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［摘要］由于多重产权和复杂层级的组织结构等原因，企业集团财务控制问题是企业集团管理中的一个薄弱环节。本文在当前企业管理的背景下探讨了企业集团财务控制的内涵及现状，并提出了相应的对策以实现有效的集团财务管控,从而增强企业集团的竞争力,实现其经营目标。
［关键词］财务控制企业集团内部控制
一、企业集团财务控制的相关概念
企业集团作为一种新型的经济组织形式，是以产权连接为主要纽带，并以产品、技术、经济和成套契约为多种纽带，把多个企业、事业单位连接在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。母公司是集团公司的核心，必须实力强大，具有投资中心的功能。子公司的资产全部或部分归母公司拥有，但经济上和法律上都相对母公司而独立。集团财务控制是指财务人员通过财务法规、财务制度、财务定额和财务计划等对资金运动进行指导、督促和约束，确保财务计划目标实现的管理活动。
我国在《企业内部控制规范--基本规范》中明确要求企业实施有效的内部控制，以求更好的完成企业既定的目标、获得利润、实现企业价值最大化和企业的健康快速发展。随着社会经济的不断发展，资本经营和资本扩张不断深化，企业集团成为现代企业运行体制中的重要组织形式之一。
二、企业集团财务控制存在的问题
由于我国多数企业集团是由行政划拨组建的，其内部的产权关系较混乱，内部管理失控，尤其是企业的财务控制时空问题尤为突出，这严重制约了企业集团的发展，并阻碍了企业集团目标的实现。当前我国企业集团财务控制问题主要包括以下几个方面：
1.公司治理结构缺失
一般情况下，企业集团是由母公司投资或收购等方式形成的，集团财务关系清楚，公司治理机制自然存在。而在我国，相当多的集团不是以产权联结起来的，所以许多集团并未依产权关系建立有效的公司治理结构。这往往导致了内部人控制现象的产生，使应由股权形成的财务控制荡然无存。
2.资金管理效率低下
很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持，无法合理的集中和运用成员公司里闲置、沉积资金，这就导致了资金管理环节上出现了一些混论，企业内的资金不能充分发挥其效益，使用效率低下。
3.分子公司财务人员监督职能无法发挥
在我国，由于许多集团公司委派的财务管理人员的薪酬、人事关系等都是由所在的单位决定，所以其往往受制于子、分公司的行政领导，并可能与之合谋，实施财务欺诈。
4.财务战略与财务政策紊乱无序
企业集团未能遵循以谋求市场竞争优势为宗旨。形成清晰而明确的产业发展线，资源一体化整合效应差。由于成员企业是独立的法人，其在会计制度的建立，会计政策的选择等方面有着自己的一套准则和方案，彼此之间的沟通性较差，没有可比性，达不到协同效用，而协同效用和规模经济却恰恰是企业集团的优势。由于企业集团在组建时没能很好的进行资源整合和政策的协调，这就导致集团内各成员的财务战略和财务政策很紊乱。
5.缺乏有力的监督和激励机制。目前，我国企业集团中财务监督十分薄弱。其中，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部经济监督乏力，社会审计总体有限。此外，企业集团具体实施的监控措施主要集中在事后控制，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。
三、提高集团财务控制的对策
由于我国企业集团存在这些财务控制问题，为了实现企业集团的目标和协同效应，针对出现的问题必须采取适用的措施来解决。企业集团应根据企业战略规划制定相应的财务战略规划，同时还要借助相应的管控工具（如全面预算管理、内部审计等）来实现战略管控，并通过对人员、资金、组织机构的统一管理来保证财务控制的行之有效。
1.推行全面预算管理，强化集团管控力度
全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明，它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制，计划是控制的依据，控制是执行计划的手段。集团公司为了集团整体目标，应当建立全面预算制度。推行全面预算管理制度，是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。预算管理领导机构是集团公司董事会，预算管理常设权力机构是集团公司预算管理委员会。
2.强化内部审计监督，规范财务工作流程
