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大家可能不知道，农业其实是投资回报率最高的行业之一，所有农业都是，包括养猪养鸡。东方希望饲料是一个轻资产公司，工厂投资规模都不是很大，做得好的时候一年可以收回成本，这是现在任何企业都做不到的，重工业要七八年才能收回。
互联网被说过头了
对我们来说，一个厂投资两三千万元，做得好就是五六亿元，做得差一点就是几千万元、一亿元。饲料除了做好品质管理，主要就是市场营销、产业链、以及整体架构。
而现在，东方希望是一家有限多元化公司，从2002年开始，主要投资转向重工业，饲料也继续做。这12年来，我们转变成为一个主体为重化工的企业，现在重化工资产占集团总资产的95%。
我弟弟刘永好跟我不一样，他比较擅长整合，通过整合把饲料板块迅速做大。我们四兄弟把“希望”这个品牌的饲料合起来，差不多世界第一第二的规模了。
我个人比较注重效率，竞争力的本质就是效率，包括当前的互联网。互联网能够帮助企业提高效率，它成本最低、用户使用最方便。自从我使用了互联网，十几年来基本没有看过新闻联播。一天节约一个小时，这就是互联网给每个人带来的好处，帮助我们提高效率。
但现在互联网还是被说过头了，说得像神一样，它只是一个好工具。这话我在2009年就说过，现在还是这样，2015年我还会这样说。
现在我们全集团150多个公司，每月1号中午，汇总报表就交给我。如果没有互联网，很难做到。利用互联网、利用信息革命，我们从源头开始、从采购开始、从计划开始，就把各项数据一一录入。
互联网改变了很多行业的生存规则。当替代行业出现时，企业按过去的游戏规则做得再好都没用。以前诺基亚做得是世界最好的，都被淘汰了。但是互联网能不能淘汰中国的钢铁、中国的重化工呢？没法淘汰。
当然，市场非常残酷，一点也不可怜你。柯达对社会做了多大的贡献，但是它在互联网、电子信息化市场方面跟不上，其实电子照相机就是它发明的，但它没有跟上，就被淘汰了，没有人会记得它们。汽车行业现在丰田做得很好，如果转型不成功它就会出问题。一个模式要颠覆一种趋势的时候很危险，不能拘泥于传统的思维。但我仍然相信互联网不可能把所有行业颠覆掉。
我们整天研究“小事情”
企业管控关键是什么？就是信息透明。信息透明就好管控，没有徇私舞弊的东西，大家都按照标准来做。“标准化+透明化”就是管控。你的工作标准是什么，企业的标准是什么，必须让它透明。我们每个企业的最高负责人要做到透明。
东方希望集团的第一条价值观是“诚信、正气、正义”。对于企业内部而言，要正气；对于社会，要正义。很多企业管不好，就是第一把手做得不规范。我们从很早就开始全部正规化。不透明化、不规范化、不标准化，企业就发展不大。我们认为内部管控首先是董事长、一把手是否规范，自己规范了才能要求下属。
第二条价值观是“榜样、教师、教练”。重工业难度系数要比普通工业大很多倍，一出问题就不得了，所以我们的安全要形成文化。企业文化是一种行为规范、是一种无意识行为，不需要动脑筋想。而工作中，许多东西都需要学习，熟练的技术都用潜意识。潜意识的效率很高，它建立在意识和无意识之间，有些精神领域里的东西。企业文化是最高负责人的价值观以及行为模式，成为全体员工共识的共同行为。
企业要管理得规范，最重要的就是企业文化。什么叫企业文化？就是遇到一个意外，你的员工都知道怎么做。一把手必须带头，文化才能真正贯彻下去，要求“过”一点，“小题大做”才能做好事情。举个例子，我不管坐汽车前排或后排，都要把安全带系上。有客人来，驾驶员也会提醒他系安全带，形成一种安全的习惯和文化。另外，为了企业安全，我们不允许抽烟，也不招抽烟的人。如果你原来抽烟，下决心戒烟成功，说明意志坚强；如果发现再抽，会被开除。
企业文化正是在这些小事之中潜移默化。规章制度不是文化，规定不了的东西才是文化。
