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赋能正成为创业中的最热门词汇，无论是领导力赋能、平台赋能、或是大数据赋能、技术赋能，都表明传统管理里的激励与监督已经成为过去时，而赋能所强调的推动与激活成为新的管理力量。在战略型创业中，赋能也成为传统企业激活创新机制的根本变革。但在大量的文献与实践书籍中，自上而下的赋能占据了主流，而创业者如何自下而上，如何寻求被赋能却被忽视，本文即来回答这些问题：不管是公司内部创业者还是外部创业者，他们该如何寻找赋能者？该如何与赋能者打交道，从而更好地激活赋能？
战略型创业的奠基人迈克尔·希特（Michael Hitt）和他的同事认为研究重点在于如何更有效管理与组合公司资源，通过对资源的价值创新，从而获得战略上的竞争优势。其中赋能与被赋能都是资源价值创新的关键过程，主要通过资源的构建、捆绑与杠杆来实现。资源构建涉及使用流程，例如资源的获取、积累和剥离；资源捆绑是指用于整合资源以形成竞争能力，方法有稳定、丰富和开拓；资源杠杆则涉及到创业者如何利用特定的市场机会，实现资源的动员、协调和部署，从而为利益相关者创建新的解决方案。在这些资源创造性地实现新价值的过程，都离不开赋能与被赋能。
创业学者戴维森（Davidsson）从一个更广义的视角来定义外部赋能者：“通过改变供应、需求、成本、价格或收益结构的方式，在引发或促成多个参与者进行各种创业活动中，发挥重要作用。”赋能者使创业者重新审视各种新机会，更好地构建、杠杆资源。赋能者是天才与财富的创造者，在他们身边的人都会变得更加聪明、更能胜任。赋能者的魔力在于能够调用每个创业者独特的智力，创造一种天才的氛围——是创新、生产性努力与集体智慧的熔炉。对于创业者来说，这些外部赋能者可以是大型企业、风险投资公司、各种孵化器、加速器、各地扶持创业的政府相关机构，也可以是天使投资者及董事会成员，赋能者展现出图1所示的五项特征：
● 人才/资本的吸铁石（Talent/capital magnet）。他们能帮助新创企业吸引有才能的人，并使他们发挥最大的效能。
● 解放者（Liberator）。他们能帮助新创企业创造一个舒适的环境，有利于创业者进行最佳的思考，同时也创造紧张激烈的环境，要求人们投入最大的努力。
● 挑战者（Challenger）。他們能帮助创业者发现新的商业模式机会，孕育机会，确定挑战，使创业者能更充分地施展自己的才能。
● 争论制造者（Debate maker）。他们通过各种严肃的辩论推动创业者的合理决策，有助于创业者更好地理解决策，以及更有效率地实施。
● 资源孵化者（Incubator）。赋能者为创业者的成功提供各种所需的资源，推动创业者行动，提出承诺，并对结果负责。
资料来源：作者整理
赋能者不局限于自己的才能与资源，而是把精力聚焦于提取和延展创业者的智慧，发挥创业中的乘数效应。怀斯曼和麦基温在《乘数效应：最佳领导者如何使每个人都变得更聪明》一书中，有这样一项关于赋能者的调查：他们让每一个受调查者识别赋能者能够从他们身上提取能力的百分比。结果显示，赋能者能够激发人才多过1.97倍的能力，这代表几乎两倍的增加，被称为“2X”效应。存在这种差异的原因是，当人才与赋能者一起工作时，会激发最好的思维方式、创造力、想法，给予超过工作要求的投入和努力。摇滚明星和全球激进主义者博诺曾给出一个简单的对比：“在与伟大的英国首相威廉·尤尔特·格莱斯顿见过之后，你觉得他是世界上最聪明的人。但是，在与他的对手本杰明·迪斯雷利见过之后，你觉得自己是世界上最聪明的人。”
资料来源：作者根据Davidsson， Recker， & Briel（2018）整理
