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摘 要：本文试图从特色学校建设的内在实践主体——校长、其他领导和教师的视角，审视他们在特色学校建设过程中的主动把握、自主选择与实践思考等要素，以期提供研究的借鉴。
关键词：特色学校建设；建设主体；思考
中图分类号：G420 文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2012）24-005-2
随着教育改革的不断深入，特别是《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》提出“鼓励学校办出特色”以来，特色学校建设更引起人们的高度重视。但是，在特色学校建设的讨论中，却始终鲜有对校长、学校内其他领导及教师等内在建设主体的关注，即便纳入讨论视野，更多的也是作为“陪衬物”而出现的。也就是说，学校内部实践主体的探索实践与经验思考常常遮蔽于宏大的理论阐述和抽象的概念视野。本文试图从特色学校建设的内在实践主体——校长、其他领导和教师的视角，审视他们在特色学校建设过程中的主动把握、自主选择与实践思考等要素，以期提供研究的借鉴。
一、特色学校是内在主体的自主建设过程
关于特色学校建设的原则、路径和策略，不同研究者依据不同的建设理论和成功经验，概括出诸如“项目突进，全面优化”法、“顶层设计，系统打造”法，以及基础要素项目法等等。就目前研究现状而言，一方面对特色学校的理论研究本身就存在着概念模糊、内涵不明等不足；另一方面，理论研究者的视角仍多集中于“学校”，而对学校内部主体的关注明显不够。我们认为，特色学校的载体是学校特色，无论对特色学校概念如何界定，学校只有办出自身的特色才有可能成为特色学校，这应该是毋庸置疑的。
从学校内在实践主体的视角来看，特色学校建设其实可归结为三种情形：一是迫于外界压力和形势（一般是自上而下的行政力量）被迫采取的“应付”式建设，属于“被建设”。它往往由学校外部行政力量在“开大会、下指标的情况下，或是看到其他学校创建成果、出于跟风的习惯，为了特色而特色”。二是为了摆脱学校目前的发展困境而采取的自发措施。只不过学校给这些自发的措施套上了时髦的名称，但根本目的是为了摆脱目前的发展困境，因而其不可能持久并深入开展。三是根据学校历史发展情况，结合师生发展需求，自主选择和推进的特色学校建设。我们认为，只有第三种建设，才真正称得上是特色学校建设。它是学校内在建设主体主动审视、自主选择和实施，同时积极寻求外在力量（学术力量、行政支持）支持的建设。本文所讨论的正是在这种特色学校建设过程中，校长、其他领导和教师与特色学校建设的关系。
二、校长是特色学校建设的第一责任人
特色学校建设实际上是一个长期的、持续的动态过程，“就学校内部的实践主体因素而言，校长是核心……作为学校发展的‘领航人’，校长在推进学校特色创建和发展的进程中，是否具有一些独特的领导力，是学校特色创建的前提，如：确立师生行动指南的自主规划能力、将教育理念转化为教育行为的课程实施特色化能力、塑造学校文化为氛围的特色文化培育能力”。特色学校建设首先取决于校长的思想、理念、态度、决心和行动，这基本决定特色学校建设的成败。
就具体建设过程而言，我们认为，校长绝不仅仅是特色学校建设的“领航人”，某种意义上，校长更是特色学校建设的第一责任人。特色学校建设开展后所涉及的重大规划、岗位设置、人物调配、制度调整等，往往都需要校长亲自介入才能解决。不少研究文章常常有意无意地忽略校长作为第一责任人的管理者角色特征。其实，特色学校建设推进绝不可能是校长“一声令下、所向披靡”，在整个建设过程中，常常充满着人与人、部门与部门之间的冲突和胶着。就目前实践而言，绝大部分特色学校建设是从特色项目或活动起步的。如果在特色项目（特色点）建设起步后，校长就将全盘任务交给分管副校长和具体部门，常常会导致建设的难以推进，更谈不上形成“特色面”，凝练为“特色体”了。因为分管领导不能承担全局责任、难以协调并整体推进，他们更多的是关注分管工作的顺利开展和产生及时效益。
