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摘 要：随着市场经济的不断发展，各种业态都步入了充分竞争阶段，在资源和能力方面展开角逐，全面预算管理作为一种整合资源的手段，被愈来愈多的企业所采用和效仿，本文从全面预算管理的特征出发，简述了企业在全面预算管理推行过程中普遍存在的问题，针对问题提出相应的思路及办法。
关键词：全面预算管理；特征；问题；办法
一、全面预算管理的内涵与特征
计划是围绕战略目标的行动方案，而预算则是计划的货币表现，是决策的具体化。全面预算是贯穿企业生产经营的每一个环节、所有部门和人员都参与的预算。全面预算管理则是通过面预算的编制、执行、控制、分析、考评，发挥全面预算对企业资源全面整合、综合利用、有效配置的作用，从而完成管理方式从粗放型到精细化、事后管理到过程管理的转变，提高企业的竞争力，进而取得更大的经济效益。
二、全面预算管理在企业中遇到的主要问题
1.缺少对企业客观条件的调研分析，盲目推行全面预算管理。全面预算管理虽然很重要，但因为实施成本很高，并不是任何企业都适合，应该充分考虑企业管理和发展的实际需要，但现在的企业界，往往新官上任三把火，刚上任的总经理或财务总监，出于‘哗众取宠’的心态，对企业内部情况及资源不作详细考虑和必要准备，就断然发起全面预算管理，员工拥护者少而应付者多，结果投入大量人力财力仍难免半途而废，责任领导多引咎辞职。
2.预算与经营活动严重脱钩，又不能及时进行调整，使其与日常经营活动难以形成有效互动。在企业实际运行中，常常可以看到，某些因变量发生了异常变动，原定的预算指标明显失去指导意义，但预算执行者却视而不见，不去主动寻求调整，背后的原因可能是：预算制定时不够认真，导致后期需要调整的牵涉面过大，执行者存在畏难情绪，对执行预算缺乏信心；全面预算是走形式，没纳入严格的绩效考核，调与不调一个样；预算管理组织不健全，调整预算没有一个清晰的流程和归口管理部门，反应机制慢使预算的时效性丧失。
3.全面预算管理通常是财务部门在孤军奋战。企业管理当局对全面预算的认识高度不够，各职能部门缺乏沟通，理念并不统一，其中有不少人认为：预算是玩数字游戏，属于财务部门的事情，其他部门只是在必要的时候提供配合。身处这样的企业环境，财务部门只好独自肩负责任，为全面预算摇旗呐喊，包揽了本应该由其他部门完成的预算编制工作，财务人员辛苦自不用说，关键是全面预算工作质量难以保证。
4.考核评价机制缺失或不健全，奖罚措施不能落实到位。绩效考评是全面预算管理的一个重要组成部分，是全面预算发挥管理控制作用的重要手段，在预算循环中起着承前启后的作用，但从多数企业反馈的实际情况是：全面预算有编制，有执行，无考评；无专门考评组织，多以述职报告的形式代替；原定预算考核指标偏离实际太远，奖罚难以服众；考评的范围仅限预算的执行结果，预算的编制和调整常常被忽略。
5.全面预算占用较多的时间资源，执行部门不堪重负。企业推行全面预算工作，一般不会专门增加人员编制，成立的各种预算管理组织是现有部门职员的重组，一线工作人员在做常规工作的同时还要承担繁琐的预算工作事务，如果能力没有提升或者作业工具没有更新，势必会加大劳动者的负荷，引起对全面预算管理的抵触情绪。
6.预算标准体系没有建立，全面预算管理的公允性、及时性较差。由于标准、口径不统一，不同人、在不同时点编制预算会有不同的结果，各责任中心都站在自身立场滥用估计，将收入类的预算指标保守估计，而将支出类预算尽可能放大，以降低责任争取较多资源。到了预算考评环节，由于预算预算标准不客观，导致预算考评环节的考评结果也有失公允，表面上业绩表现良好，实则是逢迎预算工作，真有问题也被隐藏。
三、改进和完善全面预算管理的思路及办法
1.夯实全面预算开展前的基础性工作，把握全面预算切入的时机。（1）信息工作。企业信息的收集、处理和传递顺畅，财务核算基本及时、完整、和准确，原始记录、资料数据、报表凭证、人事档案等有序存放，可随时调阅。
（2）定额化工作。定额是企业在一定的生产条件下对人、财、物的消耗标准，如人工工时、材料消耗定额、动力能源消耗定额、管理费用定额等，要求这些定额标准比较齐全，有比较成熟的实践和应用。