让创业者拥有“世界上最聪明的人”的自信与创业激情，是赋能者对各种资源进行深度利用，发挥“2X”效应的结果，当我们把“2X”效应外推到创业组织中，就能够看到战略相关性，也就是说，赋能者让创业者能更好地杠杆各种资源，从而发挥乘数效应。赋能者的乘数效应不同于简单的加法效应（见表1）。库克担任苹果公司的COO时，有一次对销售部门的预算进行审查，他提醒管理团队，当前的战略性任务是确保收入增长，每个人都能预料到这一点，但是当库克提出在不增加人员的情况下保证收入的增长时，大家都很吃惊。销售部门主管认为预期的收入目标只有在增加人员的数量后才可以实现，销售主管遵循的是收入增长的线性模型，是“加法”效应——通过增加更多的资源获得更高的成长。库克遵循的则是“乘法”效应，更好地杠杆已有的资源，从而获取更高的公司成长。
创业者在创业过程中如何被赋能？在创业初期有限的资源条件下，更好地激发乘数效应？我们提出以下建议：
第一、更好地策划商业模式，通过底层商业逻辑的再设计，与大公司化敌为友，让产业内的大公司为自己的创业祝福。商业模式本质上是对各种底层商业逻辑的再设计、再创新，在这个过程中，新创企业不要一开始就将产业内的大公司视为敌手，而是杠杆这些大公司的各种资源。例如马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）在1999年创立赛富时（Salesforce）的时候，创业其实是他的副业，其主业是甲骨文（Oracle）的副总裁，甲骨文的老板兼创始人拉里·埃里森（Larry Elison）对他非常看重。贝尼奥夫认为甲骨文这种传统让客户一大笔采购软件的商业逻辑，在互联网时代可能行不通了，他心目中的新一代的软件是基于云计算的SaaS服务系统，他决心从客户关系管理（CRM）软件开始，这在当时是非常超前的商业逻辑，当时市场上CRM主导公司Siebel根本不认同这个方向与逻辑。贝尼奥夫认为老东家甲骨文未来的商业逻辑也将会被云服务所取代，但他与埃里森采取了合作的模式，他不仅邀请埃里森进入赛富时的董事会，还让埃里森给赛富时投资了200万美元天使资金，并承诺不会从甲骨文挖人。 后面的故事可能大家都知道了。赛富时新创的商业逻辑“软件已死，服务当立”成为二十多年的软件业变革浪潮。甲骨文自己也往这个方向转型，后来又收购了Siebel，成为赛富时的竞争对手。
同样的故事也发生在美丽说与蘑菇街在2009年的创业上，在当时阿里推动的电子商务浪潮下，阿里的员工陈琪卖掉了手里持有的阿里股票，开启社区营销的新逻辑。美丽说与蘑菇街通过技术上将淘宝的链接转换为图文形式再展现，从而在底层上改变了消费者在社区上的体验，为淘宝导流，从而成为电子商务的流量入口。在创业初期，美丽说与蘑菇街都杠杆了阿里巨大的产品目录与流量，并针对女性市场，开展新的商业逻辑，获得巨大的乘数效应。至于后来阿里改变赋能者位置，发现美丽说与蘑菇街可能侵蚀自己的平台竞争力，停掉两个公司的淘宝链接，则是后话了。
第二、在市场进入上，善于发现新产业中各种势力的共生关系，从而启动飞轮效应。在新市场的高速成长时期，新产业中的各种势力并非绝对的竞争对手，在更好地服务客户的高速增长上，实际上会形成各种共生关系，例如华为、海尔等公司，都开发自己的云计算、车联网等数据中台，从而更好地建立共生关系。新创企业在市场进入的方式与策略上，也可以杠杆这种共生关系，启动飞轮效应（Flywheel Effect）的第一效应。所谓飞轮效应，来自《从优秀到卓越》一书的畅销书作者吉姆·柯林斯的经典理论。柯林斯认为任何能从优秀到卓越的公司，都经历了飞轮效应转变，也就是说不断推动一个巨轮，一圈圈不断旋转。例如亚马逊公司就是创业者贝索斯建立了这样的正向循环，从低价开始，带来消费者，更多的消费者提升销售额，从而吸引第三方卖家在平台建立更多的产品目录，这就要求亚马逊进一步投资云计算，提高电子交易的效率，而更高的效率又进一步降低了网上商品价格，然后这个飞轮的不断循环终于突破，打破沃尔玛、Target等大型零售商。这一飞轮效应的起始点来自新市场进入时，贝索斯选取图书作为切入点，因为这个市场容易标准化，不会一开始就与传统书店竞争。
