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【摘要】尊重他人是一种高尚的美德，是个人内在修养的外在表现。人的内心都渴望得到他人的尊重，但尊重是相互的，只有尊重他人才能赢得他人真心的尊重。尊重是建立和睦人际关系的基石，特别是工作中，同事间、上下级间相互尊重，有利于密切干群关系，减少工作损耗。但现实中，不尊重他人的现象依然存在。本文主要对工作中上下级间尊重需求与人员管理简以探讨。
【关键词】尊重；人员管理
一、尊重需求的失衡
1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在其《人类激励理论》一文中说：“人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种”。其中，第四层次需求便是尊重需求。
工作中，上下级关系是一种管理与被管理间相互博弈后的微妙平衡。这种平衡是多因素的，是否被尊重是平衡与否的重要影响因子。任何一方发生有意或无意的不尊重行为，都会对另一方产生不良的负面情绪和心理压力。当负面情绪淤积到一定程度，既有的平衡状态便会打破，进而催生另一方不尊重行为。这种行为既有显性的言行表达，也有隐性的内心抵触，但不论何种形式，于组织关系、工作效率而言都是不利的。
二、深层次原因分析
（一）尊重意识缺失。尊重是一种修养，是个人品德、素质的重要集成，是一种潜意识行为。同其他素质要素一样，一个人是否有尊重意识、尊重意识的强弱都直接影响着其言谈举止和行為处事。生活中，每一个人或多或少都有被尊重的意识和需求，但尊重他人、他物的意识却因人而异。工作中，尊重意识欠缺，组织关系便会紧张，矛盾也会不断积压。
（二）等级观念过深。所谓等级观念，是指按照人们普遍的主观意识，将人所见到的万事万物，按照地位的高低加以等级划分，同时赋予高等级者特定的权力以及荣誉。中国2000多年的封建历史，使得国人等级观念根深蒂固。工作中，上下级关系更是难以绕开这一意识。等级观念并非生而诟病，一定程度的等级意识对工作统筹、工作执行都是有利的，但等级观念过深就会疏远管理者与被管理者关系，出现排斥、逆反行为。
（三）压迫心理作祟。压迫，也即用自身权势强制别人服从。这里主要有两种情形：一是循环压迫。当自身处于弱势时，经受欺压和不公，而一朝权势加身，则出于报复心理欺压弱己者，自我催眠为“惯例”“文化”。如此，便形成“压迫—被压迫—压迫”的恶性循环。二是故意打压。管理者心怀“功高震主”之虑，出于对自身权威、利益的保护而在言语或行为方面故意打压、阻挠被管理者。
（四）理解沟通错位。“世界上没有两片完全相同的树叶”，正如莱布尼茨所言，我们每一个人也是不同的。工作中，每一个个体都有着自身的意志和处事待物的方式方法。同一个团队，不同的人，共性的有且只有目标。作为管理者，较于被管理者或许更加注重这个共性的目标，更加关注目标、任务能否按时完成。但如若操之过急或沟通不当，极易产生信任危机，使得被管理者滋生抵触心理。
（五）缺乏耐心包容。工作中，时间紧、任务重的情形经常发生。无论是管理者还是被管理者都在某项或多项任务中扮演着不同的角色。作为被管理者特别是初次接触某项工作、某个领域的新人，通常在信息、资源、经验、能力等方面弱于管理者。如果管理者不能以被管理者的身份设身处地考量他人，就极易失去耐心，想当然地设定他人他心。
三、尊重失衡的危害
（一）组织关系紧张。这里组织关系主要指组织内人与人之间的关系。关系和谐，组织内部人际环境就相对宽松，成员间便更能充分地表达自己，组织充满激情、活力。反之，组织关系紧张，成员间特别是上下级间更倾向于保守，尽可能地减少不必要的言行，很大程度上会抑制成员潜能的发挥。成员间尊重失衡，首先产生的便是不满心理，受害方会潜意识地疏远或者设法反击对方，由此关系逐渐僵化，共性目标开始出现离心或弱化。
