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“邮政行业不努力，顺丰就替它努力；银行不努力，支付宝就替它努力；通信行业不努力，微信就替它努力；出租车行业不努力，滴滴、快的就替它努力。”互联网医疗也仿佛在一夜之间被引爆，毫不夸张地说，更多的医药企业上市公司不是走在转型互联网的路上，就是准备试水互联网相关的领域。
他们要么直接成立了互联网业务发展部，专注互联网医疗业务创新拓展及与现有业务的结合；要么通过并购慢病领域的APP来实现互联网医疗的布局；要么选择自己开发相关产品。
互联网探索难免左右医药上市公司股价，业界也免不了一些纯属概念炒作和短期投机主义的行为，但更多的时候，医药企业自然不希望“外行干掉内行”，而且担心“趋势干掉规模。”因此，谁也不甘心，更不愿意错失了这股波澜壮阔的互联网大浪潮。
不懂就学，不要装
仁和不久前向外界宣布了其转型互联网的战略宏图。今年2月6日，仁和发布叮当快药，上线当天用户就突破1000人；4月28日用户规模已经突破10万人；6月28日突破50万人。7月10日，用户总规模超越100万人。仁和乐观的估计，叮当快药用户规模计划达到1000万人。
仁和董事长杨文龙向业界分享了其做互联网转型的心得。“对传统企业来讲，转型互联网就是思维模式的转变。老板是否愿意做改变直接决定转型的成败。”具体来说，老板首先要有学习思维，不懂就学，不要装。另外做互联网转型，公司里一定要有反对的声音，不能是老板一言堂模式。
显然，对传统药企而言，转型互联网需要公司老板来一次彻底的自我革新。
已经在互联网思维战略下有所收获的康美对此具有发言权，其董事长马兴田打算让康美做电商的时候，不仅仅成立一家子公司，而是让康美各个产业板块都向电商转变，塑造康美整体的电商思维。
在医药电商领域打拼十多年的邵清，不久前离开了服务两年的以岭健康城，加盟京东到家，负责大健康产品的市场运营。他认为药企做互联网的第一步是要将产品推广互联网化，先把相关产品尽可能在互联网平台上快速曝光；第二步是实现产品销售的互联网化，即在互联网渠道铺货；第三步则是营销互联网，建立消费者社区，相关的交互平台等。在这个过程中，整个公司管理层的思维要互联网化，最简单直接的就是用一些互联网的工具来沟通，减少沟通层级，快速决策，快速执行。
仁和能在短短120天的时间内就实现了全国十个城市的O2O布局，这与其公司上下管理思维的转变密不可分。“传统的管理思维是集权化管理，从上而下。而互联网要充分发挥每一个部门、每一个小组织的能力，充分发挥每一个员工的创新能力。”杨文龙表示。
另外，“做互联网还要懂得分享。”杨文龙解释说，传统产业大多是雇员制，发薪资、拿奖金。而做互联网一定要全员参股，才能打造创业的氛围。正所谓舍得，有舍才有得。据悉，仁和旗下的叮当快药团队中高层干部目前已经分配到了公司大约30%的股份。
光有钱是不够的
互联网项目从来都是个烧钱的买卖，但上市药企都不差钱儿。一位医药企业的老板曾表示：“移动医疗需要多少钱我们就会花多少钱。”
今年以来，康美先后与广西壮族自治区玉林市人民政府、青海省政府签订互联网医疗、医药电商等领域的合作，拟投资金额分别不低于10亿元和20亿元。5月，康美又宣布投资3750万元成立康美健康云服务平台。以岭健康城健康城的投资也在5000万元。
但资本的投入似乎并不能解决医药企业从事互联网医疗时，被外界认为所带有的功利色彩。