创业可以勾画新产业的价值蓝图，在生态系统的地图上，发现相互依存的相生关系。例如网飞在1998年创业初期，进入DVD租赁市场，当时，这个市场还很不成熟，DVD播放机的价格高达1，100美元一台，碟片20元一张。创业伙伴伦道夫仔细分析了产业生态，认为DVD播放机与碟片是共生关系，双方都有动力去扩大这个新生市场，于是在1998年CES拉斯维加斯会议上，他分别找上DVD播放机厂商索尼与东芝，建议在对方DVD播放机盒子里放租赁DVD影碟的优惠券。当时DVD影碟还不多，这个方案不仅能给网飞帶来新用户，也能帮助厂商销售DVD播放机。当时，索尼是播放器王者，当然看不上网飞这样无名的创业公司，而东芝作为第二大的竞争对手就不同了，竟然被名不见经传的伦道夫说动，在DVD播放机的包装盒内帮助送网飞的可以免费租赁三张DVD的优惠券。结果，网飞免费地从东芝这样的大公司获得了大量的入口流量，立刻与竞争对手百视达（Blockburst）拉开了距离。伦道夫在总结这次被东芝赋能的机遇时总结道：“现实是您不能真正独自完成创业工作。您需要寻求帮助，带别人去思考，让他们分享您的热情。给他们魔术眼镜，让他们看到您对未来的愿景。”而其中的共生思维模式，是启动飞轮效应的第一步。
资料来源：作者根据Kokler（2016）整理
第三、通过孵化器、加速器、公司创投参验商业模式，寻求第一代领先用户的赋能。硅谷的创业孵化器Y Combinator成功孵化了Airbnb、Dropbox、Reddit等独角兽公司，全球各地类似Y Combinator的创业训练基地也大量涌现，很多工科强项的大学也增设了类似的组织，加速科技产品的商业化，例如作者之一所在的洛威尔麻省大学就买下洛威尔市中心的一个地块，作为新材料技术的加速器，让创业家免费入驻。基本的赋能模式也差不多，就是让创业者在10周或短期内学习创业的基本知识，接触到各类优秀的专家和广泛的校友网络，在毕业的时候，示范日（Demo Day）上可以接触到各类天使投资者。总之，就是一个创业“传、帮、带”的赋能基地。加速器则是创业者经过孵化阶段后，进一步参验与迭代商业模式的地方。我们列出这些创业者在孵化器与加速器中需要思考的内容（见表2），从而可以被更好地赋能：
资料来源：作者整理
近年来，许多公司内部也建立风险投资部门与加速器机构，吸引内外部的创业者加盟。例如海尔著名的小微创业平台。像宝马的创投还积极为新创企业拉线，帮助在宝马公司内部找到第一代客户。创业公司在这些赋能机会中，要把握的是：如何迅速找到创业产品的核心用户与价值主张。许多加速器都有固定的期限，例如三到六个月的计划，创业家要在这些期限内测试、验证商业计划，对尚不存在市场的产品，也要果断放弃、迭代。
第四、通过挑选有经验的风险投资，组建赋能董事会。VictorOps公司的CEO托德·弗农说：“如果我挑选风投，我会选择投资过相似创业公司的风投”。有创始人、CEO、创业公司高管经验的人是创业公司寻找赋能的理想人选。拥有相同或相似领域专长的投资者或董事成员，以及董事网络组成的社会资本可以对创业公司更快地赋能。表3列出好的赋能者属性，可以帮助创业者寻找相应的赋能方向。