（二）工作效率低下。有不满心理便会产生不满情绪，这种情绪可能是显性的冲突，也可能是隐性的抵触。当尊重未能及时找平，不满心理便难以排解，首先折射出的情绪便是抵触、不配合，主动设置障碍。此时，彼此间面上或许一团和气，但暗中却会不自觉地较力。暗箭易伤人，危害也更大。对组织来说，成员间较力越多，组织内耗越大，工作效率也就越低。
（三）影响组织稳定。当不满心理淤积突破一方隐忍极限，就会发生言语抑或肢体上的冲突。这种显性冲突一旦发生便难以收场。要么经第三方调和后折中言和，彼此间重回心理平衡；要么天平继续倾斜，一方“获胜”，一方彻底离开组织。但无论是哪种结果，对组织来说都是不利的。成员间尊重失衡，摩擦就会不断增多，人员流动加大，组织便难以稳定团结。
四、找平尊重的天平
“家和万事兴”，对一个单位、一个组织来说也是如此，“家”和才能业兴事成。工作中，无论是管理者还是被管理者都是特定任务的执行者，不同的只是在其中所充当的角色、所发挥的作用有别。美国《独立宣言》及法国《人权和公民权宣言》中提到：“人人生而平等”，每个人都享有被尊重的权利。管理活动中，囿于自身优势，管理者更应主动找平尊重的天平。
（一）提升自身素质。思想决定素质，素质决定品行。作为管理者，自身素质的高低不仅影响着工作任务能否按期完成，还直接影响着团队凝聚力、向心力。尊重他人作为一种道德修养，须是每一位管理者所应具应备的。思想上，要端正认识，不歧视、不鄙视，平等相待他人；态度上，要诚恳和善，将心比心、换位思考；行动上，要修身立德当标杆，以德以才服人心、聚人气。
（二）多些人性关怀。管理意味着控制和约束，但管理并不一定是生硬的，适时的人性关怀更能赢得人心。弗洛伊德说：“人类是充满欲望并受欲望驱使的动物”，无论是管理者还是被管理者都有物资或精神上的需求。管理者较于被管理者来说拥有相对的权力、资源和声望，管理者在权力范围内给予被管理者一定程度的物资或精神奖励抑或假事等方面的关怀相比惩戒更深得人心。
（三）加强沟通理解。科学管理之父泰勒认为，管理就是 “确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。管理从来不是单方的个人独奏，是需管理者和被管理者协同配合的团队参演。作为管理者，应同时具备两种能力：一是介绍自己的能力，要让被管理者清晰而准确地知晓自身的意图、目的，知晓团队的任务、目标并为之努力。二是感知他人的能力，要充分考量任务执行过程中可能遇到的困难以及被管理者的感受并及时化解、调整，确保心往一处想，劲往一处使。
（四）担好自身之责。斯蒂芬·P·罗宾斯认为：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。管理者作为整个管理活动的重要构成，除担负计划、组织、指挥、协调、控制等职能外，必要时还应积极参与到活动执行进程中，主动倾听、交流，及时了解、纠偏，恰当配置好所属人力、物力，切实担好自身之责，做好行动表率。
（五）多点耐心包容。“人非生而知之者，孰能无惑”。工作中，我们所遇到的人或事，所涉及的环境、领域或许常常是陌生的、未知的，难免出现困难、疑惑，特别是对入职（行）不久的新人来说更是如此。作为管理者，不能只盯结果，一味地去批评惩戒，而应设身处地倾听回应下级工作苦衷、诉求，要多些耐心、包容，当好工作上的伯乐。管理，说到底是以人为中心的社会化行为。当今社会，在温饱阶段需求已经成为一种必然，社交、尊重以及自我实现的需求也理应得到梯次满足。
【参考文献】
[1]（美）亚伯拉罕·马斯洛.许金声等，译.动机与人格[M].北京：中国人民大学出版社，2012-7.