第三条价值观是“竭尽全力创造企业的相对优势”。要超越欧洲一些公司，要超越中国的所有的公司，这是战略方面。怎么做到？要节省投资，追求固定资产的效率；建设、做得快是时间效率；用人省，是劳动效率；成本低，是人力资源效率；流动资金效率……只要效率高就有条件给你的客户提供价值。
第四条价值观是事事追求点点滴滴的合理化，合理了还要再合理，我们叫“小题大做”。中国人从来不缺战略，都会谈战略，天生都是战略家。世界500强企业，人家都是做小事。丰田做汽车每个细节都很规范，耗费的人力资源最少，所以才有丰田精益管理办法。西方的东西也都是精益求精的，都在做细致的小事情；而我们什么都做，但是什么都做不好。
我们不能光学人家的战略，也要学人家的战术。我们不是整体不如人家，而是局部不如人家。每一个局部不如人家，整体就自然不如人家。所以在集团内部，价值观第四条就是做细节。
很多人说大企业家是做战略的，实际上战略是要长时间的构思，但并不是让你成天搞战略。战略定了就不应该随便改，确定后就要坚持下去。剩下的时间都是做战术，战术的构成支撑了战略的成功。只有一口一口地吃，小事的成功支撑了我们整体的成功。
第五条价值观，为消费者付出多一点，贡献多一点。市场经济就是过剩经济，今天“消费者主导的价值观”正推向极致。消费者的价值观是：每个人都想付出少一点、得到多一点，因为他们是上帝，这是促进社会进步最重要的一点。你唯一可做的，就是为消费者付出多一点、贡献多一点。你对消费者是否贡献得多，最终决定了消费者会不会选择你。
第六条价值观，“我们的收获在其中，随其后，随之而来”。我们的“收获”不仅是收入的提高，还包括能力的增长、社会的尊重。
我们的一切都围绕上面六条价值观展开工作。做什么不做什么交给社会讨论，我们就是实实在在做事。
标准化，得有新玩法 今年是我们的标准化年。只有标准的东西才能复制，哪怕需要改变以前的精英模式。精英模式是不可复制的，要让精英的东西变成标准化的东西。我们做试点，普及开来，让员工做。
标准化分两部分，一个是工作标准，另一个是考核标准，两个结合起来才有效。
我们重工业里面机器设备都很长，一条生产线几公里长。管理上除了日常操作，还有很多巡检。实际上以前的管理做得非常差，因为没有认真研究过，都是员工自由定义，很多岗位只有10%～20%的运转效率。所以我们考虑，利用信息化技术进行管理。
东方希望正在开发的水泥厂的巡检流程，有几万个巡检点。我们现在规定一个巡检工，一个小时要检查十个地点，每个小时都要去看一次。基于这个流程我们正在开发考核的新技术。
比如，一个员工携带智能手机到了一个巡查点，那儿有一个信息卡，到了那儿一按，“某某先生欢迎你今天开始上班，你今天一个小时内要巡检10个地方”。在第一个巡检点，假设是一个电机，到了这个地方温度、振动、噪音等情况都需要填到表格上。相关检查结束也要把数据录入进去，按提交键后手机就会自动告诉你；“某某先生你今天完成了第一个小时的工作，花的时间是3分25秒，已经建了1个功，下一个点是哪个地方，你将沿着哪条路去。”
到了第二个点，“欢迎你到第二个建功点”，这个点上你要处理几个事情也都会列出来，电子化地把任务跟你的手机连接，每一个都要完成填上去。如果正常完成了，“祝贺你，你又建了一个功”。像这样一直巡检下去，但一定要让员工轻松不着急地完成。如果完不成，跟他的工资收入相关，把工作标准和考核标准结合起来。
工作标准简化的创始者不是丰田，也不是福特，是秦国。秦国用了150年，设定了一系列的标准，最高的标准就是法律标准。这就是商鞅变法。秦国之所以能统一全中国，因为它是“全世界”标准化的实施者，而且超级成功。丰田流水线标准化，实际上源自两千多年前的秦国。
要真正做到彻底地提高效率，没有止境，永远都有遗憾，所以要不断学习。企业要生存，最初必须就要想明白该怎么做，而且要持之以恒。