Clint Korver（Ulu风险投资的合伙人）认为：“创业公司最常犯的错误就是没有董事会”。创始人过度自信或者避免冲突常常会错失引进新鲜观点的机会，董事尤其是外部董事能够帮助创业者克服这些经验缺乏的问题。联合广场创投合伙人弗雷德·威尔逊指出：“董事会不应该被创始人、CEO，或者大股东所控制，董事会要代表所有利益相关者的利益，而不仅仅是某一利益相关者的利益”。董事会就像战略规划部门，能够影响创业公司的发展路径，为公司的发展指引方向，一个伟大的董事会是智力、经验、个性、情感、抱负的混合体，当董事会成员的不同经验——产品发展、战略制定、财务专长、管理技能、网络关联被有效组合时，能够为创业公司提供有价值的指引。董事会成员一般拥有大胆的思维方式，在公司的早期阶段，董事会成员需要理解创业公司的发展路径，能够在不完全信息的条件下进行决策，坦诚地指出他看到的问题，并以沉着冷静及有建设性的方式给予反馈。好的董事会成员是创业者的教练、超级导师，能够推动创业者更好的成长，鼓励创业者承担更大的挑战，最终发挥最大的潜能。2017年10月2日，Intel前CEO保罗·欧德宁去世，谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）在推特上发文表示悼念：“我们很幸运有他为董事会提供引导和指引，我们难以想象没有他帮助我们的日子”。 第五，主動赋能客户与利益相关者，从而更好地被其他利益者赋能。创业者虽然资源贫乏，但也不妨碍在创业的时候，通过各种技术创新为用户赋能，为一些利益相关者赋能，在这个赋能的过程中，培养企业的文化与精神；在这个过程中，员工也会感觉到被赋能，从而有更强的动力为创业企业做贡献。例如谷歌创业时就建立“不作恶”（do not be evil）的信条，通过技术让客户找到最相关的信息，永远不会迫于广告客户的要求更改搜索结果排名。2018年，数千名谷歌员工抵制公司参与军方的Maven项目，认为高层决策不够透明。这些都引发谷歌制定AI指导原则，推进AI技术在应用道德层面的讨论。由此可见，赋能和被赋能的关系在各种利益相关者之间是相生相就的，是相互影响与调和的。笔者的一位EMBA学员王泰凤创业成立云南小凤珠茶叶有限公司，帮助云南偏远地区的农民推广古树茶，这位学员初心就是有了一定利润，就要回馈这些农民，帮助他们解决贫困问题、子女教育问题。有了这种赋能的初心，也就更能找到被赋能的机会。
我的同事Ciuchta教授认为创业者被赋能过程中，非常需要吸收指教的能力（coachability）， 他将其定义为企业家寻求、认真考虑并整合各种反馈意见，从而改善其业绩的能力。具体而言，这种被赋能能力包括两方面：一是寻求整合，表现为想学；主动寻求帮助和建议；真正致力于改善创业企业；理解创业的各种挑战；第二方面表现为考虑：信任投资者的专业知识；真正考虑反馈；真诚尊重投资者；对收到的各种反馈专心对待；得到负面反馈时不会失望或生气。西方学者考虑更多的是工具方面的实践，对照中国传统看，我们认为创业者在寻求被赋能机会时，最重要的是保持“至诚”的谦卑之心。
儒家十分推崇“诚”，他们认为“至诚”就是没有任何虚妄虚假，是一种彻底完全、毫无虚饰的诚。有了“至诚”的情感和行为，进而可以发展为善。为此，孔子提倡“成己达人”的观念，这是一种“仁者爱人”的情感导向，也就是在满足个体自我的感性欲望时，也要满足他人的感性欲望；实现自己价值的时候，也要考虑他人的价值，通过把个体融合在与他人的关系中，从而成为“仁者”，这是儒家所认为的自我价值实现的最高形式。从中可以受到的启发就是，如果创业者有着成人为己、成己达人的心态去创业，就会发现各种赋能机会，也会挖掘各种被赋能的场景做人处事。李嘉诚教导儿子李泽楷说：“假如他和别人合作，七分合理，八分也可以，那我只拿六分。”有了让二分利润给他人的至诚心态，自己也会被更多地赋能。