很多学校有过这样的经历：特色学校建设在起步阶段常常被认为是某个具体部门的事，即使随着建设进程的推进，仍旧会有部门和人员对特色建设的理解不到位，动力缺乏，工作敷衍。而要解决这些隐性冲突，一方面要依靠校长强大的行政力量，强力推进建设的进程和力度；另一方面也要校长引导教师深刻认识特色学校建设是为师生个性全面发展服务的，是符合学校成员的发展需求的，从而充分调动起管理者、教师、学生乃至家长的积极性和主动性，争取校内外各方面的支持。
要想赢得师生的普遍支持和响应，校长还必须考虑将特色学校建设的任务、要求整合到学校各领域、各层次的工作中去，并且尽可能不增加教师的工作负担。这种整合其实意味着学校工作的重构，必须依靠校长强大的行政力量。苏州高新区第二中学就经历了这样的发展历程。学校从传统的排球项目起步，汲取排球教学“合作进取”特点，进一步延伸到学生的学习要求和教师的教学要求，调整产生新的管理规范，通过校长的行政力量大力推进和教师的持续学习，学校最终形成独有的“人人都是团队一员，个个发扬拼搏精神”文化意蕴，走出了一条特色发展之路。
特色学校建设是一个多因素、长时间的复杂过程，在这过程中各种观念交织错杂，校长不能只满足于做特色学校建设的引领者、决策者，更要深入到学校的各个领域、不同层次，了解建设动态，及时调整规划，才能有效推进建设的深化。
三、其他领导是特色学校建设的深入推进者
在特色学校建设过程中，学校传统部门常常需要重新设置或调整原有职能，使之成为建设的支撑。特色学校建设其实对部门及领导也构成极大的挑战。
（一）各部门必须整体介入和深入合作。特色学校建设是一个整体系统，“要对学校整体或者某方面工作的长期发展进行整体考虑，形成一个比较明确、深入的目标和行动体系”，纪大海也指出，特色学校“实质上是将系统理念贯穿于該系统内的各子系统之中，每个子系统同样需要经过提炼理念并向下一级系统延伸，直到阐明系统的基本要素为止”。换言之，特色学校建设绝不仅仅是校长、分管领导及单一部门所能完成的，它需要各部门多层次、各领域的整体介入和深入合作，需要形成强大的领导团队。而领导团队的形成是需要长时间的磨砺的，这种磨砺不仅仅是分别或共同完成部门任务，更是分工与协作、竞争与合作、积聚与分享的过程。 在特色学校建设过程中，部门及领导应成为特色学校建设的深入推进者。特色学校建设可能是“自上而下”的顶层设计，也可能是“自下而上”的底层突进。无论哪种模式，其推进过程却始终是自上而下与自下而上的多重交织，由此就会形成多层次的领导团队。绝大多数情况下，领导团队的成员并非截然区分，而是跨层次的多重身份交织。我们认为，部门之间要定期组织研讨会，开展理念的学习与交流。一方面可以消除分歧，形成对特色学校建设的理念、任务和愿景在理解基础上的共识，并日益清晰各部门在学校特色建设整体中的定位、任务和要求，共同承担起责任；另一方面，可以促进部门之间对相互工作、贡献的了解、理解和支持，促进新经验的有效扩展，激发生成新的亮点，对建设中的问题及时调整，以有效推进不同层次领导团队的相互协调，让任何一方都努力避免成为完成阶段任务后的旁观者和监督者。
（二）领导个体必须深入学习和凝聚协调。我们常会遇到对特色学校建设持敷衍态度的领导者。他们不热情、不投入，导致特色学校建设在其分管领域与层次的举步维艰。造成这种状况的原因可能有：（1）领导个体对特色学校建设的目标和价值理解不到位，认识不到“项目中所包含的优秀而强大的精神则可以成为学校发展的巨大力量”，因而认识不清自己在特色建设中应承担的责任，不能有效参与。（2）对特色学校的持续化建设过程持怀疑态度。由于现实中不少学校的确出于跟风的习惯，片面提出了空泛而不切实际的建设方案。特色项目更迭频繁，缺乏持续性，更不能凝练为学校精神。出于这种思维惯性，他们对建设的持续过程持怀疑态度。（3）领导个体的态度与能力确实不适应推进特色学校建设。