（3）规章制度。规章制度是以文字形式对各项管理工作和生产操作所做的规定，它代表一种文化，也反映企业对员工的控制能力，员工对它的认可度和遵循程度间接体现一个组织的战斗力，规章制度要涵盖全面、设置合理、执行有效。
（4）企业文化。通过不断培训，统一企业的战略指导思想和理念认识，打造学习型的企业组织，为实行全面预算管理做好铺垫。
（5）切入时机。在分析企业内、外部环境的基础上，选择一个对企业相对宽松的时期，各种资源相对集中，推行全面预算管理的阻力较小。
2.认真科学编制预算，积极审慎调整预算。企业编制预算应该从明确清晰的战略目标出发，分解成各个部门的运作计划，在此基础上编制部门预算，避免领导或编制人员拍脑袋预算；预算一经确定，公司各部门要严格执行，切实围绕预算开展经济活动，不可轻率提出调整预算，体现全面预算的‘刚性’；同时由于经济形势、市场环境等变量因素发生了非预期的变动，可能会导致预算执行结果产生重大偏差，应当果断调整预算，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。全面预算管理应刚柔并济，该不该调整预算不是出于某些人的主观臆断，应该基于预算制定时的‘假设’，预算管理者要不断审视预算背后的‘假设’， 前提假设几乎未变，申请调整预算坚决不能答应；假设条件变了，各项预算指标跟着适时调整，调整的幅度或程度须是合理的，经得起逻辑推敲。其实，一切变化都是很正常的，企业不必苛求‘完美预测’，但要具备平衡‘计划’与‘变化’落差的应变能力，这可以说是全面预算管理的精髓。
3.成立以总经理挂帅的各级预算管理组织，营造全员参与的预算氛围。全面预算的系统性和全面性决定了它实施的难度，要使全面预算管理取得实效，组织先行是前提，组织的形式可以不拘一格，但总体应该承担预算管理的编制、指导、执行、审批、考核、决策职能，如成立全面预算管理委员会、预算管理办公室、考核组、各预算责任中心。组织建立起来后，还要确定组织的第一责任人、分工和职责，以加强领导、明确责任，落实措施。 4.成立全面预算专门考评小组，把全面预算各项工作纳入考核体系。（1）考评小组成员由人力资源部和财务部人员构成，在预算管理委员会的领导下开展工作。
（2）围绕预算的各个环节设定相关考核指标，如预算编制的及时性、准确性、预算调整次数、调整的合理性、收入完成、费用节省等。
（3）对预算的编制、执行和调整进行全面考核，考核结果与绩效薪酬挂钩；通过考核，肯定成绩并发现问题，辅以奖罚措施，树立全面预算的权威，推动全面预算管理不断上台阶。
5.推进全面预算管理的信息化建设，提高全面预算管理的独立性。（1）搭建‘ERP’、 ‘OA’等信息平台，实现信息传递的及时性、准确性和共享，将全面预算报表格式化、统一化，提高全面预算‘几上几下’的效率，减轻编制人员的劳动强度。
（2）聘任专职的全面预算高级管理人员。全面预算管理组织系统的成员大多一身兼二职，全面预算管理工作好像是‘副业’，当精力不够使时，大家都会倾向先把‘主业’做好；而当全面预算管理工作推进有困难时，又稳妥地退缩在‘主业’的保护伞下。而聘任的专职预算预算高管的地位是独立的，只为全面预算管理工作负责，没有退路和借口，带领其他‘兼职’预算管理人员工作，发挥其穿针引线的轴心作用。
6.建立全面预算标准体系。预算标准可理解为收入或成本等预算项目的动因，价格和数量是销售收入预算的标准，回款方式和回款条件是现金流预算的标准，定额工时、小时工资、材料消耗定额、小时费用率是生产成本预算的标准，等等这些零星的预算标准，在企业推行全面预算前，应予以体系化，并得到企业管理者的批准和责任部门的认同，在预算前给予公示，该预算标准体系一旦形成，预算的公允性、及时性、可考核性、奖罚的充分性就会得到很大程度的保证，管理者与责任单位的沟通也会顺畅许多，全面预算管理才有望深入民心。
四、结语
全面预算管理是一种先进的管理理论和方法，在发达国家有多年成熟的实践经验，最近十多年间，被我国优秀的大中型企业争相效仿，少数企业通过借鉴取得成功，多数企业则流于形式或半途而废，这其中的原因很多，本文列举的一些仅是笔者观察到且认为主要的方面，希望企业管理者从中获得有益启示。对全面预算管理，既不要盲目跟风，也不要因推行困难而信心扫地，全面预算管理作为一种少有的系统化管理工具，对提升当下企业的综合治理水平很有帮助，尤其是全面预算管理与人力资源的绩效考核怎么能有效对接？更值得我们去深入探讨。