这是整个财务控制体系中极为重要的一环。为确保集团公司整体目标的顺利实现，集团公司应建立内部审计制度。设立审计部，规模较大的成员企业也应设立相应的审计科室，规模较小的成员则配备专职审计人员，从而一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化。另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决算审计、基建审计等。以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。
3.重大项目集中统一决策，把握财务战略方向
投资、融资决策是财务管理的重要内容，集团的投资规模和投资方向影响到集团公司的发展方向，融资的规模和资金成本决定着集团公司的财务风险。因此对集团公司的重大投(融)资项目必须予以集中管理。投(融)资管理的一个重要内容就是制定一套规范的投（融）资决策管理体系，集团公司必须建立对外投（融）资的立项，审批、控制、检查和监督制度，并重视对投(融)资项目的跟踪管理。
4.优化资源配置，改善资本结构
企业集团应该通过清产核资的方式摸清资产、负债、所有者权益状况，为财务管理运作打好基础；同时还应该根据集团主导产业的情况和经营发展战略对集团内的资源进行重组，使资产流动起来，降低不良资产的比重，改善资本结构；还要优化资源配置，把资源用到集团优先发展的项目上，使得分散的资源集中起来，体现集团的规模效应和规模优势。
5.实行财务总监委派制，强化会计监督职能
实行集团公司直接向子公司委派财务人员（包括财务总监），其直接对集团负责，集团公司对子公司实行财务总监委派制，子公司财务总监直接由集团公司财务总监领导；这样一来财务部门就可以更独立的完成其职责，很少受到所在单位领导的控制，这样更有利于财务监督和财务控制，并有效的执行集团相关财务政策。
6.统一资金控制，实现“统贷统还”
资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。进行资金控制通常应成立集团财务结算中心。结算中心通常是企业集团内部设立的一个独立运行的职能机构，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务。
四、结语
由于我国企业集团的特殊性和复杂性，治理层和有关管理者应该根据集团自身的情况，采用适合的方法即使发现其存在的问题，并制定切实可行的措施予以解决，不断完善集团财务控制，使集团财务管理逐渐步入良性的循环，来保障集团的健康发展和财务目标的实现。
参考文献：
[1] 杨祎：关于我国集团企业财务管理模式的分析与评价[J]. 企业导报,2010,(9)
[2] 冯锦军：企业集团财务管理模式分析[J]. 山西经济管理干部学院学报,2009,(2)
[3] 沈波：企业集团财务管理对策与分析[J]. 新西部(下半月),2008,(3)
[4] 黄浩莹吕杰：企业集团财务战略案例分析[J]. 财政监督,2006,(2)
［关键词］财务控制企业集团内部控制
一、企业集团财务控制的相关概念
企业集团作为一种新型的经济组织形式，是以产权连接为主要纽带，并以产品、技术、经济和成套契约为多种纽带，把多个企业、事业单位连接在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。母公司是集团公司的核心，必须实力强大，具有投资中心的功能。子公司的资产全部或部分归母公司拥有，但经济上和法律上都相对母公司而独立。集团财务控制是指财务人员通过财务法规、财务制度、财务定额和财务计划等对资金运动进行指导、督促和约束，确保财务计划目标实现的管理活动。
我国在《企业内部控制规范--基本规范》中明确要求企业实施有效的内部控制，以求更好的完成企业既定的目标、获得利润、实现企业价值最大化和企业的健康快速发展。随着社会经济的不断发展，资本经营和资本扩张不断深化，企业集团成为现代企业运行体制中的重要组织形式之一。
二、企业集团财务控制存在的问题
由于我国多数企业集团是由行政划拨组建的，其内部的产权关系较混乱，内部管理失控，尤其是企业的财务控制时空问题尤为突出，这严重制约了企业集团的发展，并阻碍了企业集团目标的实现。当前我国企业集团财务控制问题主要包括以下几个方面：
1.公司治理结构缺失
一般情况下，企业集团是由母公司投资或收购等方式形成的，集团财务关系清楚，公司治理机制自然存在。而在我国，相当多的集团不是以产权联结起来的，所以许多集团并未依产权关系建立有效的公司治理结构。这往往导致了内部人控制现象的产生，使应由股权形成的财务控制荡然无存。
2.资金管理效率低下
很多企业集团试图对资金进行集中管理，但因缺乏信息技术和先进管理模式的支持，无法合理的集中和运用成员公司里闲置、沉积资金，这就导致了资金管理环节上出现了一些混论，企业内的资金不能充分发挥其效益，使用效率低下。
3.分子公司财务人员监督职能无法发挥
在我国，由于许多集团公司委派的财务管理人员的薪酬、人事关系等都是由所在的单位决定，所以其往往受制于子、分公司的行政领导，并可能与之合谋，实施财务欺诈。
