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【摘 要】 如何做好施工项目成本控制，一直是项目管理的一大课题。本文从项目成本的发生过程进行开源节流，使项目成本的发生在可控制范围内。研究项目成合同签订到项目尾工款的回收，全面地解决项目成本发生的全过程。旨在使项目成本控制的理论与实践相结合，为施工项目以及企业取得良好的收益。
【关键词】 项目成本控制；合同分析；目标成本；工期；质量；物资
目前，面对日趋激烈的市场竞争，盈余空间不断的压缩，市场的各项成本不断上升。项目成本管理越来越受到各个企业的关注，如何控制好本企业的项目成本已经成为企业提升竞争力和信誉度的关键。下面就施工项目成本控制的几个阶段做一简单分析。
一、合同签订时的控制
1、合同方式
目前施工合同主要有固定总价合同、调值总价合同、估计工程量单价合同、成本加酬金合同。不同的合同方式承包方所承担的合同风险是不一样的，签订时应与业主协商尽量在合理的合同以降低承包方的风险。
2、合同条款
合同条款对项目成本影响十分大，特别是关于经济部分的条款。如一个合同中关于预付款部分，若一个项目没有开工预付款的开工后项目前期准备资金将会很大。由于现金存在净现值（NPV），表面看资金总量没有变，实际上没有预付款的项目在项目后期虽然收回了与预付款等额的资金，但由于回收的晚资金已经贬值了。现实中如购买施工材料中就会出现付现金和赊账的材料单价有很大的差距，因此合同的关于经济的条款对施工成本会有很大的影响的。
二、项目施工过程的成本控制
1、企业派遣专业人员对项目的成本進行预测
项目开工后企业应该派遣相关成本测算人员进入项目部进行成本预测。成本预测是指通过分析成本信息和项目的具体情况，结合企业自身管理水平，运用一定的方法，对项目未来的成本费用及其可能的发展趋势做出科学测算、分析和预见过程。根据做出的成本预测制定出项目的成本计划，成本计划是成本控制的关键环节，编制切实可行的成本计划是实现责任成本的指标的首要环节。
2、项目部人员对目标成本二次分解
企业成本测算人员将本项目的目标成本测算出来后对项目成本小组进行交底，交底后项目部的成本管理小组应该对目标成本进行分解。将各个成本中心的成本进行分解，并组织相关部门了解各自部门的成本控制点。通过项目成本的二次分解，可以在最早时间为项目管理人员敲响警钟，是管理人员从进场开始，就能高度重视成本管理，千方百计扩大收入，严格管理控制开支，从而避免施工过程中盲目乐观、竣工结算时木已成舟的不利局面。同时项目部还应该设立一些相应的激励制度，使成本管理与个人收益率相互联系起来。
3、项目实施过程中的几个关键控制点
a、业主拨付的各种款项及扣留款项
由于现金有其自身的净限值，因此项目部应尽量将所完工程量进行计量，做到早收晚付避免不必要的短期贷款节约项目部的财务成本。根据目前的合同形式有很多种计量条件，比如季度计量、按月计量、以及按照完成一定金额计量的。因此项目部计量人员因充分了解本项目的计量条件，当达到业主规定的要求及时进行计量，做到合格工程量及时计量。
b、进度的控制
项目的成本可分为直接成本和间接成本组成。直接成本与工期的关系是比正常工期短的情况下是工期越短成本越高，如图直接成本与工期关系曲线。间接成本是一条随着工期增加而增大的直线，根据两者与工期的关系得出成本与工期的关系如上图。通过上图可以看出每个项目都有其最合理的工期T*，因此项目进度引尽量靠近或等于T*。由于进度直接影响项目的成本，因此项目开工后编制一个合理的工期显得十分重要。项目开工后项目部编制人员应该充分调查项目的实际情况并结合以前的施工经验做好整体施工计划，为项目决策者做好项目的整体安排。施工过程中要将实际的施工进度和成本进行比较，对各个时期的情况作分析及时进行调整。做到反馈及时，调整及时并以此控制好项目的成本。
c、质量成本控制
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量指标的而发生的一切损失费用之和。质量成本包括两个方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量成本保障费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比。因此质量与成本关系曲线是一个凹曲线，Q*属于质量分界点即合格点。比Q*大了则出现质量过剩而浪费成本，比Q*小了以后则质量不合格需要返工同样增加成本。因此项目部应该按照以下几个方面加强控制：①加强每道工序的质量交底，设置技监点对每道工序进行质量复检和验收，降低返工、停工损失。②施工人员严格按照质量标准，在保证质量的情况下降低人材机的消耗量，避免质量过剩支出。③控制好材料进场的验收程序，发现劣质材料要拒收，退货，避免劣质材料的额外损失。
