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当金融和经济危机到来的时候，信心比黄金和货币还要贵重。
——温家宝
由美国次贷危机所引发的全球经济危机愈演愈烈，在欧美国家经济降温冲击企业出口、银根紧缩及生产成本大幅上升等一系列不利因素的影响之下，强大的外部压力导致一次前所未有的企业裁员浪潮，出口萎缩、内需不振、股市大挫、地产低迷、失业加剧，一时间各行各业人心惶惶，企业内部人人自危。中国企业面临着改革开放以来最寒冷最残酷的“冬天”。
企业文化作为“企业成员广泛接受的价值观念以及由此所决定的行为准则和行为方式”，在“冬天”到来之际，应该让全体员工参与进来，共同探讨“什么样的文化能够让我们走出困境”，实现真正的文化管理，让核心文化(使命、愿景，核心价值观)在企业的经营实践中起到统领一切管理工作的强大作用。
我们知道，企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，经过轰轰烈烈的企业文化建设阶段，大多数企业已经拥有了系统的具有自身特色的企业文化体系。然而面对突如其来的金融危机，以“吸引人、凝聚人、留住人”为目的的企业文化，在企业领导者们忙于应对内外部双重压力的同时，也在重新思考：我们的信仰是什么?我们的目标在哪里?我们的准则怎样应对经济危机的重击?
不能否认，改革开放30年，中国经济以超常规的速度发展，多数企业在这种发展速度中强身健体，但也有企业忽视了基础建设，即使进行了“盛世修典”，重金聘请咨询公司进行的所谓“企业文化建设”，也是悬空和虚化的口号和手册。“冬天”让过热的中国经济迅速降温，潮水退了，才知道谁在裸泳。
危机之下重新审视我们的文化，发现这25年来，大多数企业所进行的还是“文化装修”的工作，少数企业是在进行“文化建设”，绝少数企业才真正进入“文化管理”阶段，而只有真正的“文化管理”，在危机中才有御寒能力。
其实，“冬天”并不可怕。二战结束的时候，日本经济受到重创，丰田曾一度处于随时倒闭的窘境。1950年由于资金周转不灵，丰田大量员工被解雇甚至创始人辞职；朝鲜战争爆发，面临巨大的市场需求，丰田却无法进行有效生产。这些危机的原因就是穷，穷则思变，丰田在困境中寻求改善。1973年丰田改善的结果让世人瞩目，在秋季石油危机引发的经济危机面前，丰田生产方式、丰田模式保证了企业在恶劣的经济条件下，业绩比其他公司相对更好。现今，当通用、克莱斯勒、福特三大汽车巨头面临破产危机时，丰田的业绩依旧保持了世界汽车行业“老大”的本色。
对于中国企业来讲，“冬天”正给了我们强身健体，苦练内功的良好时机。我们在近来看到，在经济危机来临之际，企业领导还没有做出决定，员工间关于裁员和降薪的传言便沸沸扬扬，使有些企业笼罩在恐慌的氛围中，生产效率迅速降低，观望态度取代了主动执行。很显然这是企业文化出了问题，我们应该首先从文化入手，树立员工的信心，增强凝聚力。
那么，树立信心需要哪些条件呢?