成就他人，也就是成就自己，正是战略型创业的为仁之道，为人之道，赋能之道。
谁是赋能者？在战略型创业中怎样发挥乘数效应
战略型创业的奠基人迈克尔·希特（Michael Hitt）和他的同事认为研究重点在于如何更有效管理与组合公司资源，通过对资源的价值创新，从而获得战略上的竞争优势。其中赋能与被赋能都是资源价值创新的关键过程，主要通过资源的构建、捆绑与杠杆来实现。资源构建涉及使用流程，例如资源的获取、积累和剥离；资源捆绑是指用于整合资源以形成竞争能力，方法有稳定、丰富和开拓；资源杠杆则涉及到创业者如何利用特定的市场机会，实现资源的动员、协调和部署，从而为利益相关者创建新的解决方案。在这些资源创造性地实现新价值的过程，都离不开赋能与被赋能。
创业学者戴维森（Davidsson）从一个更广义的视角来定义外部赋能者：“通过改变供应、需求、成本、价格或收益结构的方式，在引发或促成多个参与者进行各种创业活动中，发挥重要作用。”赋能者使创业者重新审视各种新机会，更好地构建、杠杆资源。赋能者是天才与财富的创造者，在他们身边的人都会变得更加聪明、更能胜任。赋能者的魔力在于能够调用每个创业者独特的智力，创造一种天才的氛围——是创新、生产性努力与集体智慧的熔炉。对于创业者来说，这些外部赋能者可以是大型企业、风险投资公司、各种孵化器、加速器、各地扶持创业的政府相关机构，也可以是天使投资者及董事会成员，赋能者展现出图1所示的五项特征：
● 人才/资本的吸铁石（Talent/capital magnet）。他们能帮助新创企业吸引有才能的人，并使他们发挥最大的效能。
● 解放者（Liberator）。他们能帮助新创企业创造一个舒适的环境，有利于创业者进行最佳的思考，同时也创造紧张激烈的环境，要求人们投入最大的努力。
● 挑战者（Challenger）。他們能帮助创业者发现新的商业模式机会，孕育机会，确定挑战，使创业者能更充分地施展自己的才能。
● 争论制造者（Debate maker）。他们通过各种严肃的辩论推动创业者的合理决策，有助于创业者更好地理解决策，以及更有效率地实施。
● 资源孵化者（Incubator）。赋能者为创业者的成功提供各种所需的资源，推动创业者行动，提出承诺，并对结果负责。
图1 赋能者的五项法则
赋能者不局限于自己的才能与资源，而是把精力聚焦于提取和延展创业者的智慧，发挥创业中的乘数效应。怀斯曼和麦基温在《乘数效应：最佳领导者如何使每个人都变得更聪明》一书中，有这样一项关于赋能者的调查：他们让每一个受调查者识别赋能者能够从他们身上提取能力的百分比。结果显示，赋能者能够激发人才多过1.97倍的能力，这代表几乎两倍的增加，被称为“2X”效应。存在这种差异的原因是，当人才与赋能者一起工作时，会激发最好的思维方式、创造力、想法，给予超过工作要求的投入和努力。摇滚明星和全球激进主义者博诺曾给出一个简单的对比：“在与伟大的英国首相威廉·尤尔特·格莱斯顿见过之后，你觉得他是世界上最聪明的人。但是，在与他的对手本杰明·迪斯雷利见过之后，你觉得自己是世界上最聪明的人。”
表1 外部赋能者在战略型创业中的作用机制
