的工作岗位设置不一样的考核内容。
3.4注重因岗而设，人才匹配
企业的发展是因为有了忠实且最合适的员工，而不是最优秀的却留不住的员工。依据不同岗位的真实需求发布真实的、合理的招聘信息。而不是因为提高自己的形象而去将合适的人拒之门外。
3.5建立科学、多样化的招聘方法
岗位是多样化的，不同的岗位对于人才的甄选是不一样的。要提倡多元化的人才甄选的方法。人才是多样化的，多面性的。通过不一样的方法去更加全面的去了解人才。目前招聘方法包括结构化面试法、无领导小组讨论法、心理测试法、背景调查等等。在应聘中不仅仅以面试官单独面试等传统的方法，除却了面试官以主观臆断的可能性。大大的提高了客观去了解人才的可能性。
3.6提高面试官的专业能力和个人的素养
面试官的专业能力和个人的素养有时候往往就决定了一个优秀人才的去与留。面试官作为应聘者接触到企业的第一关，往往代表着企业的形象、文化和企业对待人才的态度。目前大多数企业的招聘人员的专业水平不高，态度傲慢，面试问题标准不一，经常是经验取人、以貌取人为主，从而在客观上造成了对应聘者的不公平，不尊重。快速提高面试者的水平和个人素养，加强人才测评队伍的建设这样才能更快的甄别出优秀的人才为企业所用。
“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、留人”四大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果第一步都没有走好，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司战略决策的执行和公司的发展壮大。如何甄选出优秀的人才，如何得到优秀的人才， 将一直成为企业进入良性发展轨道的一个重要问题。（作者单位：西华大学管理学院）
参考文献：
[1] 林玮，张向前.企业招聘存在的问题及对策分析[J].商业研究，2009.42-44
[2] 高晶.企业在人员招聘中存在的问题及对策浅析[J].企业天地，2010（3）49-50
[3] 吕春静.浅谈我国企业的人才测评[J].企业管理，2010.