“药企既有的药品或器械的利益空间巨大，从事健康管理、网络问诊、慢病管理等移动医疗项目都会让患者担心其真实目的。”移动医疗专家许谦认为，药企项目必然受到竞争对手的抵制，无论做医生还是患者平台必定会被打上不公立标签。
对于上述问题，仁和的战略顾问徐欢生也表示认可。但同时他认为如果药企自建的平台确实能够让合作方受益，自然会渐渐积累更多的用户，获得市场的认可。
智能优卡丹就是仁和依照此思路开发的一款产品。在杨文龙看来，传统企业是以企业为中心，首先考虑企业怎么赚钱，根据企业的投入产出比来设定产品、市场、品牌。“互联网则一定是以用户为中心，尤其以用户的体验为中心。”
据了解，仁和的智能优卡丹分为两部分：第一是小型温度计，贴在孩子肚脐上，每天晚上睡觉时一帖；第二个是手环，只要温度计低于25度手环就会通过震动发出警报，提醒大人，孩子可能有感冒的风险。“如此一来，用户天天都在使用仁和的产品，天天与仁和有互动和沟通，很容易形成用户的长期粘性。”
其实，仁和探索的本质就是以互联网医疗的方式实践以患者为中心的理念。
首个获得FDA认证的Ⅱ型糖尿病手机治疗方案，就是一个以患者为中心的数据驱动的智能互联网平台。该平台由美国Welldoc公司开发，可以帮助糖尿病患者改善血糖控制水平，提高用药的依从性和患者的自我管理。而且，患者使用该平台的费用，是可以实现医疗保险报销的。
长期研究制药企业营销模式的一位业内人士表示，制药公司下一步的变革是从关注如何提高产品的市场准入和销售回报到关注患者治疗结果的改变，这将促使制药公司从单纯的产品提供者向整体解决方案提供者转变，谁能率先走出这一步，谁将在未来的市场中致胜。说到底，即以患者为中心来设计产品和商业模式。
战争刚刚开始
当下，以互联网医疗为概念的项目让人眼花缭乱，应接不暇。药企的互联网项目来源不外乎两种：自建或者并购。
但不管何种形式的互联网医疗项目，其内容基本上都是围绕着推广自身产品而打造，“这样的项目就很可能是自娱自乐”，许谦表示。
不过这对医药企业进入互联网医疗的决定不会产生丝毫影响。他们现在考虑的问题不是进入还是不进入，而是通过何种方式能够更快搭建一个属于他们自己的平台。
今年6月，翰宇药业拟出资6000万元战略投资百生康并获得30%股权。百生康旗下最重要的一款产品为血糖高管APP。血糖高管目前己拥有5000名糖尿病医生、健康管理师入驻开私人诊所，用户下载量二十多万。之后，翰宇药业与腾讯签订合作，双方将共同构筑慢病管理平台。翰宇药业拥有无创连续血糖监测手环GlucoPred的代理权以及糖尿病等慢病药品。腾讯拥有的物联平台可为特定型号的翰宇药业产品提供数据接口，翰宇药业智能产品用户可通过平台实现对产品的数据连接、统计交互等物联功能。
在乐普医疗的移动医疗战略布局中，包括建设心血管病网络医院、打造垂直医药电商及建设支架手术术后患者互联网社区三大部分。与当前政府所主导的县级医院与三甲医院互联的远程医疗模式所不同的是，乐普的网络医院是面向基层药店、诊所开设远程医疗；电商平台则通过全资收购北京护生堂大药房来布局；患者互联网社区管理上，乐普推出了“同心管家”和“心衰管理”两款APP，专为进行过心脏支架植入和患有心力衰竭的患者提供专业身体检测、长期病情记录等健康管理服务。
但很多药企这种希望在互联网领域一家通吃，掌握和把控产业链的每一个环节，建造一个属于自己的互联网医疗生态圈的做法，也许并不适宜互联网领域。因为很显然，百度再牛做不好电商，腾讯厉害做不了搜索，阿里横行做不成社交。