我们认为，领导个体的态度和能力是特色学校建设能否深入开展的关键。学校必须通过多种措施加强领导个体理论提升和能力提高。一是加强领导个体的学习。思想是行动的先导，形成有特色的优秀办学理念是学校特色建设成功的标志。领导者自身首先要学习、领悟并形成统一的核心理论思想，并善于将学校特色办学理念理论转化成符合自己所辖领域、层次和部门的举措。二是领导个体必须加强能力锻炼，特别是将抽象理念具象化的能力。学校的精神文化、特色理念可以显性彰显，也可以隐形彰显，领导个体必须通过实践和思考，不断提升自己整体设计、具体实施和显性化的能力，以扩大师生的支持面。三是加强建设过程的协调。特色学校建设从来不是建设方案的简单执行，而是对原有方案的生成、调整和推进的过程。不同领域、不同层次的建设及成效常常存在很大差异。如何协调这种差异，就需要领导个体具有充分的协调能力，一方面能汇聚起学校全体教职员工的智慧，另一方面能积极寻求外在支持，特别是教育研究机构的智力支持和引领。
四、教师是特色学校建设的实践创造者
以学校专长为支撑的特色学校建设，在建设初期，由于有具体项目为抓手，教师只要落实好项目的执行，无需对特色学校建设思想和理念作整体的思考。而随着建设的深入，教师的作用越来越重要。“只有全体教师认同的特色学校办学理念，才能在教师的日常教育工作中被贯彻”。因此，制定一套行之有效的教师培养计划，帮助每一位教师更好更快地成长，才能使特色学校建设得到全面支持和相应。
1.确定骨干教师引领的基本策略。特色学校建设起初往往都不是普遍的大众行为，是部分领域和层次的骨干教师参与的。比如，苏州高新区第二中学选定排球特色项目起步时，从初一、初二年级的部分班级开始，经过一年的推进，再扩大到整个初一、初二年级，逐渐推广形成学校的排球特色，经过全校师生进一步凝练总结，找到了学校教育的文化精神——“人人都是团队一员，个个发扬拼搏精神”。目前，该校在苏州市已有一定的知名度，不僅排球连续获得苏州市中学生“11连冠”，而且在该校师生身上明显表现出一种强烈的团结拼搏意识，校园文化建设也体现出合作奋进的文化氛围。实践表明，特色学校起步的关键是要能带动培养出一批骨干教师，使之成为学校特色的“火种”，最后形成“火把”，带动整个学校全面的特色建设。
2.允许教师在建设过程中的曲折。不可否认，随着特色学校建设的深入，不同领域、不同层面的师生逐步参与到特色学校建设中来，建设过程将不可避免地表现出复杂和曲折。对此，学校要有坦然的心态，既要努力赢得师生的普遍理解、支持和信任，更要有整体推进的周密部署与设计。我们认为，及时实现管理重心下移，组织教师开展特色建设的专题学习，利用教育研究机构的智慧，学习其他学校的先进经验，反思自身建设过程，可以少走弯路，有效减少建设过程的曲折。
3.保持专题研究的频度、效度和深度。本文所指的“频度”是指让教师定期参与特色学校建设各个层面的研讨中来（比如每单周五下午的全校性研讨，每双周五下午的年级组研讨，每周一的班主任研讨和每周四的备课组研讨）；“效度”是指教师每参与一次研讨活动应有所收获；“深度”是指能始终让教师感受到特色学校建设给自己和学生带来的新发展、新变化、新面貌。
在特色学校建设过程中，保持专题研究的频度、效度和深度，不仅有利于统一思想，培训教师，发现问题，分析诊断，更有利于让教师对特色学校建设始终有一种使命感、责任感，同时能激发教师参与特色建设的内在需求。毋庸置疑，必要的荣誉和外在物质奖励对教师参与建设具有激励作用，但真正让教师持续参与建设，主要靠激发其内在动力。通过专题研讨，为教师提供展示成就的平台（经验交流、成果展示等），能够让教师充分感知参与特色学校建设所带来的种种变化（如自己的进步、被人欣赏的新做法与新尝试、班级与学生的成长等），体验到参与建设过程所带来的喜悦，有效地激励教师持续性地参与建设。同时也能够使教师产生强烈的团队归属感，在困惑时能获得专业扶持，潜移默化地形成主动参与特色学校建设的需求。
［参考文献］
［1］李淑春，邓成林.特色学校建设路径的实践探索［J］.中国教育学刊，2011（０9）.
［2］高鸿源.对特色学校建设中几个问题的再认识［J］.中小学管理，2010（０8）．
［3］程灵.培育学校特色与创建特色学校的若干思考［J］.福建教育学院学报，2011（０4）．
［4］乔建中，李娜，朱敏.我国学校特色研究的现状与问题［J］.江苏教育研究，2011（０6）．
［5］纪大海.顶层设计与教育科学发展［J］.中国教育学刊，2009（０9）.