[2]曾坤生.管理学[M].北京：清华大学出版社，2016-6.
[3]汪克夷，齐丽云，刘荣.管理学[M].北京：清华大学出版社，2016-1.
【关键词】尊重；人员管理
一、尊重需求的失衡
1943年，美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在其《人类激励理论》一文中说：“人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种”。其中，第四层次需求便是尊重需求。
工作中，上下级关系是一种管理与被管理间相互博弈后的微妙平衡。这种平衡是多因素的，是否被尊重是平衡与否的重要影响因子。任何一方发生有意或无意的不尊重行为，都会对另一方产生不良的负面情绪和心理压力。当负面情绪淤积到一定程度，既有的平衡状态便会打破，进而催生另一方不尊重行为。这种行为既有显性的言行表达，也有隐性的内心抵触，但不论何种形式，于组织关系、工作效率而言都是不利的。
二、深层次原因分析
（一）尊重意识缺失。尊重是一种修养，是个人品德、素质的重要集成，是一种潜意识行为。同其他素质要素一样，一个人是否有尊重意识、尊重意识的强弱都直接影响着其言谈举止和行為处事。生活中，每一个人或多或少都有被尊重的意识和需求，但尊重他人、他物的意识却因人而异。工作中，尊重意识欠缺，组织关系便会紧张，矛盾也会不断积压。
（二）等级观念过深。所谓等级观念，是指按照人们普遍的主观意识，将人所见到的万事万物，按照地位的高低加以等级划分，同时赋予高等级者特定的权力以及荣誉。中国2000多年的封建历史，使得国人等级观念根深蒂固。工作中，上下级关系更是难以绕开这一意识。等级观念并非生而诟病，一定程度的等级意识对工作统筹、工作执行都是有利的，但等级观念过深就会疏远管理者与被管理者关系，出现排斥、逆反行为。
（三）压迫心理作祟。压迫，也即用自身权势强制别人服从。这里主要有两种情形：一是循环压迫。当自身处于弱势时，经受欺压和不公，而一朝权势加身，则出于报复心理欺压弱己者，自我催眠为“惯例”“文化”。如此，便形成“压迫—被压迫—压迫”的恶性循环。二是故意打压。管理者心怀“功高震主”之虑，出于对自身权威、利益的保护而在言语或行为方面故意打压、阻挠被管理者。
（四）理解沟通错位。“世界上没有两片完全相同的树叶”，正如莱布尼茨所言，我们每一个人也是不同的。工作中，每一个个体都有着自身的意志和处事待物的方式方法。同一个团队，不同的人，共性的有且只有目标。作为管理者，较于被管理者或许更加注重这个共性的目标，更加关注目标、任务能否按时完成。但如若操之过急或沟通不当，极易产生信任危机，使得被管理者滋生抵触心理。
（五）缺乏耐心包容。工作中，时间紧、任务重的情形经常发生。无论是管理者还是被管理者都在某项或多项任务中扮演着不同的角色。作为被管理者特别是初次接触某项工作、某个领域的新人，通常在信息、资源、经验、能力等方面弱于管理者。如果管理者不能以被管理者的身份设身处地考量他人，就极易失去耐心，想当然地设定他人他心。
三、尊重失衡的危害
（一）组织关系紧张。这里组织关系主要指组织内人与人之间的关系。关系和谐，组织内部人际环境就相对宽松，成员间便更能充分地表达自己，组织充满激情、活力。反之，组织关系紧张，成员间特别是上下级间更倾向于保守，尽可能地减少不必要的言行，很大程度上会抑制成员潜能的发挥。成员间尊重失衡，首先产生的便是不满心理，受害方会潜意识地疏远或者设法反击对方，由此关系逐渐僵化，共性目标开始出现离心或弱化。