让创业者拥有“世界上最聪明的人”的自信与创业激情，是赋能者对各种资源进行深度利用，发挥“2X”效应的结果，当我们把“2X”效应外推到创业组织中，就能够看到战略相关性，也就是说，赋能者让创业者能更好地杠杆各种资源，从而发挥乘数效应。赋能者的乘数效应不同于简单的加法效应（见表1）。库克担任苹果公司的COO时，有一次对销售部门的预算进行审查，他提醒管理团队，当前的战略性任务是确保收入增长，每个人都能预料到这一点，但是当库克提出在不增加人员的情况下保证收入的增长时，大家都很吃惊。销售部门主管认为预期的收入目标只有在增加人员的数量后才可以实现，销售主管遵循的是收入增长的线性模型，是“加法”效应——通过增加更多的资源获得更高的成长。库克遵循的则是“乘法”效应，更好地杠杆已有的资源，从而获取更高的公司成长。
创业者如何在战略型创业中激发乘数效应
创业者在创业过程中如何被赋能？在创业初期有限的资源条件下，更好地激发乘数效应？我们提出以下建议：
第一、更好地策划商业模式，通过底层商业逻辑的再设计，与大公司化敌为友，让产业内的大公司为自己的创业祝福。商业模式本质上是对各种底层商业逻辑的再设计、再创新，在这个过程中，新创企业不要一开始就将产业内的大公司视为敌手，而是杠杆这些大公司的各种资源。例如马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）在1999年创立赛富时（Salesforce）的时候，创业其实是他的副业，其主业是甲骨文（Oracle）的副总裁，甲骨文的老板兼创始人拉里·埃里森（Larry Elison）对他非常看重。贝尼奥夫认为甲骨文这种传统让客户一大笔采购软件的商业逻辑，在互联网时代可能行不通了，他心目中的新一代的软件是基于云计算的SaaS服务系统，他决心从客户关系管理（CRM）软件开始，这在当时是非常超前的商业逻辑，当时市场上CRM主导公司Siebel根本不认同这个方向与逻辑。贝尼奥夫认为老东家甲骨文未来的商业逻辑也将会被云服务所取代，但他与埃里森采取了合作的模式，他不仅邀请埃里森进入赛富时的董事会，还让埃里森给赛富时投资了200万美元天使资金，并承诺不会从甲骨文挖人。 后面的故事可能大家都知道了。赛富时新创的商业逻辑“软件已死，服务当立”成为二十多年的软件业变革浪潮。甲骨文自己也往这个方向转型，后来又收购了Siebel，成为赛富时的竞争对手。
同样的故事也发生在美丽说与蘑菇街在2009年的创业上，在当时阿里推动的电子商务浪潮下，阿里的员工陈琪卖掉了手里持有的阿里股票，开启社区营销的新逻辑。美丽说与蘑菇街通过技术上将淘宝的链接转换为图文形式再展现，从而在底层上改变了消费者在社区上的体验，为淘宝导流，从而成为电子商务的流量入口。在创业初期，美丽说与蘑菇街都杠杆了阿里巨大的产品目录与流量，并针对女性市场，开展新的商业逻辑，获得巨大的乘数效应。至于后来阿里改变赋能者位置，发现美丽说与蘑菇街可能侵蚀自己的平台竞争力，停掉两个公司的淘宝链接，则是后话了。
第二、在市场进入上，善于发现新产业中各种势力的共生关系，从而启动飞轮效应。在新市场的高速成长时期，新产业中的各种势力并非绝对的竞争对手，在更好地服务客户的高速增长上，实际上会形成各种共生关系，例如华为、海尔等公司，都开发自己的云计算、车联网等数据中台，从而更好地建立共生关系。新创企业在市场进入的方式与策略上，也可以杠杆这种共生关系，启动飞轮效应（Flywheel Effect）的第一效应。所谓飞轮效应，来自《从优秀到卓越》一书的畅销书作者吉姆·柯林斯的经典理论。柯林斯认为任何能从优秀到卓越的公司，都经历了飞轮效应转变，也就是说不断推动一个巨轮，一圈圈不断旋转。例如亚马逊公司就是创业者贝索斯建立了这样的正向循环，从低价开始，带来消费者，更多的消费者提升销售额，从而吸引第三方卖家在平台建立更多的产品目录，这就要求亚马逊进一步投资云计算，提高电子交易的效率，而更高的效率又进一步降低了网上商品价格，然后这个飞轮的不断循环终于突破，打破沃尔玛、Target等大型零售商。这一飞轮效应的起始点来自新市场进入时，贝索斯选取图书作为切入点，因为这个市场容易标准化，不会一开始就与传统书店竞争。