d、项目的物资管理
项目的物资控制的好坏是一个项目的成本控制好坏的关键。一般来说，材料费用占项目总成本的60%左右，所占份额较大，如果失控会直接影响项目的总成本。管理好物资主要通过以下一个方面：一是要依据施工进度计划，编制材料采购计划，避免因准备不足而出现的紧急采购。对于一些材料可以预测到将来会出现涨价的可以考虑囤积一部分。二是要进行市场调查。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而是采购成本失去控制现象。项目材料管理人员必须关注材料市场价格变动，对采购方式，厂家进货，这样就减少中间环节，可达到节约资金的目的，也可以通过招标的方式和一个固定厂家签订固定单价合同。例如某项目在2006年7月采用招标的方式和一家厂家签订了一份水泥购买合同，由于当时南方雨季还没有结束很多人均未意识到水泥的涨价。但项目领导认为10月以后由于很多项目进入大干期，水泥将供不应求，通过招标签订了比当时市场价还要高10元左右的240元/t。进入10月后项目部进入大干时由于其他项目部也在抢工期，水泥供应十分紧张，市场价格已经达到310元/t。由此每吨净节约70元，整个过程节约成本84万。三是合理组织运输，特别是那些线路比较长的有两个获两个以上的仓库的项目部，要应用线性规划方法，通过建立数学模型，求极小值，寻求运费最低，避免二次倒运增加成本。四是要加强项目的材料验收。杜绝进料质量次，数量不足的现象，坚决杜绝损公肥私，营私舞弊，浪费丢失。五是对周转性材料要合理使用，杜绝随意切割或拼凑造成一次性损毁。对部分轻微损坏的要及时进行修复，提高周转次数。 4、成本分析与成本考核
a、成本分析
成本分析是指在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及其影响因数，以寻求找出进一步降低成本途径（包括成本节约的挖掘和超支的纠正）；通过分析，可以从各种报表反映的成本看到成本的本质，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
成本分析的目的就是通过系统地研究影响成本的变动的原因，深入揭示成本变动的规律，寻找降低成本的途径和方法，以便更为有效地进行下一阶段的成本控制，减少施工过程中的浪费。因此成本分析应注重时效，注重时效即分析及时、发现问题及时，解决问题及时。项目成本分析应注重：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和可下沉到项目部的间接费。同时也注意成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析、技术组织措施节约效果分析，以及其他有利和不利因数对成本影响分析。
施工项目成本考核应该包括项目责任成本完成情況考核和施工过程成本监控考核。因为成本是贯穿整个施工过程，过程控制好了项目成本自然会管理好。成本考核应该与一定的奖励制度相结合，做到完成好的要鼓励，不好的要做出相应的处罚并组织培训。
三、项目竣工后的尾工款回收
项目竣工后的尾工款回收一直是施工管理的一个难题，由于大部分项目竣工后项目部将会解散，对原来的程序熟悉的人很多情况下无法回来处理未工款的回收。通常项目部的保留金是总造价的5%，通常是两年后可以返还。因此企业应该注重合同中未工款回收条款，将项目的资金尽早收回。
总之，通过对一个项目全过程的控制以达到成本的有效控制。但实践证明项目成本控制也具有一定的偶然性，往往会使项目成本控制无法达到预期的效果。通过全项目部所有人员的共同努力以达到成本的更好控制。企业只有通过对相近项目成本互相比较，通过统计分析为未来投标的项目决策做好指导。
参考文献：
[1]许谨良.风险管理[M].北京：中国金融出版社，2003.
[2]刘峻峰.全面解读成本管理的六大基本程序.[J]建筑经济，2008（5）：31-33.