关键词：特色学校建设；建设主体；思考
中图分类号：G420 文献标识码：A 文章编号：1992-7711（2012）24-005-2
随着教育改革的不断深入，特别是《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020）》提出“鼓励学校办出特色”以来，特色学校建设更引起人们的高度重视。但是，在特色学校建设的讨论中，却始终鲜有对校长、学校内其他领导及教师等内在建设主体的关注，即便纳入讨论视野，更多的也是作为“陪衬物”而出现的。也就是说，学校内部实践主体的探索实践与经验思考常常遮蔽于宏大的理论阐述和抽象的概念视野。本文试图从特色学校建设的内在实践主体——校长、其他领导和教师的视角，审视他们在特色学校建设过程中的主动把握、自主选择与实践思考等要素，以期提供研究的借鉴。
一、特色学校是内在主体的自主建设过程
关于特色学校建设的原则、路径和策略，不同研究者依据不同的建设理论和成功经验，概括出诸如“项目突进，全面优化”法、“顶层设计，系统打造”法，以及基础要素项目法等等。就目前研究现状而言，一方面对特色学校的理论研究本身就存在着概念模糊、内涵不明等不足；另一方面，理论研究者的视角仍多集中于“学校”，而对学校内部主体的关注明显不够。我们认为，特色学校的载体是学校特色，无论对特色学校概念如何界定，学校只有办出自身的特色才有可能成为特色学校，这应该是毋庸置疑的。
从学校内在实践主体的视角来看，特色学校建设其实可归结为三种情形：一是迫于外界压力和形势（一般是自上而下的行政力量）被迫采取的“应付”式建设，属于“被建设”。它往往由学校外部行政力量在“开大会、下指标的情况下，或是看到其他学校创建成果、出于跟风的习惯，为了特色而特色”。二是为了摆脱学校目前的发展困境而采取的自发措施。只不过学校给这些自发的措施套上了时髦的名称，但根本目的是为了摆脱目前的发展困境，因而其不可能持久并深入开展。三是根据学校历史发展情况，结合师生发展需求，自主选择和推进的特色学校建设。我们认为，只有第三种建设，才真正称得上是特色学校建设。它是学校内在建设主体主动审视、自主选择和实施，同时积极寻求外在力量（学术力量、行政支持）支持的建设。本文所讨论的正是在这种特色学校建设过程中，校长、其他领导和教师与特色学校建设的关系。
二、校长是特色学校建设的第一责任人
特色学校建设实际上是一个长期的、持续的动态过程，“就学校内部的实践主体因素而言，校长是核心……作为学校发展的‘领航人’，校长在推进学校特色创建和发展的进程中，是否具有一些独特的领导力，是学校特色创建的前提，如：确立师生行动指南的自主规划能力、将教育理念转化为教育行为的课程实施特色化能力、塑造学校文化为氛围的特色文化培育能力”。特色学校建设首先取决于校长的思想、理念、态度、决心和行动，这基本决定特色学校建设的成败。
就具体建设过程而言，我们认为，校长绝不仅仅是特色学校建设的“领航人”，某种意义上，校长更是特色学校建设的第一责任人。特色学校建设开展后所涉及的重大规划、岗位设置、人物调配、制度调整等，往往都需要校长亲自介入才能解决。不少研究文章常常有意无意地忽略校长作为第一责任人的管理者角色特征。其实，特色学校建设推进绝不可能是校长“一声令下、所向披靡”，在整个建设过程中，常常充满着人与人、部门与部门之间的冲突和胶着。就目前实践而言，绝大部分特色学校建设是从特色项目或活动起步的。如果在特色项目（特色点）建设起步后，校长就将全盘任务交给分管副校长和具体部门，常常会导致建设的难以推进，更谈不上形成“特色面”，凝练为“特色体”了。因为分管领导不能承担全局责任、难以协调并整体推进，他们更多的是关注分管工作的顺利开展和产生及时效益。
很多学校有过这样的经历：特色学校建设在起步阶段常常被认为是某个具体部门的事，即使随着建设进程的推进，仍旧会有部门和人员对特色建设的理解不到位，动力缺乏，工作敷衍。而要解决这些隐性冲突，一方面要依靠校长强大的行政力量，强力推进建设的进程和力度；另一方面也要校长引导教师深刻认识特色学校建设是为师生个性全面发展服务的，是符合学校成员的发展需求的，从而充分调动起管理者、教师、学生乃至家长的积极性和主动性，争取校内外各方面的支持。