我们学谁？用我们自己的话说，“集众家所长于我身”，向一切人学习。向外资企业学习，500强有好的就学，不学差的。向国有企业学习，国有企业也有好样的，比如我们的技术来源是中铝。
向同行、竞争对手学习，同行既是竞争对手也是伙伴。我们每年都组织很多考察，如果你学习能力比人家强一点，进步就快。学个体户，不要忘记我们是从个体户过来的，个体户有一些做法是效率极高的。
向倒闭企业学习。行业里面有很多企业是亏损倒闭，但是我们一听见某企业停产了就高兴，为什么？里面的优秀人才我们把他请过来，既解决了当事人的出路，同时我们又把人家的好东西（和教训）学过来了。
向国际学习。首先得学丰田，更远的话，学福特生产线、学GE、学台塑，这都是我们的学习的榜样。竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。战术上，事事追求点点滴滴合理，合理的还要更合理，改进的还要再改进，持之以恒。
多元化后，还有高效率吗？
最后，工作标准一定是领导建立、员工执行。好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”，这是我们建立工作标准和考核标准的原则。
工作标准化，把它分解到每一个细节。所以我认为整个管理就是提高效率。效率最重要的就是在客户终端的效率，不管是互联网还是传统企业都一样，没有什么区别。如果客户的效率高，你的成本也低，效率也高。
另外，我们尽可能地把大资产的公司变成小资产的公司，以小为美。我们有一个氧化铝厂，现在的竞争力是中国第一。因为我们做的时候，我们就要“小”。征地的时候，同样的工厂人家要 15000亩，我提出要1500亩，这听起来不可能，结果我们实现了。正是因为“小”，我们的能耗就低、劳动效率就高。人家用15000人，我提出用1500人，而且做到了，所以现在员工非常稳定。劳动效率提高的同时，让工作标准化，所以员工满意度有了极大提高。
总之，我们的管理一切就围绕着效率来做，而效率中最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。我们这么多年一直在抓人的劳动效率。效率高低的标准很简单，就是你在行业里面是不是做到了第一。如果做到第一你就继续做，做到第二小心做，做到第三就不要做。最终熬出的是你的竞争力、你的效率。如果效率做到行业第一就有机会规模做到第一。
我们从来不提什么时候进入世界500强，该进入的时候自然就进入了。它是结果而不是措施，如果你把做大当成手段，可能得不偿失。
东方希望总部有饲料、电解铝、发电、氧化铝、水泥、煤化工、砷化工等十个行业业务，都用同一层楼办公，不是用不起，是为了提高资产利用效率。我们200亿元资产，没有专门的办公楼，就是一层楼办公。
我们去西方考察大型企业，有些是投资100亿美元的大型企业，他们办公室就是一个平房，甚至有一些就是临时建的几个集装箱，堆在那儿就开始办公。不像我们中国的企业追求豪华，西方企业追求效率、管用、环保。归根结底，效率是企业生存最根本的法则。
关于多元化和专业化，我认为首先要专业化，集中精力把一件事情做好。大家可不要学东方希望做10个行业，如果市场是真正放开的，东方希望不会做得太杂，行业不会超过五个。
也不要为一时的甜头去做，一定要想清楚。比如进军海外的问题，我们这几年已经做了铺垫，在海外办了十多个工厂，也积累了一些海外建设的经验，培养了一些海外的人才。但是由于能力有限，所以我们现在还不要太着急，反正海外有的是机会。我们准备可能在三四年以后，重新启动海外的进程。先做相对确定一点的事情，把确定的事情做好了，再去琢磨海外难度大一点的事情。
做企业必须决定是为现在而做还是为未来而做。实力不够的时候一定要先为现在。有一定的实力之后，我们的眼光可以放长一点，为未来而做事。大企业的创新很多，它创得起新；而有一些小企业创新就有困难，因为创新失败它就死掉了。