（二）工作效率低下。有不满心理便会产生不满情绪，这种情绪可能是显性的冲突，也可能是隐性的抵触。当尊重未能及时找平，不满心理便难以排解，首先折射出的情绪便是抵触、不配合，主动设置障碍。此时，彼此间面上或许一团和气，但暗中却会不自觉地较力。暗箭易伤人，危害也更大。对组织来说，成员间较力越多，组织内耗越大，工作效率也就越低。
（三）影响组织稳定。当不满心理淤积突破一方隐忍极限，就会发生言语抑或肢体上的冲突。这种显性冲突一旦发生便难以收场。要么经第三方调和后折中言和，彼此间重回心理平衡；要么天平继续倾斜，一方“获胜”，一方彻底离开组织。但无论是哪种结果，对组织来说都是不利的。成员间尊重失衡，摩擦就会不断增多，人员流动加大，组织便难以稳定团结。
四、找平尊重的天平
“家和万事兴”，对一个单位、一个组织来说也是如此，“家”和才能业兴事成。工作中，无论是管理者还是被管理者都是特定任务的执行者，不同的只是在其中所充当的角色、所发挥的作用有别。美国《独立宣言》及法国《人权和公民权宣言》中提到：“人人生而平等”，每个人都享有被尊重的权利。管理活动中，囿于自身优势，管理者更应主动找平尊重的天平。
（一）提升自身素质。思想决定素质，素质决定品行。作为管理者，自身素质的高低不仅影响着工作任务能否按期完成，还直接影响着团队凝聚力、向心力。尊重他人作为一种道德修养，须是每一位管理者所应具应备的。思想上，要端正认识，不歧视、不鄙视，平等相待他人；态度上，要诚恳和善，将心比心、换位思考；行动上，要修身立德当标杆，以德以才服人心、聚人气。
（二）多些人性关怀。管理意味着控制和约束，但管理并不一定是生硬的，适时的人性关怀更能赢得人心。弗洛伊德说：“人类是充满欲望并受欲望驱使的动物”，无论是管理者还是被管理者都有物资或精神上的需求。管理者较于被管理者来说拥有相对的权力、资源和声望，管理者在权力范围内给予被管理者一定程度的物资或精神奖励抑或假事等方面的关怀相比惩戒更深得人心。
（三）加强沟通理解。科学管理之父泰勒认为，管理就是 “确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。管理从来不是单方的个人独奏，是需管理者和被管理者协同配合的团队参演。作为管理者，应同时具备两种能力：一是介绍自己的能力，要让被管理者清晰而准确地知晓自身的意图、目的，知晓团队的任务、目标并为之努力。二是感知他人的能力，要充分考量任务执行过程中可能遇到的困难以及被管理者的感受并及时化解、调整，确保心往一处想，劲往一处使。
（四）担好自身之责。斯蒂芬·P·罗宾斯认为：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。管理者作为整个管理活动的重要构成，除担负计划、组织、指挥、协调、控制等职能外，必要时还应积极参与到活动执行进程中，主动倾听、交流，及时了解、纠偏，恰当配置好所属人力、物力，切实担好自身之责，做好行动表率。
（五）多点耐心包容。“人非生而知之者，孰能无惑”。工作中，我们所遇到的人或事，所涉及的环境、领域或许常常是陌生的、未知的，难免出现困难、疑惑，特别是对入职（行）不久的新人来说更是如此。作为管理者，不能只盯结果，一味地去批评惩戒，而应设身处地倾听回应下级工作苦衷、诉求，要多些耐心、包容，当好工作上的伯乐。管理，说到底是以人为中心的社会化行为。当今社会，在温饱阶段需求已经成为一种必然，社交、尊重以及自我实现的需求也理应得到梯次满足。
【参考文献】
[1]（美）亚伯拉罕·马斯洛.许金声等，译.动机与人格[M].北京：中国人民大学出版社，2012-7.
[2]曾坤生.管理学[M].北京：清华大学出版社，2016-6.
[3]汪克夷，齐丽云，刘荣.管理学[M].北京：清华大学出版社，2016-1.