信仰
几千年来，人类始终在思考生命的意义，对于存在价值的不同解释，造就了每个人不同的生活目标和行为准则。企业也同样需要解答“为什么存在”这一哲学命题，对这个问题的最初思考来自于企业的创办者。随着企业的发展，这个问题的答案被不断提升，并成为每一个组织成员的共同信仰，这就是企业使命。如果一个组织没有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”，在面对危机的时刻，这个组织就会溃败。
当企业面对危机时出现了信仰缺失，作为领导者首先应该审视贴在墙上的企业使命，是否与员工对企业存在价值的理解有巨大差距，是否与企业现状相距甚远。使命的界定并非越宏大辉煌越好，固然伟大的使命可以让优秀的成员为之奋斗终生，但对于大多数普通员工来讲，当企业价值与个人价值距离过大时，使命就变成了空洞的口号。理查德·巴雷特在马斯洛需求论的基础上，将企业使命界定为七个层次：(见上图)
在我们所咨询的一家企业中，企业所提出的使命已经达到使命的最高层次“服务社会”，而员工对使命的认知仅停留在第二层次“归属关系”。企业的使命以口号形式存在。员工对于工作意义的理解却仅限于“保障自己有份稳定的工作”。随之而来的是，员工对于工作的自豪感、成就感都低于同行业的平均水平，“要我做”的思想取代了“我要做”。
组织的生存能力在很大程度上取决于它的使命是否具有吸引力，必须能使人们感觉到个人的目标能够从中得到实现，使员工认为企业使命是“改善人生”的一项重要内容。因此企业使命的界定，在明晰企业价值的同时，也要帮助员工进行自我管理。杜拉克在讨论21世纪的管理挑战时提出，知识工作者在自我管理领域所面对的挑战包括：(1)如何发现、发挥和加强自己的长处，实现自我价值；(2)决定“我的贡献应该是什么”，以便产生具体的行动计划；(3)为关系负责，即如何调整自己的行为，配合同伴的长处和工作方式；(4)管理下半生，即如何开创第二事业之路。这一观点为企业进行使命界定与使命管理提供了很好的方法。
目标
任何一个组织都要有清晰的目标，围绕这个目标制定相应的战略，并分解成各个业务单元，以及各个岗位的分目标，同时这个目标是组织成员普遍接受和认可的，这就是企业的愿景。目前普遍对愿景的定义是，大家愿意看到的、愿意为之努力的，并通过努力可以一步步接近的远景目标，是组织肩负使命与趋向的未来图景，即“我们想创造什么，未来我们将成为什么”。
大多数企业都会为自己设立一个愿景，但为什么员工对目标会产生动摇呢?一方面由于企业愿景过于空泛，而企业并没有围绕愿景的实现实施相应的举措，导致员工认为企业愿景仅仅是一句不切实际的口号，另一方面企业没有把愿景目标分解到各个业务单元以及各个岗位，员工认为目标的实现是企业领导的事情，与自己无关。因为没有科学地进行愿景管理，大部分成员处于只看局部不看全局，只关心眼前，而缺乏长远思考的状态，特别是骨干人员，因此在企业遭受外部冲击的时刻，内部便产生巨大恐慌。
如何让愿景成为大家共同的、发自内心认同的目标?首先就需要找到企业与员工利益一致的方面，展现出大家从逐级实现企业愿景的过程中能够得到价值和利益。例如英特尔公司的愿景是“超越未来”，对这一愿景的解释是：“超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上，我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户，合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进 技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意，更多彩、更便捷。”而这个愿景带来了以“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则，公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是“别担心，只管去做”，鼓励员工发掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失败与错误中学习。公司甚至规定，对于员工和管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就要被解雇。