（摘编自正和岛内部演讲）
[编辑 丁保祥]
E-mail：dbx@chinacbr.com
互联网被说过头了
对我们来说，一个厂投资两三千万元，做得好就是五六亿元，做得差一点就是几千万元、一亿元。饲料除了做好品质管理，主要就是市场营销、产业链、以及整体架构。
而现在，东方希望是一家有限多元化公司，从2002年开始，主要投资转向重工业，饲料也继续做。这12年来，我们转变成为一个主体为重化工的企业，现在重化工资产占集团总资产的95%。
我弟弟刘永好跟我不一样，他比较擅长整合，通过整合把饲料板块迅速做大。我们四兄弟把“希望”这个品牌的饲料合起来，差不多世界第一第二的规模了。
我个人比较注重效率，竞争力的本质就是效率，包括当前的互联网。互联网能够帮助企业提高效率，它成本最低、用户使用最方便。自从我使用了互联网，十几年来基本没有看过新闻联播。一天节约一个小时，这就是互联网给每个人带来的好处，帮助我们提高效率。
但现在互联网还是被说过头了，说得像神一样，它只是一个好工具。这话我在2009年就说过，现在还是这样，2015年我还会这样说。
现在我们全集团150多个公司，每月1号中午，汇总报表就交给我。如果没有互联网，很难做到。利用互联网、利用信息革命，我们从源头开始、从采购开始、从计划开始，就把各项数据一一录入。
互联网改变了很多行业的生存规则。当替代行业出现时，企业按过去的游戏规则做得再好都没用。以前诺基亚做得是世界最好的，都被淘汰了。但是互联网能不能淘汰中国的钢铁、中国的重化工呢？没法淘汰。
当然，市场非常残酷，一点也不可怜你。柯达对社会做了多大的贡献，但是它在互联网、电子信息化市场方面跟不上，其实电子照相机就是它发明的，但它没有跟上，就被淘汰了，没有人会记得它们。汽车行业现在丰田做得很好，如果转型不成功它就会出问题。一个模式要颠覆一种趋势的时候很危险，不能拘泥于传统的思维。但我仍然相信互联网不可能把所有行业颠覆掉。
我们整天研究“小事情”
企业管控关键是什么？就是信息透明。信息透明就好管控，没有徇私舞弊的东西，大家都按照标准来做。“标准化+透明化”就是管控。你的工作标准是什么，企业的标准是什么，必须让它透明。我们每个企业的最高负责人要做到透明。
东方希望集团的第一条价值观是“诚信、正气、正义”。对于企业内部而言，要正气；对于社会，要正义。很多企业管不好，就是第一把手做得不规范。我们从很早就开始全部正规化。不透明化、不规范化、不标准化，企业就发展不大。我们认为内部管控首先是董事长、一把手是否规范，自己规范了才能要求下属。
第二条价值观是“榜样、教师、教练”。重工业难度系数要比普通工业大很多倍，一出问题就不得了，所以我们的安全要形成文化。企业文化是一种行为规范、是一种无意识行为，不需要动脑筋想。而工作中，许多东西都需要学习，熟练的技术都用潜意识。潜意识的效率很高，它建立在意识和无意识之间，有些精神领域里的东西。企业文化是最高负责人的价值观以及行为模式，成为全体员工共识的共同行为。
企业要管理得规范，最重要的就是企业文化。什么叫企业文化？就是遇到一个意外，你的员工都知道怎么做。一把手必须带头，文化才能真正贯彻下去，要求“过”一点，“小题大做”才能做好事情。举个例子，我不管坐汽车前排或后排，都要把安全带系上。有客人来，驾驶员也会提醒他系安全带，形成一种安全的习惯和文化。另外，为了企业安全，我们不允许抽烟，也不招抽烟的人。如果你原来抽烟，下决心戒烟成功，说明意志坚强；如果发现再抽，会被开除。
企业文化正是在这些小事之中潜移默化。规章制度不是文化，规定不了的东西才是文化。