要想赢得师生的普遍支持和响应，校长还必须考虑将特色学校建设的任务、要求整合到学校各领域、各层次的工作中去，并且尽可能不增加教师的工作负担。这种整合其实意味着学校工作的重构，必须依靠校长强大的行政力量。苏州高新区第二中学就经历了这样的发展历程。学校从传统的排球项目起步，汲取排球教学“合作进取”特点，进一步延伸到学生的学习要求和教师的教学要求，调整产生新的管理规范，通过校长的行政力量大力推进和教师的持续学习，学校最终形成独有的“人人都是团队一员，个个发扬拼搏精神”文化意蕴，走出了一条特色发展之路。
特色学校建设是一个多因素、长时间的复杂过程，在这过程中各种观念交织错杂，校长不能只满足于做特色学校建设的引领者、决策者，更要深入到学校的各个领域、不同层次，了解建设动态，及时调整规划，才能有效推进建设的深化。
三、其他领导是特色学校建设的深入推进者
在特色学校建设过程中，学校传统部门常常需要重新设置或调整原有职能，使之成为建设的支撑。特色学校建设其实对部门及领导也构成极大的挑战。
（一）各部门必须整体介入和深入合作。特色学校建设是一个整体系统，“要对学校整体或者某方面工作的长期发展进行整体考虑，形成一个比较明确、深入的目标和行动体系”，纪大海也指出，特色学校“实质上是将系统理念贯穿于該系统内的各子系统之中，每个子系统同样需要经过提炼理念并向下一级系统延伸，直到阐明系统的基本要素为止”。换言之，特色学校建设绝不仅仅是校长、分管领导及单一部门所能完成的，它需要各部门多层次、各领域的整体介入和深入合作，需要形成强大的领导团队。而领导团队的形成是需要长时间的磨砺的，这种磨砺不仅仅是分别或共同完成部门任务，更是分工与协作、竞争与合作、积聚与分享的过程。 在特色学校建设过程中，部门及领导应成为特色学校建设的深入推进者。特色学校建设可能是“自上而下”的顶层设计，也可能是“自下而上”的底层突进。无论哪种模式，其推进过程却始终是自上而下与自下而上的多重交织，由此就会形成多层次的领导团队。绝大多数情况下，领导团队的成员并非截然区分，而是跨层次的多重身份交织。我们认为，部门之间要定期组织研讨会，开展理念的学习与交流。一方面可以消除分歧，形成对特色学校建设的理念、任务和愿景在理解基础上的共识，并日益清晰各部门在学校特色建设整体中的定位、任务和要求，共同承担起责任；另一方面，可以促进部门之间对相互工作、贡献的了解、理解和支持，促进新经验的有效扩展，激发生成新的亮点，对建设中的问题及时调整，以有效推进不同层次领导团队的相互协调，让任何一方都努力避免成为完成阶段任务后的旁观者和监督者。
（二）领导个体必须深入学习和凝聚协调。我们常会遇到对特色学校建设持敷衍态度的领导者。他们不热情、不投入，导致特色学校建设在其分管领域与层次的举步维艰。造成这种状况的原因可能有：（1）领导个体对特色学校建设的目标和价值理解不到位，认识不到“项目中所包含的优秀而强大的精神则可以成为学校发展的巨大力量”，因而认识不清自己在特色建设中应承担的责任，不能有效参与。（2）对特色学校的持续化建设过程持怀疑态度。由于现实中不少学校的确出于跟风的习惯，片面提出了空泛而不切实际的建设方案。特色项目更迭频繁，缺乏持续性，更不能凝练为学校精神。出于这种思维惯性，他们对建设的持续过程持怀疑态度。（3）领导个体的态度与能力确实不适应推进特色学校建设。