[3]邓慧丽、菅洪余.对施工项目成本控制之我见[J]建筑管理现代化，2008（2）：57-59.
[4]施工项目成本管理
【关键词】 项目成本控制；合同分析；目标成本；工期；质量；物资
目前，面对日趋激烈的市场竞争，盈余空间不断的压缩，市场的各项成本不断上升。项目成本管理越来越受到各个企业的关注，如何控制好本企业的项目成本已经成为企业提升竞争力和信誉度的关键。下面就施工项目成本控制的几个阶段做一简单分析。
一、合同签订时的控制
1、合同方式
目前施工合同主要有固定总价合同、调值总价合同、估计工程量单价合同、成本加酬金合同。不同的合同方式承包方所承担的合同风险是不一样的，签订时应与业主协商尽量在合理的合同以降低承包方的风险。
2、合同条款
合同条款对项目成本影响十分大，特别是关于经济部分的条款。如一个合同中关于预付款部分，若一个项目没有开工预付款的开工后项目前期准备资金将会很大。由于现金存在净现值（NPV），表面看资金总量没有变，实际上没有预付款的项目在项目后期虽然收回了与预付款等额的资金，但由于回收的晚资金已经贬值了。现实中如购买施工材料中就会出现付现金和赊账的材料单价有很大的差距，因此合同的关于经济的条款对施工成本会有很大的影响的。
二、项目施工过程的成本控制
1、企业派遣专业人员对项目的成本進行预测
项目开工后企业应该派遣相关成本测算人员进入项目部进行成本预测。成本预测是指通过分析成本信息和项目的具体情况，结合企业自身管理水平，运用一定的方法，对项目未来的成本费用及其可能的发展趋势做出科学测算、分析和预见过程。根据做出的成本预测制定出项目的成本计划，成本计划是成本控制的关键环节，编制切实可行的成本计划是实现责任成本的指标的首要环节。
2、项目部人员对目标成本二次分解
企业成本测算人员将本项目的目标成本测算出来后对项目成本小组进行交底，交底后项目部的成本管理小组应该对目标成本进行分解。将各个成本中心的成本进行分解，并组织相关部门了解各自部门的成本控制点。通过项目成本的二次分解，可以在最早时间为项目管理人员敲响警钟，是管理人员从进场开始，就能高度重视成本管理，千方百计扩大收入，严格管理控制开支，从而避免施工过程中盲目乐观、竣工结算时木已成舟的不利局面。同时项目部还应该设立一些相应的激励制度，使成本管理与个人收益率相互联系起来。
3、项目实施过程中的几个关键控制点
a、业主拨付的各种款项及扣留款项
由于现金有其自身的净限值，因此项目部应尽量将所完工程量进行计量，做到早收晚付避免不必要的短期贷款节约项目部的财务成本。根据目前的合同形式有很多种计量条件，比如季度计量、按月计量、以及按照完成一定金额计量的。因此项目部计量人员因充分了解本项目的计量条件，当达到业主规定的要求及时进行计量，做到合格工程量及时计量。
b、进度的控制
项目的成本可分为直接成本和间接成本组成。直接成本与工期的关系是比正常工期短的情况下是工期越短成本越高，如图直接成本与工期关系曲线。间接成本是一条随着工期增加而增大的直线，根据两者与工期的关系得出成本与工期的关系如上图。通过上图可以看出每个项目都有其最合理的工期T*，因此项目进度引尽量靠近或等于T*。由于进度直接影响项目的成本，因此项目开工后编制一个合理的工期显得十分重要。项目开工后项目部编制人员应该充分调查项目的实际情况并结合以前的施工经验做好整体施工计划，为项目决策者做好项目的整体安排。施工过程中要将实际的施工进度和成本进行比较，对各个时期的情况作分析及时进行调整。做到反馈及时，调整及时并以此控制好项目的成本。
c、质量成本控制
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量指标的而发生的一切损失费用之和。质量成本包括两个方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量成本保障费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比。因此质量与成本关系曲线是一个凹曲线，Q*属于质量分界点即合格点。比Q*大了则出现质量过剩而浪费成本，比Q*小了以后则质量不合格需要返工同样增加成本。因此项目部应该按照以下几个方面加强控制：①加强每道工序的质量交底，设置技监点对每道工序进行质量复检和验收，降低返工、停工损失。②施工人员严格按照质量标准，在保证质量的情况下降低人材机的消耗量，避免质量过剩支出。③控制好材料进场的验收程序，发现劣质材料要拒收，退货，避免劣质材料的额外损失。