第三条价值观是“竭尽全力创造企业的相对优势”。要超越欧洲一些公司，要超越中国的所有的公司，这是战略方面。怎么做到？要节省投资，追求固定资产的效率；建设、做得快是时间效率；用人省，是劳动效率；成本低，是人力资源效率；流动资金效率……只要效率高就有条件给你的客户提供价值。
第四条价值观是事事追求点点滴滴的合理化，合理了还要再合理，我们叫“小题大做”。中国人从来不缺战略，都会谈战略，天生都是战略家。世界500强企业，人家都是做小事。丰田做汽车每个细节都很规范，耗费的人力资源最少，所以才有丰田精益管理办法。西方的东西也都是精益求精的，都在做细致的小事情；而我们什么都做，但是什么都做不好。
我们不能光学人家的战略，也要学人家的战术。我们不是整体不如人家，而是局部不如人家。每一个局部不如人家，整体就自然不如人家。所以在集团内部，价值观第四条就是做细节。
很多人说大企业家是做战略的，实际上战略是要长时间的构思，但并不是让你成天搞战略。战略定了就不应该随便改，确定后就要坚持下去。剩下的时间都是做战术，战术的构成支撑了战略的成功。只有一口一口地吃，小事的成功支撑了我们整体的成功。
第五条价值观，为消费者付出多一点，贡献多一点。市场经济就是过剩经济，今天“消费者主导的价值观”正推向极致。消费者的价值观是：每个人都想付出少一点、得到多一点，因为他们是上帝，这是促进社会进步最重要的一点。你唯一可做的，就是为消费者付出多一点、贡献多一点。你对消费者是否贡献得多，最终决定了消费者会不会选择你。
第六条价值观，“我们的收获在其中，随其后，随之而来”。我们的“收获”不仅是收入的提高，还包括能力的增长、社会的尊重。
我们的一切都围绕上面六条价值观展开工作。做什么不做什么交给社会讨论，我们就是实实在在做事。
标准化，得有新玩法 今年是我们的标准化年。只有标准的东西才能复制，哪怕需要改变以前的精英模式。精英模式是不可复制的，要让精英的东西变成标准化的东西。我们做试点，普及开来，让员工做。
标准化分两部分，一个是工作标准，另一个是考核标准，两个结合起来才有效。
我们重工业里面机器设备都很长，一条生产线几公里长。管理上除了日常操作，还有很多巡检。实际上以前的管理做得非常差，因为没有认真研究过，都是员工自由定义，很多岗位只有10%～20%的运转效率。所以我们考虑，利用信息化技术进行管理。
东方希望正在开发的水泥厂的巡检流程，有几万个巡检点。我们现在规定一个巡检工，一个小时要检查十个地点，每个小时都要去看一次。基于这个流程我们正在开发考核的新技术。
比如，一个员工携带智能手机到了一个巡查点，那儿有一个信息卡，到了那儿一按，“某某先生欢迎你今天开始上班，你今天一个小时内要巡检10个地方”。在第一个巡检点，假设是一个电机，到了这个地方温度、振动、噪音等情况都需要填到表格上。相关检查结束也要把数据录入进去，按提交键后手机就会自动告诉你；“某某先生你今天完成了第一个小时的工作，花的时间是3分25秒，已经建了1个功，下一个点是哪个地方，你将沿着哪条路去。”
到了第二个点，“欢迎你到第二个建功点”，这个点上你要处理几个事情也都会列出来，电子化地把任务跟你的手机连接，每一个都要完成填上去。如果正常完成了，“祝贺你，你又建了一个功”。像这样一直巡检下去，但一定要让员工轻松不着急地完成。如果完不成，跟他的工资收入相关，把工作标准和考核标准结合起来。
工作标准简化的创始者不是丰田，也不是福特，是秦国。秦国用了150年，设定了一系列的标准，最高的标准就是法律标准。这就是商鞅变法。秦国之所以能统一全中国，因为它是“全世界”标准化的实施者，而且超级成功。丰田流水线标准化，实际上源自两千多年前的秦国。
要真正做到彻底地提高效率，没有止境，永远都有遗憾，所以要不断学习。企业要生存，最初必须就要想明白该怎么做，而且要持之以恒。
我们学谁？用我们自己的话说，“集众家所长于我身”，向一切人学习。向外资企业学习，500强有好的就学，不学差的。向国有企业学习，国有企业也有好样的，比如我们的技术来源是中铝。