我们认为，领导个体的态度和能力是特色学校建设能否深入开展的关键。学校必须通过多种措施加强领导个体理论提升和能力提高。一是加强领导个体的学习。思想是行动的先导，形成有特色的优秀办学理念是学校特色建设成功的标志。领导者自身首先要学习、领悟并形成统一的核心理论思想，并善于将学校特色办学理念理论转化成符合自己所辖领域、层次和部门的举措。二是领导个体必须加强能力锻炼，特别是将抽象理念具象化的能力。学校的精神文化、特色理念可以显性彰显，也可以隐形彰显，领导个体必须通过实践和思考，不断提升自己整体设计、具体实施和显性化的能力，以扩大师生的支持面。三是加强建设过程的协调。特色学校建设从来不是建设方案的简单执行，而是对原有方案的生成、调整和推进的过程。不同领域、不同层次的建设及成效常常存在很大差异。如何协调这种差异，就需要领导个体具有充分的协调能力，一方面能汇聚起学校全体教职员工的智慧，另一方面能积极寻求外在支持，特别是教育研究机构的智力支持和引领。
四、教师是特色学校建设的实践创造者
以学校专长为支撑的特色学校建设，在建设初期，由于有具体项目为抓手，教师只要落实好项目的执行，无需对特色学校建设思想和理念作整体的思考。而随着建设的深入，教师的作用越来越重要。“只有全体教师认同的特色学校办学理念，才能在教师的日常教育工作中被贯彻”。因此，制定一套行之有效的教师培养计划，帮助每一位教师更好更快地成长，才能使特色学校建设得到全面支持和相应。
1.确定骨干教师引领的基本策略。特色学校建设起初往往都不是普遍的大众行为，是部分领域和层次的骨干教师参与的。比如，苏州高新区第二中学选定排球特色项目起步时，从初一、初二年级的部分班级开始，经过一年的推进，再扩大到整个初一、初二年级，逐渐推广形成学校的排球特色，经过全校师生进一步凝练总结，找到了学校教育的文化精神——“人人都是团队一员，个个发扬拼搏精神”。目前，该校在苏州市已有一定的知名度，不僅排球连续获得苏州市中学生“11连冠”，而且在该校师生身上明显表现出一种强烈的团结拼搏意识，校园文化建设也体现出合作奋进的文化氛围。实践表明，特色学校起步的关键是要能带动培养出一批骨干教师，使之成为学校特色的“火种”，最后形成“火把”，带动整个学校全面的特色建设。
2.允许教师在建设过程中的曲折。不可否认，随着特色学校建设的深入，不同领域、不同层面的师生逐步参与到特色学校建设中来，建设过程将不可避免地表现出复杂和曲折。对此，学校要有坦然的心态，既要努力赢得师生的普遍理解、支持和信任，更要有整体推进的周密部署与设计。我们认为，及时实现管理重心下移，组织教师开展特色建设的专题学习，利用教育研究机构的智慧，学习其他学校的先进经验，反思自身建设过程，可以少走弯路，有效减少建设过程的曲折。
3.保持专题研究的频度、效度和深度。本文所指的“频度”是指让教师定期参与特色学校建设各个层面的研讨中来（比如每单周五下午的全校性研讨，每双周五下午的年级组研讨，每周一的班主任研讨和每周四的备课组研讨）；“效度”是指教师每参与一次研讨活动应有所收获；“深度”是指能始终让教师感受到特色学校建设给自己和学生带来的新发展、新变化、新面貌。
在特色学校建设过程中，保持专题研究的频度、效度和深度，不仅有利于统一思想，培训教师，发现问题，分析诊断，更有利于让教师对特色学校建设始终有一种使命感、责任感，同时能激发教师参与特色建设的内在需求。毋庸置疑，必要的荣誉和外在物质奖励对教师参与建设具有激励作用，但真正让教师持续参与建设，主要靠激发其内在动力。通过专题研讨，为教师提供展示成就的平台（经验交流、成果展示等），能够让教师充分感知参与特色学校建设所带来的种种变化（如自己的进步、被人欣赏的新做法与新尝试、班级与学生的成长等），体验到参与建设过程所带来的喜悦，有效地激励教师持续性地参与建设。同时也能够使教师产生强烈的团队归属感，在困惑时能获得专业扶持，潜移默化地形成主动参与特色学校建设的需求。
［参考文献］
［1］李淑春，邓成林.特色学校建设路径的实践探索［J］.中国教育学刊，2011（０9）.
［2］高鸿源.对特色学校建设中几个问题的再认识［J］.中小学管理，2010（０8）．
［3］程灵.培育学校特色与创建特色学校的若干思考［J］.福建教育学院学报，2011（０4）．
［4］乔建中，李娜，朱敏.我国学校特色研究的现状与问题［J］.江苏教育研究，2011（０6）．
［5］纪大海.顶层设计与教育科学发展［J］.中国教育学刊，2009（０9）.