对于组织制定的愿景，只有合理地分解，才能成为每个成员的目标。由于企业中的不同阶层在个人愿景上存在较大的差异，高层，中层、基层员工，乃至同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都可能不同，分解后的愿景目标在每个层级的作用也会不同，因此要找到那些求同存异的契合点，同时让人力资源战略和企业战略规划与共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能达到实现组织共同愿景的目的。
此外，随着企业的发展，企业愿景在管理过程中应该有动态调整，不断规划更高的蓝图，如宏基公司原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。
准则
很多企业领导说：“经济危机到来，我们的价值观动摇了。”事实上，企业家们真正应该思考的是，我们提出的价值观是不是真实的。
赫赫有名的安然公司的价值观是“沟通、尊重、诚信、卓越”，而他们所做的却是采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。
“三鹿事件”成为2008年中国最大的行业丑闻。现在我们来看看三鹿的核心价值观：“诚信、和谐、创新、责任”，其中特别强调“诚是立身之本，信是兴业之本。诚信是三鹿的基本准则，也是三鹿人的基本信念和处事态度。”
核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。
企业倡导的价值观与企业的实际行为脱节是国内企业的普遍现象。以我们咨询过的一家公司为例，企业提出了“团结、创新、人本、高效”的价值观，企业领导也在历次会议上反复强调，厂区、车间、办公楼都张贴企业核心价值观。而实际调研中，我们通过企业价值观OCP量表进行研究发现，员工感受到企业最重视的是“秩序、稳定”，最不重视的是“人本、效率”。经过进一步分析，企业是典型的以层级规范导向为主的文化，部门之间等级森严、内部管理流程繁杂、专制型的领导风格，严重限制了员工的自主性，员工执行意识明显大于创新意识，多头管理导致互相推诿，办事效率低下，企业管理过程中忽视了对员工的培养……
所以，面对危机的时候，企业提出的价值观并没有“动摇”，因为它根本就没有存在。价值观念如果不变成实际行动就是空话，就无人信服，当外部形势发生变化时，也无法起到凝聚人心的作用。
企业究竟需要什么样的价值观呢?面对这一问题，企业领导者应当发动所有员工集思广益，探讨未来企业发展需要重视和倡导什么。员工讨论得越充分，价值观内容就能定义得越细致，员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。与此同时要从组织层面去思考该价值观要求我们怎么做，当利润与价值观发生冲突时我们能否舍弃利润。
在对核心价值观细化的过程中，要落实到组织系统的所有层面，毫不犹豫地修订与价值观有偏差的管理制度乃至组织架构，同时以核心价值观为指导制定关键的行为准则；组织层面要有哪些行为，个人层面要有哪些行为。核心价值观一旦确定，从企业到个人都不能违背。
在进行核心价值观管理的过程中，企业要定期进行测评，了解员工感受到的企业最重视和最不重视的方面是什么，是否与企业提倡的价值观有偏差，偏差在哪里，造成偏差的原因，企业如何进行调整。直至企业倡导的价值观能够真实地反映在组织系统的所有层面，并内化为每个员工个人的价值观，在企业内部“习俗化”，价值观管理就发挥出了最大作用。
总之，企业在“冬天”到来之际，更应该在文化领域精耕细作，以众志成城、共渡难关。
——温家宝
由美国次贷危机所引发的全球经济危机愈演愈烈，在欧美国家经济降温冲击企业出口、银根紧缩及生产成本大幅上升等一系列不利因素的影响之下，强大的外部压力导致一次前所未有的企业裁员浪潮，出口萎缩、内需不振、股市大挫、地产低迷、失业加剧，一时间各行各业人心惶惶，企业内部人人自危。中国企业面临着改革开放以来最寒冷最残酷的“冬天”。
企业文化作为“企业成员广泛接受的价值观念以及由此所决定的行为准则和行为方式”，在“冬天”到来之际，应该让全体员工参与进来，共同探讨“什么样的文化能够让我们走出困境”，实现真正的文化管理，让核心文化(使命、愿景，核心价值观)在企业的经营实践中起到统领一切管理工作的强大作用。
我们知道，企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，经过轰轰烈烈的企业文化建设阶段，大多数企业已经拥有了系统的具有自身特色的企业文化体系。然而面对突如其来的金融危机，以“吸引人、凝聚人、留住人”为目的的企业文化，在企业领导者们忙于应对内外部双重压力的同时，也在重新思考：我们的信仰是什么?我们的目标在哪里?我们的准则怎样应对经济危机的重击?