作者简介：靳红正（1975- ），男的，本科，中级会计师，国际注册内部审计师，先后就职于5143军工厂、会计师事务所、白象集团，现就职于河南牧鹤饲料集团公司
关键词：全面预算管理；特征；问题；办法
一、全面预算管理的内涵与特征
计划是围绕战略目标的行动方案，而预算则是计划的货币表现，是决策的具体化。全面预算是贯穿企业生产经营的每一个环节、所有部门和人员都参与的预算。全面预算管理则是通过面预算的编制、执行、控制、分析、考评，发挥全面预算对企业资源全面整合、综合利用、有效配置的作用，从而完成管理方式从粗放型到精细化、事后管理到过程管理的转变，提高企业的竞争力，进而取得更大的经济效益。
二、全面预算管理在企业中遇到的主要问题
1.缺少对企业客观条件的调研分析，盲目推行全面预算管理。全面预算管理虽然很重要，但因为实施成本很高，并不是任何企业都适合，应该充分考虑企业管理和发展的实际需要，但现在的企业界，往往新官上任三把火，刚上任的总经理或财务总监，出于‘哗众取宠’的心态，对企业内部情况及资源不作详细考虑和必要准备，就断然发起全面预算管理，员工拥护者少而应付者多，结果投入大量人力财力仍难免半途而废，责任领导多引咎辞职。
2.预算与经营活动严重脱钩，又不能及时进行调整，使其与日常经营活动难以形成有效互动。在企业实际运行中，常常可以看到，某些因变量发生了异常变动，原定的预算指标明显失去指导意义，但预算执行者却视而不见，不去主动寻求调整，背后的原因可能是：预算制定时不够认真，导致后期需要调整的牵涉面过大，执行者存在畏难情绪，对执行预算缺乏信心；全面预算是走形式，没纳入严格的绩效考核，调与不调一个样；预算管理组织不健全，调整预算没有一个清晰的流程和归口管理部门，反应机制慢使预算的时效性丧失。
3.全面预算管理通常是财务部门在孤军奋战。企业管理当局对全面预算的认识高度不够，各职能部门缺乏沟通，理念并不统一，其中有不少人认为：预算是玩数字游戏，属于财务部门的事情，其他部门只是在必要的时候提供配合。身处这样的企业环境，财务部门只好独自肩负责任，为全面预算摇旗呐喊，包揽了本应该由其他部门完成的预算编制工作，财务人员辛苦自不用说，关键是全面预算工作质量难以保证。
4.考核评价机制缺失或不健全，奖罚措施不能落实到位。绩效考评是全面预算管理的一个重要组成部分，是全面预算发挥管理控制作用的重要手段，在预算循环中起着承前启后的作用，但从多数企业反馈的实际情况是：全面预算有编制，有执行，无考评；无专门考评组织，多以述职报告的形式代替；原定预算考核指标偏离实际太远，奖罚难以服众；考评的范围仅限预算的执行结果，预算的编制和调整常常被忽略。
5.全面预算占用较多的时间资源，执行部门不堪重负。企业推行全面预算工作，一般不会专门增加人员编制，成立的各种预算管理组织是现有部门职员的重组，一线工作人员在做常规工作的同时还要承担繁琐的预算工作事务，如果能力没有提升或者作业工具没有更新，势必会加大劳动者的负荷，引起对全面预算管理的抵触情绪。
6.预算标准体系没有建立，全面预算管理的公允性、及时性较差。由于标准、口径不统一，不同人、在不同时点编制预算会有不同的结果，各责任中心都站在自身立场滥用估计，将收入类的预算指标保守估计，而将支出类预算尽可能放大，以降低责任争取较多资源。到了预算考评环节，由于预算预算标准不客观，导致预算考评环节的考评结果也有失公允，表面上业绩表现良好，实则是逢迎预算工作，真有问题也被隐藏。
三、改进和完善全面预算管理的思路及办法
1.夯实全面预算开展前的基础性工作，把握全面预算切入的时机。（1）信息工作。企业信息的收集、处理和传递顺畅，财务核算基本及时、完整、和准确，原始记录、资料数据、报表凭证、人事档案等有序存放，可随时调阅。
（2）定额化工作。定额是企业在一定的生产条件下对人、财、物的消耗标准，如人工工时、材料消耗定额、动力能源消耗定额、管理费用定额等，要求这些定额标准比较齐全，有比较成熟的实践和应用。
（3）规章制度。规章制度是以文字形式对各项管理工作和生产操作所做的规定，它代表一种文化，也反映企业对员工的控制能力，员工对它的认可度和遵循程度间接体现一个组织的战斗力，规章制度要涵盖全面、设置合理、执行有效。