d、项目的物资管理
项目的物资控制的好坏是一个项目的成本控制好坏的关键。一般来说，材料费用占项目总成本的60%左右，所占份额较大，如果失控会直接影响项目的总成本。管理好物资主要通过以下一个方面：一是要依据施工进度计划，编制材料采购计划，避免因准备不足而出现的紧急采购。对于一些材料可以预测到将来会出现涨价的可以考虑囤积一部分。二是要进行市场调查。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而是采购成本失去控制现象。项目材料管理人员必须关注材料市场价格变动，对采购方式，厂家进货，这样就减少中间环节，可达到节约资金的目的，也可以通过招标的方式和一个固定厂家签订固定单价合同。例如某项目在2006年7月采用招标的方式和一家厂家签订了一份水泥购买合同，由于当时南方雨季还没有结束很多人均未意识到水泥的涨价。但项目领导认为10月以后由于很多项目进入大干期，水泥将供不应求，通过招标签订了比当时市场价还要高10元左右的240元/t。进入10月后项目部进入大干时由于其他项目部也在抢工期，水泥供应十分紧张，市场价格已经达到310元/t。由此每吨净节约70元，整个过程节约成本84万。三是合理组织运输，特别是那些线路比较长的有两个获两个以上的仓库的项目部，要应用线性规划方法，通过建立数学模型，求极小值，寻求运费最低，避免二次倒运增加成本。四是要加强项目的材料验收。杜绝进料质量次，数量不足的现象，坚决杜绝损公肥私，营私舞弊，浪费丢失。五是对周转性材料要合理使用，杜绝随意切割或拼凑造成一次性损毁。对部分轻微损坏的要及时进行修复，提高周转次数。 4、成本分析与成本考核
a、成本分析
成本分析是指在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及其影响因数，以寻求找出进一步降低成本途径（包括成本节约的挖掘和超支的纠正）；通过分析，可以从各种报表反映的成本看到成本的本质，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
成本分析的目的就是通过系统地研究影响成本的变动的原因，深入揭示成本变动的规律，寻找降低成本的途径和方法，以便更为有效地进行下一阶段的成本控制，减少施工过程中的浪费。因此成本分析应注重时效，注重时效即分析及时、发现问题及时，解决问题及时。项目成本分析应注重：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和可下沉到项目部的间接费。同时也注意成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析、技术组织措施节约效果分析，以及其他有利和不利因数对成本影响分析。
施工项目成本考核应该包括项目责任成本完成情況考核和施工过程成本监控考核。因为成本是贯穿整个施工过程，过程控制好了项目成本自然会管理好。成本考核应该与一定的奖励制度相结合，做到完成好的要鼓励，不好的要做出相应的处罚并组织培训。
三、项目竣工后的尾工款回收
项目竣工后的尾工款回收一直是施工管理的一个难题，由于大部分项目竣工后项目部将会解散，对原来的程序熟悉的人很多情况下无法回来处理未工款的回收。通常项目部的保留金是总造价的5%，通常是两年后可以返还。因此企业应该注重合同中未工款回收条款，将项目的资金尽早收回。
总之，通过对一个项目全过程的控制以达到成本的有效控制。但实践证明项目成本控制也具有一定的偶然性，往往会使项目成本控制无法达到预期的效果。通过全项目部所有人员的共同努力以达到成本的更好控制。企业只有通过对相近项目成本互相比较，通过统计分析为未来投标的项目决策做好指导。
参考文献：
[1]许谨良.风险管理[M].北京：中国金融出版社，2003.
[2]刘峻峰.全面解读成本管理的六大基本程序.[J]建筑经济，2008（5）：31-33.
[3]邓慧丽、菅洪余.对施工项目成本控制之我见[J]建筑管理现代化，2008（2）：57-59.
[4]施工项目成本管理