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【摘要】工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉，随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
【关键词】施工企业；成本管理；问题；对策
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
随着社会主义市场经济改革进一步深入，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业竞争日益激烈。在这种的竞争环境下，很多施工企业把战略重心放在了业务承揽、工程技术等方面，强调“业务开拓是第一要务”，重视市场占有份额、项目规模，而忽视成本管理，成本管理一直维持在很低水平，以致产值利润远远低于我国行业平均水平，甚至许多项目出现亏损。部分企业进入“拿不到项目等死，拿到项目找死”的尴尬境地。要想走出怪圈，提升市场适应力和竞争力，在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，实施低成本竞争策略，走质量效益的可持续发展道路。
一、 施工企业工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制。成本管理体系中项目经理享有绝对权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。例如，某工程因质量问题返工，造成的损失因职责不清而不了了之。
（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
（三）忽视工程项目“工期成本”的管理
控制“工期成本”是指为实现合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有的项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
（四）合同界定模糊，理解深度不够
现在，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步。作为施工单位，要明确“发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项”的真正内涵。一份好合同，施工界面应当是十分明确的。
二、完善工程项目成本管理的对策
(一)建立健全的成本核算体系
1.合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账
成本核算对象一般应根据施工合同的内容、施工生产特点、生产费用发生情况,本着有利于工程项目管理要求来确定。应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象。按照成本核算对象设置成本明细账,所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制,以便正确计算各成本核算对象的实际成本。
2.正确设置和使用成本核算科目
为了按照用途归集各项费用,划清有关费用的界限,正确计算工程成本,应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。“工程施工”科目对大型综合工程核算时,应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;在“合同成本”二级科目下设置“人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用”五个三级成本费用明细科目。 “机械作业”科目应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目。制造费用项目应通过“制造费用”科目归集后,以人工费或直接工程成本为基础等比例分配到成本核算对象中。
3.合理的项目工程成本核算程序
确定目标成本及目标成本降低率或降低额。对工程实际成本、费用进行归集核算。对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分应直接计入工程成本的费用和计入制造费用的费用。将应直接计入工程成本的各项费用,区分为哪些应当计入当期的工程成本,哪些应由其他期间负担的成本。
4.合理区分直接成本和间接成本
能分清受益对象的直接计入,分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费的核算由劳动工资部门根据考勤表、成本核算对象、用工台账等,定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”,财务部门据以编制“工资分配表”,按照受益对象加以核算。材料费的核算应根据发出材料的用途,区分工程耗用与非工程耗用,直接用于工程项目耗用的材料,直接计入成本核算对象的“材料费”成本项目,为组织和管理施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料,应先分别通过“制造费用”、“机械作业”等科目进行归集,然后再分配到相应的成本核算对象的成本项目中。
(二)施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。
(三)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
1.分清管理层次,明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较大规模的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,项目部和分公司管理的交叉问题随之产生,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通過各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。
2.适时考核,奖罚到位
责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。
3.加强质量成本管理,降低工程成本
质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
(四)通过工期成本控制,降低工程成本
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。综合工期成本的各种因素,找到一个工期短并且成本低的最佳点。
结语
工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉，随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
参考文献:
[1]温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究[D].山东农业大学,2006.
[2]雷强,冯大斌.我国建筑企业技术进步现状调查[J].建筑经济,2005,(2).
[3]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社,2010.
[4]李龙泉.浅析施工企业成本控制[J].企业技术开发,2009(9).
【关键词】施工企业；成本管理；问题；对策
中图分类号：C93文献标识码： A
引言
随着社会主义市场经济改革进一步深入，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业竞争日益激烈。在这种的竞争环境下，很多施工企业把战略重心放在了业务承揽、工程技术等方面，强调“业务开拓是第一要务”，重视市场占有份额、项目规模，而忽视成本管理，成本管理一直维持在很低水平，以致产值利润远远低于我国行业平均水平，甚至许多项目出现亏损。部分企业进入“拿不到项目等死，拿到项目找死”的尴尬境地。要想走出怪圈，提升市场适应力和竞争力，在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，实施低成本竞争策略，走质量效益的可持续发展道路。
一、 施工企业工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制。成本管理体系中项目经理享有绝对权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。例如，某工程因质量问题返工，造成的损失因职责不清而不了了之。
（二）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
（三）忽视工程项目“工期成本”的管理
控制“工期成本”是指为实现合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有的项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
（四）合同界定模糊，理解深度不够
现在，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步。作为施工单位，要明确“发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项”的真正内涵。一份好合同，施工界面应当是十分明确的。
二、完善工程项目成本管理的对策
(一)建立健全的成本核算体系
1.合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账
成本核算对象一般应根据施工合同的内容、施工生产特点、生产费用发生情况,本着有利于工程项目管理要求来确定。应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象。按照成本核算对象设置成本明细账,所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制,以便正确计算各成本核算对象的实际成本。
2.正确设置和使用成本核算科目
为了按照用途归集各项费用,划清有关费用的界限,正确计算工程成本,应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。“工程施工”科目对大型综合工程核算时,应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;在“合同成本”二级科目下设置“人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用”五个三级成本费用明细科目。 “机械作业”科目应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目。制造费用项目应通过“制造费用”科目归集后,以人工费或直接工程成本为基础等比例分配到成本核算对象中。
3.合理的项目工程成本核算程序
确定目标成本及目标成本降低率或降低额。对工程实际成本、费用进行归集核算。对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类,以正确区分应直接计入工程成本的费用和计入制造费用的费用。将应直接计入工程成本的各项费用,区分为哪些应当计入当期的工程成本,哪些应由其他期间负担的成本。
4.合理区分直接成本和间接成本
能分清受益对象的直接计入,分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费的核算由劳动工资部门根据考勤表、成本核算对象、用工台账等,定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”,财务部门据以编制“工资分配表”,按照受益对象加以核算。材料费的核算应根据发出材料的用途,区分工程耗用与非工程耗用,直接用于工程项目耗用的材料,直接计入成本核算对象的“材料费”成本项目,为组织和管理施工所耗用的材料及各种施工机械所耗用的材料,应先分别通过“制造费用”、“机械作业”等科目进行归集,然后再分配到相应的成本核算对象的成本项目中。
(二)施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,走出认识误区
为了扭转施工企业存在的认识误区就要加大宣传力度,要统一思想认识,对从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育,让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任,也不仅仅是某个员工的责任,而是全体人员的责任和义务。
(三)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
1.分清管理层次,明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同,管理层次的多少亦各不相同。较大规模的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标,分公司再向各工程项目部下达指标,项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目,项目部和分公司管理的交叉问题随之产生,在这种情况下,要以工程项目为管理主线,即公司直接对项目进行管理。施工企业应根据当年的具体情况,适时地调整自己的管理层次以明确责任,形成层次分明的成本中心,通過各层次的管理活动,形成实现公司成本目标的保证体系。
2.适时考核,奖罚到位
责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定,按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。
3.加强质量成本管理,降低工程成本
质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
(四)通过工期成本控制,降低工程成本
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。综合工期成本的各种因素,找到一个工期短并且成本低的最佳点。
结语
工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉，随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。
参考文献:
[1]温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究[D].山东农业大学,2006.
[2]雷强,冯大斌.我国建筑企业技术进步现状调查[J].建筑经济,2005,(2).
[3]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社,2010.
[4]李龙泉.浅析施工企业成本控制[J].企业技术开发,2009(9).