可想而知，未来将会有更多的药企加入到类似的竞争中来，因为从所掌握的资源角度来看，每一家药企都有足够多的产品、足够多的医院和医生资源以及足够多的消费者群。但在互联网领域，资源也许并非最重要的竞争力。尤其无数的跨界者也在觊觎互联网医疗的蛋糕时。这一领域的战争才刚刚开始。
他们要么直接成立了互联网业务发展部，专注互联网医疗业务创新拓展及与现有业务的结合；要么通过并购慢病领域的APP来实现互联网医疗的布局；要么选择自己开发相关产品。
互联网探索难免左右医药上市公司股价，业界也免不了一些纯属概念炒作和短期投机主义的行为，但更多的时候，医药企业自然不希望“外行干掉内行”，而且担心“趋势干掉规模。”因此，谁也不甘心，更不愿意错失了这股波澜壮阔的互联网大浪潮。
不懂就学，不要装
仁和不久前向外界宣布了其转型互联网的战略宏图。今年2月6日，仁和发布叮当快药，上线当天用户就突破1000人；4月28日用户规模已经突破10万人；6月28日突破50万人。7月10日，用户总规模超越100万人。仁和乐观的估计，叮当快药用户规模计划达到1000万人。
仁和董事长杨文龙向业界分享了其做互联网转型的心得。“对传统企业来讲，转型互联网就是思维模式的转变。老板是否愿意做改变直接决定转型的成败。”具体来说，老板首先要有学习思维，不懂就学，不要装。另外做互联网转型，公司里一定要有反对的声音，不能是老板一言堂模式。
显然，对传统药企而言，转型互联网需要公司老板来一次彻底的自我革新。
已经在互联网思维战略下有所收获的康美对此具有发言权，其董事长马兴田打算让康美做电商的时候，不仅仅成立一家子公司，而是让康美各个产业板块都向电商转变，塑造康美整体的电商思维。
在医药电商领域打拼十多年的邵清，不久前离开了服务两年的以岭健康城，加盟京东到家，负责大健康产品的市场运营。他认为药企做互联网的第一步是要将产品推广互联网化，先把相关产品尽可能在互联网平台上快速曝光；第二步是实现产品销售的互联网化，即在互联网渠道铺货；第三步则是营销互联网，建立消费者社区，相关的交互平台等。在这个过程中，整个公司管理层的思维要互联网化，最简单直接的就是用一些互联网的工具来沟通，减少沟通层级，快速决策，快速执行。
仁和能在短短120天的时间内就实现了全国十个城市的O2O布局，这与其公司上下管理思维的转变密不可分。“传统的管理思维是集权化管理，从上而下。而互联网要充分发挥每一个部门、每一个小组织的能力，充分发挥每一个员工的创新能力。”杨文龙表示。
另外，“做互联网还要懂得分享。”杨文龙解释说，传统产业大多是雇员制，发薪资、拿奖金。而做互联网一定要全员参股，才能打造创业的氛围。正所谓舍得，有舍才有得。据悉，仁和旗下的叮当快药团队中高层干部目前已经分配到了公司大约30%的股份。
光有钱是不够的
互联网项目从来都是个烧钱的买卖，但上市药企都不差钱儿。一位医药企业的老板曾表示：“移动医疗需要多少钱我们就会花多少钱。”
今年以来，康美先后与广西壮族自治区玉林市人民政府、青海省政府签订互联网医疗、医药电商等领域的合作，拟投资金额分别不低于10亿元和20亿元。5月，康美又宣布投资3750万元成立康美健康云服务平台。以岭健康城健康城的投资也在5000万元。
但资本的投入似乎并不能解决医药企业从事互联网医疗时，被外界认为所带有的功利色彩。
“药企既有的药品或器械的利益空间巨大，从事健康管理、网络问诊、慢病管理等移动医疗项目都会让患者担心其真实目的。”移动医疗专家许谦认为，药企项目必然受到竞争对手的抵制，无论做医生还是患者平台必定会被打上不公立标签。