不能否认，改革开放30年，中国经济以超常规的速度发展，多数企业在这种发展速度中强身健体，但也有企业忽视了基础建设，即使进行了“盛世修典”，重金聘请咨询公司进行的所谓“企业文化建设”，也是悬空和虚化的口号和手册。“冬天”让过热的中国经济迅速降温，潮水退了，才知道谁在裸泳。
危机之下重新审视我们的文化，发现这25年来，大多数企业所进行的还是“文化装修”的工作，少数企业是在进行“文化建设”，绝少数企业才真正进入“文化管理”阶段，而只有真正的“文化管理”，在危机中才有御寒能力。
其实，“冬天”并不可怕。二战结束的时候，日本经济受到重创，丰田曾一度处于随时倒闭的窘境。1950年由于资金周转不灵，丰田大量员工被解雇甚至创始人辞职；朝鲜战争爆发，面临巨大的市场需求，丰田却无法进行有效生产。这些危机的原因就是穷，穷则思变，丰田在困境中寻求改善。1973年丰田改善的结果让世人瞩目，在秋季石油危机引发的经济危机面前，丰田生产方式、丰田模式保证了企业在恶劣的经济条件下，业绩比其他公司相对更好。现今，当通用、克莱斯勒、福特三大汽车巨头面临破产危机时，丰田的业绩依旧保持了世界汽车行业“老大”的本色。
对于中国企业来讲，“冬天”正给了我们强身健体，苦练内功的良好时机。我们在近来看到，在经济危机来临之际，企业领导还没有做出决定，员工间关于裁员和降薪的传言便沸沸扬扬，使有些企业笼罩在恐慌的氛围中，生产效率迅速降低，观望态度取代了主动执行。很显然这是企业文化出了问题，我们应该首先从文化入手，树立员工的信心，增强凝聚力。
那么，树立信心需要哪些条件呢?
信仰
几千年来，人类始终在思考生命的意义，对于存在价值的不同解释，造就了每个人不同的生活目标和行为准则。企业也同样需要解答“为什么存在”这一哲学命题，对这个问题的最初思考来自于企业的创办者。随着企业的发展，这个问题的答案被不断提升，并成为每一个组织成员的共同信仰，这就是企业使命。如果一个组织没有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”，在面对危机的时刻，这个组织就会溃败。
当企业面对危机时出现了信仰缺失，作为领导者首先应该审视贴在墙上的企业使命，是否与员工对企业存在价值的理解有巨大差距，是否与企业现状相距甚远。使命的界定并非越宏大辉煌越好，固然伟大的使命可以让优秀的成员为之奋斗终生，但对于大多数普通员工来讲，当企业价值与个人价值距离过大时，使命就变成了空洞的口号。理查德·巴雷特在马斯洛需求论的基础上，将企业使命界定为七个层次：(见上图)
在我们所咨询的一家企业中，企业所提出的使命已经达到使命的最高层次“服务社会”，而员工对使命的认知仅停留在第二层次“归属关系”。企业的使命以口号形式存在。员工对于工作意义的理解却仅限于“保障自己有份稳定的工作”。随之而来的是，员工对于工作的自豪感、成就感都低于同行业的平均水平，“要我做”的思想取代了“我要做”。
组织的生存能力在很大程度上取决于它的使命是否具有吸引力，必须能使人们感觉到个人的目标能够从中得到实现，使员工认为企业使命是“改善人生”的一项重要内容。因此企业使命的界定，在明晰企业价值的同时，也要帮助员工进行自我管理。杜拉克在讨论21世纪的管理挑战时提出，知识工作者在自我管理领域所面对的挑战包括：(1)如何发现、发挥和加强自己的长处，实现自我价值；(2)决定“我的贡献应该是什么”，以便产生具体的行动计划；(3)为关系负责，即如何调整自己的行为，配合同伴的长处和工作方式；(4)管理下半生，即如何开创第二事业之路。这一观点为企业进行使命界定与使命管理提供了很好的方法。
目标
任何一个组织都要有清晰的目标，围绕这个目标制定相应的战略，并分解成各个业务单元，以及各个岗位的分目标，同时这个目标是组织成员普遍接受和认可的，这就是企业的愿景。目前普遍对愿景的定义是，大家愿意看到的、愿意为之努力的，并通过努力可以一步步接近的远景目标，是组织肩负使命与趋向的未来图景，即“我们想创造什么，未来我们将成为什么”。
大多数企业都会为自己设立一个愿景，但为什么员工对目标会产生动摇呢?一方面由于企业愿景过于空泛，而企业并没有围绕愿景的实现实施相应的举措，导致员工认为企业愿景仅仅是一句不切实际的口号，另一方面企业没有把愿景目标分解到各个业务单元以及各个岗位，员工认为目标的实现是企业领导的事情，与自己无关。因为没有科学地进行愿景管理，大部分成员处于只看局部不看全局，只关心眼前，而缺乏长远思考的状态，特别是骨干人员，因此在企业遭受外部冲击的时刻，内部便产生巨大恐慌。