向同行、竞争对手学习，同行既是竞争对手也是伙伴。我们每年都组织很多考察，如果你学习能力比人家强一点，进步就快。学个体户，不要忘记我们是从个体户过来的，个体户有一些做法是效率极高的。
向倒闭企业学习。行业里面有很多企业是亏损倒闭，但是我们一听见某企业停产了就高兴，为什么？里面的优秀人才我们把他请过来，既解决了当事人的出路，同时我们又把人家的好东西（和教训）学过来了。
向国际学习。首先得学丰田，更远的话，学福特生产线、学GE、学台塑，这都是我们的学习的榜样。竭尽全力创造企业的相对优势，这是战略。战术上，事事追求点点滴滴合理，合理的还要更合理，改进的还要再改进，持之以恒。
多元化后，还有高效率吗？
最后，工作标准一定是领导建立、员工执行。好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”，这是我们建立工作标准和考核标准的原则。
工作标准化，把它分解到每一个细节。所以我认为整个管理就是提高效率。效率最重要的就是在客户终端的效率，不管是互联网还是传统企业都一样，没有什么区别。如果客户的效率高，你的成本也低，效率也高。
另外，我们尽可能地把大资产的公司变成小资产的公司，以小为美。我们有一个氧化铝厂，现在的竞争力是中国第一。因为我们做的时候，我们就要“小”。征地的时候，同样的工厂人家要 15000亩，我提出要1500亩，这听起来不可能，结果我们实现了。正是因为“小”，我们的能耗就低、劳动效率就高。人家用15000人，我提出用1500人，而且做到了，所以现在员工非常稳定。劳动效率提高的同时，让工作标准化，所以员工满意度有了极大提高。
总之，我们的管理一切就围绕着效率来做，而效率中最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。我们这么多年一直在抓人的劳动效率。效率高低的标准很简单，就是你在行业里面是不是做到了第一。如果做到第一你就继续做，做到第二小心做，做到第三就不要做。最终熬出的是你的竞争力、你的效率。如果效率做到行业第一就有机会规模做到第一。
我们从来不提什么时候进入世界500强，该进入的时候自然就进入了。它是结果而不是措施，如果你把做大当成手段，可能得不偿失。
东方希望总部有饲料、电解铝、发电、氧化铝、水泥、煤化工、砷化工等十个行业业务，都用同一层楼办公，不是用不起，是为了提高资产利用效率。我们200亿元资产，没有专门的办公楼，就是一层楼办公。
我们去西方考察大型企业，有些是投资100亿美元的大型企业，他们办公室就是一个平房，甚至有一些就是临时建的几个集装箱，堆在那儿就开始办公。不像我们中国的企业追求豪华，西方企业追求效率、管用、环保。归根结底，效率是企业生存最根本的法则。
关于多元化和专业化，我认为首先要专业化，集中精力把一件事情做好。大家可不要学东方希望做10个行业，如果市场是真正放开的，东方希望不会做得太杂，行业不会超过五个。
也不要为一时的甜头去做，一定要想清楚。比如进军海外的问题，我们这几年已经做了铺垫，在海外办了十多个工厂，也积累了一些海外建设的经验，培养了一些海外的人才。但是由于能力有限，所以我们现在还不要太着急，反正海外有的是机会。我们准备可能在三四年以后，重新启动海外的进程。先做相对确定一点的事情，把确定的事情做好了，再去琢磨海外难度大一点的事情。
做企业必须决定是为现在而做还是为未来而做。实力不够的时候一定要先为现在。有一定的实力之后，我们的眼光可以放长一点，为未来而做事。大企业的创新很多，它创得起新；而有一些小企业创新就有困难，因为创新失败它就死掉了。
（摘编自正和岛内部演讲）
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