创业可以勾画新产业的价值蓝图，在生态系统的地图上，发现相互依存的相生关系。例如网飞在1998年创业初期，进入DVD租赁市场，当时，这个市场还很不成熟，DVD播放机的价格高达1，100美元一台，碟片20元一张。创业伙伴伦道夫仔细分析了产业生态，认为DVD播放机与碟片是共生关系，双方都有动力去扩大这个新生市场，于是在1998年CES拉斯维加斯会议上，他分别找上DVD播放机厂商索尼与东芝，建议在对方DVD播放机盒子里放租赁DVD影碟的优惠券。当时DVD影碟还不多，这个方案不仅能给网飞帶来新用户，也能帮助厂商销售DVD播放机。当时，索尼是播放器王者，当然看不上网飞这样无名的创业公司，而东芝作为第二大的竞争对手就不同了，竟然被名不见经传的伦道夫说动，在DVD播放机的包装盒内帮助送网飞的可以免费租赁三张DVD的优惠券。结果，网飞免费地从东芝这样的大公司获得了大量的入口流量，立刻与竞争对手百视达（Blockburst）拉开了距离。伦道夫在总结这次被东芝赋能的机遇时总结道：“现实是您不能真正独自完成创业工作。您需要寻求帮助，带别人去思考，让他们分享您的热情。给他们魔术眼镜，让他们看到您对未来的愿景。”而其中的共生思维模式，是启动飞轮效应的第一步。
表2 创业公司进入加速器的战略考虑
第三、通过孵化器、加速器、公司创投参验商业模式，寻求第一代领先用户的赋能。硅谷的创业孵化器Y Combinator成功孵化了Airbnb、Dropbox、Reddit等独角兽公司，全球各地类似Y Combinator的创业训练基地也大量涌现，很多工科强项的大学也增设了类似的组织，加速科技产品的商业化，例如作者之一所在的洛威尔麻省大学就买下洛威尔市中心的一个地块，作为新材料技术的加速器，让创业家免费入驻。基本的赋能模式也差不多，就是让创业者在10周或短期内学习创业的基本知识，接触到各类优秀的专家和广泛的校友网络，在毕业的时候，示范日（Demo Day）上可以接触到各类天使投资者。总之，就是一个创业“传、帮、带”的赋能基地。加速器则是创业者经过孵化阶段后，进一步参验与迭代商业模式的地方。我们列出这些创业者在孵化器与加速器中需要思考的内容（见表2），从而可以被更好地赋能：
表3 好的董事“赋能者”拥有的特征
近年来，许多公司内部也建立风险投资部门与加速器机构，吸引内外部的创业者加盟。例如海尔著名的小微创业平台。像宝马的创投还积极为新创企业拉线，帮助在宝马公司内部找到第一代客户。创业公司在这些赋能机会中，要把握的是：如何迅速找到创业产品的核心用户与价值主张。许多加速器都有固定的期限，例如三到六个月的计划，创业家要在这些期限内测试、验证商业计划，对尚不存在市场的产品，也要果断放弃、迭代。
第四、通过挑选有经验的风险投资，组建赋能董事会。VictorOps公司的CEO托德·弗农说：“如果我挑选风投，我会选择投资过相似创业公司的风投”。有创始人、CEO、创业公司高管经验的人是创业公司寻找赋能的理想人选。拥有相同或相似领域专长的投资者或董事成员，以及董事网络组成的社会资本可以对创业公司更快地赋能。表3列出好的赋能者属性，可以帮助创业者寻找相应的赋能方向。