如何让愿景成为大家共同的、发自内心认同的目标?首先就需要找到企业与员工利益一致的方面，展现出大家从逐级实现企业愿景的过程中能够得到价值和利益。例如英特尔公司的愿景是“超越未来”，对这一愿景的解释是：“超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上，我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户，合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进 技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意，更多彩、更便捷。”而这个愿景带来了以“鼓励尝试风险”作为公司文化的基本原则，公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是“别担心，只管去做”，鼓励员工发掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失败与错误中学习。公司甚至规定，对于员工和管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理的错误”，就要被解雇。
对于组织制定的愿景，只有合理地分解，才能成为每个成员的目标。由于企业中的不同阶层在个人愿景上存在较大的差异，高层，中层、基层员工，乃至同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都可能不同，分解后的愿景目标在每个层级的作用也会不同，因此要找到那些求同存异的契合点，同时让人力资源战略和企业战略规划与共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能达到实现组织共同愿景的目的。
此外，随着企业的发展，企业愿景在管理过程中应该有动态调整，不断规划更高的蓝图，如宏基公司原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。
准则
很多企业领导说：“经济危机到来，我们的价值观动摇了。”事实上，企业家们真正应该思考的是，我们提出的价值观是不是真实的。
赫赫有名的安然公司的价值观是“沟通、尊重、诚信、卓越”，而他们所做的却是采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。
“三鹿事件”成为2008年中国最大的行业丑闻。现在我们来看看三鹿的核心价值观：“诚信、和谐、创新、责任”，其中特别强调“诚是立身之本，信是兴业之本。诚信是三鹿的基本准则，也是三鹿人的基本信念和处事态度。”
核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。
企业倡导的价值观与企业的实际行为脱节是国内企业的普遍现象。以我们咨询过的一家公司为例，企业提出了“团结、创新、人本、高效”的价值观，企业领导也在历次会议上反复强调，厂区、车间、办公楼都张贴企业核心价值观。而实际调研中，我们通过企业价值观OCP量表进行研究发现，员工感受到企业最重视的是“秩序、稳定”，最不重视的是“人本、效率”。经过进一步分析，企业是典型的以层级规范导向为主的文化，部门之间等级森严、内部管理流程繁杂、专制型的领导风格，严重限制了员工的自主性，员工执行意识明显大于创新意识，多头管理导致互相推诿，办事效率低下，企业管理过程中忽视了对员工的培养……
所以，面对危机的时候，企业提出的价值观并没有“动摇”，因为它根本就没有存在。价值观念如果不变成实际行动就是空话，就无人信服，当外部形势发生变化时，也无法起到凝聚人心的作用。
企业究竟需要什么样的价值观呢?面对这一问题，企业领导者应当发动所有员工集思广益，探讨未来企业发展需要重视和倡导什么。员工讨论得越充分，价值观内容就能定义得越细致，员工就越能准确把握领导者和企业对他们的要求以及他们需要努力的方向。与此同时要从组织层面去思考该价值观要求我们怎么做，当利润与价值观发生冲突时我们能否舍弃利润。
在对核心价值观细化的过程中，要落实到组织系统的所有层面，毫不犹豫地修订与价值观有偏差的管理制度乃至组织架构，同时以核心价值观为指导制定关键的行为准则；组织层面要有哪些行为，个人层面要有哪些行为。核心价值观一旦确定，从企业到个人都不能违背。
在进行核心价值观管理的过程中，企业要定期进行测评，了解员工感受到的企业最重视和最不重视的方面是什么，是否与企业提倡的价值观有偏差，偏差在哪里，造成偏差的原因，企业如何进行调整。直至企业倡导的价值观能够真实地反映在组织系统的所有层面，并内化为每个员工个人的价值观，在企业内部“习俗化”，价值观管理就发挥出了最大作用。
总之，企业在“冬天”到来之际，更应该在文化领域精耕细作，以众志成城、共渡难关。