4.财务战略与财务政策紊乱无序
企业集团未能遵循以谋求市场竞争优势为宗旨。形成清晰而明确的产业发展线，资源一体化整合效应差。由于成员企业是独立的法人，其在会计制度的建立，会计政策的选择等方面有着自己的一套准则和方案，彼此之间的沟通性较差，没有可比性，达不到协同效用，而协同效用和规模经济却恰恰是企业集团的优势。由于企业集团在组建时没能很好的进行资源整合和政策的协调，这就导致集团内各成员的财务战略和财务政策很紊乱。
5.缺乏有力的监督和激励机制。目前，我国企业集团中财务监督十分薄弱。其中，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部经济监督乏力，社会审计总体有限。此外，企业集团具体实施的监控措施主要集中在事后控制，缺乏至关重要的事前控制和事中控制。
三、提高集团财务控制的对策
由于我国企业集团存在这些财务控制问题，为了实现企业集团的目标和协同效应，针对出现的问题必须采取适用的措施来解决。企业集团应根据企业战略规划制定相应的财务战略规划，同时还要借助相应的管控工具（如全面预算管理、内部审计等）来实现战略管控，并通过对人员、资金、组织机构的统一管理来保证财务控制的行之有效。
1.推行全面预算管理，强化集团管控力度
全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明，它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。财务管理最重要的职能就是计划和控制，计划是控制的依据，控制是执行计划的手段。集团公司为了集团整体目标，应当建立全面预算制度。推行全面预算管理制度，是使集团公司对各成员企业的财务收支情况做到事前控制、事后监督的必要举措。预算管理领导机构是集团公司董事会，预算管理常设权力机构是集团公司预算管理委员会。
2.强化内部审计监督，规范财务工作流程
这是整个财务控制体系中极为重要的一环。为确保集团公司整体目标的顺利实现，集团公司应建立内部审计制度。设立审计部，规模较大的成员企业也应设立相应的审计科室，规模较小的成员则配备专职审计人员，从而一方面使内部审计工作制度化、规范化、经常化。另一方面有利于开展定期和不定期审计工作，如财务收支审计、经济责任审计、财务决算审计、基建审计等。以保证集团公司及时获取准确的财务信息，提高经营决策的科学性。
3.重大项目集中统一决策，把握财务战略方向
投资、融资决策是财务管理的重要内容，集团的投资规模和投资方向影响到集团公司的发展方向，融资的规模和资金成本决定着集团公司的财务风险。因此对集团公司的重大投(融)资项目必须予以集中管理。投(融)资管理的一个重要内容就是制定一套规范的投（融）资决策管理体系，集团公司必须建立对外投（融）资的立项，审批、控制、检查和监督制度，并重视对投(融)资项目的跟踪管理。
4.优化资源配置，改善资本结构
企业集团应该通过清产核资的方式摸清资产、负债、所有者权益状况，为财务管理运作打好基础；同时还应该根据集团主导产业的情况和经营发展战略对集团内的资源进行重组，使资产流动起来，降低不良资产的比重，改善资本结构；还要优化资源配置，把资源用到集团优先发展的项目上，使得分散的资源集中起来，体现集团的规模效应和规模优势。
5.实行财务总监委派制，强化会计监督职能
实行集团公司直接向子公司委派财务人员（包括财务总监），其直接对集团负责，集团公司对子公司实行财务总监委派制，子公司财务总监直接由集团公司财务总监领导；这样一来财务部门就可以更独立的完成其职责，很少受到所在单位领导的控制，这样更有利于财务监督和财务控制，并有效的执行集团相关财务政策。
6.统一资金控制，实现“统贷统还”
资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”，资金控制实际上是影响子公司生存与发展最直接、最关键的财务控制手段。进行资金控制通常应成立集团财务结算中心。结算中心通常是企业集团内部设立的一个独立运行的职能机构，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务。
四、结语
由于我国企业集团的特殊性和复杂性，治理层和有关管理者应该根据集团自身的情况，采用适合的方法即使发现其存在的问题，并制定切实可行的措施予以解决，不断完善集团财务控制，使集团财务管理逐渐步入良性的循环，来保障集团的健康发展和财务目标的实现。
参考文献：
[1] 杨祎：关于我国集团企业财务管理模式的分析与评价[J]. 企业导报,2010,(9)
[2] 冯锦军：企业集团财务管理模式分析[J]. 山西经济管理干部学院学报,2009,(2)
[3] 沈波：企业集团财务管理对策与分析[J]. 新西部(下半月),2008,(3)
[4] 黄浩莹吕杰：企业集团财务战略案例分析[J]. 财政监督,2006,(2)