Clint Korver（Ulu风险投资的合伙人）认为：“创业公司最常犯的错误就是没有董事会”。创始人过度自信或者避免冲突常常会错失引进新鲜观点的机会，董事尤其是外部董事能够帮助创业者克服这些经验缺乏的问题。联合广场创投合伙人弗雷德·威尔逊指出：“董事会不应该被创始人、CEO，或者大股东所控制，董事会要代表所有利益相关者的利益，而不仅仅是某一利益相关者的利益”。董事会就像战略规划部门，能够影响创业公司的发展路径，为公司的发展指引方向，一个伟大的董事会是智力、经验、个性、情感、抱负的混合体，当董事会成员的不同经验——产品发展、战略制定、财务专长、管理技能、网络关联被有效组合时，能够为创业公司提供有价值的指引。董事会成员一般拥有大胆的思维方式，在公司的早期阶段，董事会成员需要理解创业公司的发展路径，能够在不完全信息的条件下进行决策，坦诚地指出他看到的问题，并以沉着冷静及有建设性的方式给予反馈。好的董事会成员是创业者的教练、超级导师，能够推动创业者更好的成长，鼓励创业者承担更大的挑战，最终发挥最大的潜能。2017年10月2日，Intel前CEO保罗·欧德宁去世，谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）在推特上发文表示悼念：“我们很幸运有他为董事会提供引导和指引，我们难以想象没有他帮助我们的日子”。 第五，主動赋能客户与利益相关者，从而更好地被其他利益者赋能。创业者虽然资源贫乏，但也不妨碍在创业的时候，通过各种技术创新为用户赋能，为一些利益相关者赋能，在这个赋能的过程中，培养企业的文化与精神；在这个过程中，员工也会感觉到被赋能，从而有更强的动力为创业企业做贡献。例如谷歌创业时就建立“不作恶”（do not be evil）的信条，通过技术让客户找到最相关的信息，永远不会迫于广告客户的要求更改搜索结果排名。2018年，数千名谷歌员工抵制公司参与军方的Maven项目，认为高层决策不够透明。这些都引发谷歌制定AI指导原则，推进AI技术在应用道德层面的讨论。由此可见，赋能和被赋能的关系在各种利益相关者之间是相生相就的，是相互影响与调和的。笔者的一位EMBA学员王泰凤创业成立云南小凤珠茶叶有限公司，帮助云南偏远地区的农民推广古树茶，这位学员初心就是有了一定利润，就要回馈这些农民，帮助他们解决贫困问题、子女教育问题。有了这种赋能的初心，也就更能找到被赋能的机会。
明德力行 成己达人
我的同事Ciuchta教授认为创业者被赋能过程中，非常需要吸收指教的能力（coachability）， 他将其定义为企业家寻求、认真考虑并整合各种反馈意见，从而改善其业绩的能力。具体而言，这种被赋能能力包括两方面：一是寻求整合，表现为想学；主动寻求帮助和建议；真正致力于改善创业企业；理解创业的各种挑战；第二方面表现为考虑：信任投资者的专业知识；真正考虑反馈；真诚尊重投资者；对收到的各种反馈专心对待；得到负面反馈时不会失望或生气。西方学者考虑更多的是工具方面的实践，对照中国传统看，我们认为创业者在寻求被赋能机会时，最重要的是保持“至诚”的谦卑之心。
儒家十分推崇“诚”，他们认为“至诚”就是没有任何虚妄虚假，是一种彻底完全、毫无虚饰的诚。有了“至诚”的情感和行为，进而可以发展为善。为此，孔子提倡“成己达人”的观念，这是一种“仁者爱人”的情感导向，也就是在满足个体自我的感性欲望时，也要满足他人的感性欲望；实现自己价值的时候，也要考虑他人的价值，通过把个体融合在与他人的关系中，从而成为“仁者”，这是儒家所认为的自我价值实现的最高形式。从中可以受到的启发就是，如果创业者有着成人为己、成己达人的心态去创业，就会发现各种赋能机会，也会挖掘各种被赋能的场景做人处事。李嘉诚教导儿子李泽楷说：“假如他和别人合作，七分合理，八分也可以，那我只拿六分。”有了让二分利润给他人的至诚心态，自己也会被更多地赋能。
成就他人，也就是成就自己，正是战略型创业的为仁之道，为人之道，赋能之道。