对于上述问题，仁和的战略顾问徐欢生也表示认可。但同时他认为如果药企自建的平台确实能够让合作方受益，自然会渐渐积累更多的用户，获得市场的认可。
智能优卡丹就是仁和依照此思路开发的一款产品。在杨文龙看来，传统企业是以企业为中心，首先考虑企业怎么赚钱，根据企业的投入产出比来设定产品、市场、品牌。“互联网则一定是以用户为中心，尤其以用户的体验为中心。”
据了解，仁和的智能优卡丹分为两部分：第一是小型温度计，贴在孩子肚脐上，每天晚上睡觉时一帖；第二个是手环，只要温度计低于25度手环就会通过震动发出警报，提醒大人，孩子可能有感冒的风险。“如此一来，用户天天都在使用仁和的产品，天天与仁和有互动和沟通，很容易形成用户的长期粘性。”
其实，仁和探索的本质就是以互联网医疗的方式实践以患者为中心的理念。
首个获得FDA认证的Ⅱ型糖尿病手机治疗方案，就是一个以患者为中心的数据驱动的智能互联网平台。该平台由美国Welldoc公司开发，可以帮助糖尿病患者改善血糖控制水平，提高用药的依从性和患者的自我管理。而且，患者使用该平台的费用，是可以实现医疗保险报销的。
长期研究制药企业营销模式的一位业内人士表示，制药公司下一步的变革是从关注如何提高产品的市场准入和销售回报到关注患者治疗结果的改变，这将促使制药公司从单纯的产品提供者向整体解决方案提供者转变，谁能率先走出这一步，谁将在未来的市场中致胜。说到底，即以患者为中心来设计产品和商业模式。
战争刚刚开始
当下，以互联网医疗为概念的项目让人眼花缭乱，应接不暇。药企的互联网项目来源不外乎两种：自建或者并购。
但不管何种形式的互联网医疗项目，其内容基本上都是围绕着推广自身产品而打造，“这样的项目就很可能是自娱自乐”，许谦表示。
不过这对医药企业进入互联网医疗的决定不会产生丝毫影响。他们现在考虑的问题不是进入还是不进入，而是通过何种方式能够更快搭建一个属于他们自己的平台。
今年6月，翰宇药业拟出资6000万元战略投资百生康并获得30%股权。百生康旗下最重要的一款产品为血糖高管APP。血糖高管目前己拥有5000名糖尿病医生、健康管理师入驻开私人诊所，用户下载量二十多万。之后，翰宇药业与腾讯签订合作，双方将共同构筑慢病管理平台。翰宇药业拥有无创连续血糖监测手环GlucoPred的代理权以及糖尿病等慢病药品。腾讯拥有的物联平台可为特定型号的翰宇药业产品提供数据接口，翰宇药业智能产品用户可通过平台实现对产品的数据连接、统计交互等物联功能。
在乐普医疗的移动医疗战略布局中，包括建设心血管病网络医院、打造垂直医药电商及建设支架手术术后患者互联网社区三大部分。与当前政府所主导的县级医院与三甲医院互联的远程医疗模式所不同的是，乐普的网络医院是面向基层药店、诊所开设远程医疗；电商平台则通过全资收购北京护生堂大药房来布局；患者互联网社区管理上，乐普推出了“同心管家”和“心衰管理”两款APP，专为进行过心脏支架植入和患有心力衰竭的患者提供专业身体检测、长期病情记录等健康管理服务。
但很多药企这种希望在互联网领域一家通吃，掌握和把控产业链的每一个环节，建造一个属于自己的互联网医疗生态圈的做法，也许并不适宜互联网领域。因为很显然，百度再牛做不好电商，腾讯厉害做不了搜索，阿里横行做不成社交。
可想而知，未来将会有更多的药企加入到类似的竞争中来，因为从所掌握的资源角度来看，每一家药企都有足够多的产品、足够多的医院和医生资源以及足够多的消费者群。但在互联网领域，资源也许并非最重要的竞争力。尤其无数的跨界者也在觊觎互联网医疗的蛋糕时。这一领域的战争才刚刚开始。