（4）企业文化。通过不断培训，统一企业的战略指导思想和理念认识，打造学习型的企业组织，为实行全面预算管理做好铺垫。
（5）切入时机。在分析企业内、外部环境的基础上，选择一个对企业相对宽松的时期，各种资源相对集中，推行全面预算管理的阻力较小。
2.认真科学编制预算，积极审慎调整预算。企业编制预算应该从明确清晰的战略目标出发，分解成各个部门的运作计划，在此基础上编制部门预算，避免领导或编制人员拍脑袋预算；预算一经确定，公司各部门要严格执行，切实围绕预算开展经济活动，不可轻率提出调整预算，体现全面预算的‘刚性’；同时由于经济形势、市场环境等变量因素发生了非预期的变动，可能会导致预算执行结果产生重大偏差，应当果断调整预算，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。全面预算管理应刚柔并济，该不该调整预算不是出于某些人的主观臆断，应该基于预算制定时的‘假设’，预算管理者要不断审视预算背后的‘假设’， 前提假设几乎未变，申请调整预算坚决不能答应；假设条件变了，各项预算指标跟着适时调整，调整的幅度或程度须是合理的，经得起逻辑推敲。其实，一切变化都是很正常的，企业不必苛求‘完美预测’，但要具备平衡‘计划’与‘变化’落差的应变能力，这可以说是全面预算管理的精髓。
3.成立以总经理挂帅的各级预算管理组织，营造全员参与的预算氛围。全面预算的系统性和全面性决定了它实施的难度，要使全面预算管理取得实效，组织先行是前提，组织的形式可以不拘一格，但总体应该承担预算管理的编制、指导、执行、审批、考核、决策职能，如成立全面预算管理委员会、预算管理办公室、考核组、各预算责任中心。组织建立起来后，还要确定组织的第一责任人、分工和职责，以加强领导、明确责任，落实措施。 4.成立全面预算专门考评小组，把全面预算各项工作纳入考核体系。（1）考评小组成员由人力资源部和财务部人员构成，在预算管理委员会的领导下开展工作。
（2）围绕预算的各个环节设定相关考核指标，如预算编制的及时性、准确性、预算调整次数、调整的合理性、收入完成、费用节省等。
（3）对预算的编制、执行和调整进行全面考核，考核结果与绩效薪酬挂钩；通过考核，肯定成绩并发现问题，辅以奖罚措施，树立全面预算的权威，推动全面预算管理不断上台阶。
5.推进全面预算管理的信息化建设，提高全面预算管理的独立性。（1）搭建‘ERP’、 ‘OA’等信息平台，实现信息传递的及时性、准确性和共享，将全面预算报表格式化、统一化，提高全面预算‘几上几下’的效率，减轻编制人员的劳动强度。
（2）聘任专职的全面预算高级管理人员。全面预算管理组织系统的成员大多一身兼二职，全面预算管理工作好像是‘副业’，当精力不够使时，大家都会倾向先把‘主业’做好；而当全面预算管理工作推进有困难时，又稳妥地退缩在‘主业’的保护伞下。而聘任的专职预算预算高管的地位是独立的，只为全面预算管理工作负责，没有退路和借口，带领其他‘兼职’预算管理人员工作，发挥其穿针引线的轴心作用。
6.建立全面预算标准体系。预算标准可理解为收入或成本等预算项目的动因，价格和数量是销售收入预算的标准，回款方式和回款条件是现金流预算的标准，定额工时、小时工资、材料消耗定额、小时费用率是生产成本预算的标准，等等这些零星的预算标准，在企业推行全面预算前，应予以体系化，并得到企业管理者的批准和责任部门的认同，在预算前给予公示，该预算标准体系一旦形成，预算的公允性、及时性、可考核性、奖罚的充分性就会得到很大程度的保证，管理者与责任单位的沟通也会顺畅许多，全面预算管理才有望深入民心。
四、结语
全面预算管理是一种先进的管理理论和方法，在发达国家有多年成熟的实践经验，最近十多年间，被我国优秀的大中型企业争相效仿，少数企业通过借鉴取得成功，多数企业则流于形式或半途而废，这其中的原因很多，本文列举的一些仅是笔者观察到且认为主要的方面，希望企业管理者从中获得有益启示。对全面预算管理，既不要盲目跟风，也不要因推行困难而信心扫地，全面预算管理作为一种少有的系统化管理工具，对提升当下企业的综合治理水平很有帮助，尤其是全面预算管理与人力资源的绩效考核怎么能有效对接？更值得我们去深入探讨。
作者简介：靳红正（1975- ），男的，本科，中级会计师，国际注册内部审计师，先后就职于5143军工厂、会计师事务所、白象集团，现就职于河南牧鹤饲料集团公司