走国际化之路，进行全球范围内的资源整合，从而实现企业成长、获得更为高额的利润，是中国企业市场性质的自然表现。在经济全球化的今天，中国企业国际化是中国经济竞争力提升的必经途径。
　　参与全球竞争、占据全球市场是一个漫长的、曲折的过程，不仅需要中国企业在技术、流程、管理模式上的国际化，更需要中国企业的跨文化整合，正如TCL李东生所言“文化整合是国际化的关键”，跨文化管理成为中国企业国际化背后的隐命题。
　　
　　中国企业的国际化驱动
　　
　　27年的改革开放，中国经济与世界愈为融为一体，今天，在任何一个城市，你都可以看到国外跨国企业的影子，在麦当劳吃快餐、用摩托罗拉手机、用微软的软件；同样，在国外，你也随处可见中国餐厅、标有“Made inchina”字样的服装用品。在这27年的对外开放中，中国一批批企业从创业到发展，一批批优秀企业茁壮成长，成为中国企业的标杆，也诞生了像华为、中兴、海尔、联想这样的跨国发展的优秀企业群体。成为中国企业国际化的先驱者和探索者。
　　中国企业国际化是中国经济发展的必然趋势。无论从企业面临成长的天花板，还是全球市场和资源最优化配置，企业国际化都是企业追求发展和规模扩大乃至建立全球竞争力的必然选择。
　　在这个选择的过程中，中国企业肩负的双重历史使命，一是要强国，企业是中国国力强大的基础；二是要启蒙，成为中国文明走向世界的先导者。
　　中国企业国际化有四种形态。一是以海尔为代表的海外办厂模式，在海外依靠自身力量从头做起，实现企业的国际化发展；二是以格兰士为代表的全球委托加工模式，格兰士模式是中国外向型经济发展的代表者，我国现有众多中小型外向型企业都是具有此特点；三是以华为为代表的靠低成本和低利润将产品卖到海外模式；最后就是以TCL和联想为代表的跨国并购模式。
　　无论何种模式，都是中国企业的全球范围内寻找提升竞争力途径、拓展全球市场的内驱力使然。中国企业国际化的驱动，本质上来说就是企业为了寻求更大的利润、追求广泛的市场份额的一种市场行为。
　　
　　障碍重重中国企业国际化的瓶颈
　　
　　中海油收购优尼科的失败，海尔收购美泰克的失败，中集集团收购荷兰博格工业公司遭遇反垄断壁垒，不管是通过何种方式国际化，中国企业的国际化背后都是障碍重重。无论国际化是“被逼出来”，还是主动“走出去”，国际化都不是简单的国际化使命所驱使，而是中国优秀企业在全球范围内构建竞争优势、获取更大发展空间和市场利润的手段。对于中国企业而言，在国际化的过程，参与全球竞争、执行全球管理，如何满足不同国家市场的差异化需求、如何具备国际技术实力和技术储备、如何打造全球品牌、如何培养国际化人才等都成为中国企业国际化的瓶颈。在合并阿尔卡特之后，李东生坦言“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”也进一步说明中国企业国际化过程中，与国际企业的差距不在于规模和技术等外在的因素上，还体现在管理的差距和“人的差距”上。
　　中国企业国际化进程中的最大障碍是管理粗放、人均效率低和管理能力太差，发展中的中国优秀企业，其早期的成功很多都是基于动荡环境中的机会和机遇的把握，而非由于长期市场竞争环境下的管理、制度、创新和品牌打造。因此，在中国企业国际化的背后，隐含的是管理的国际化、资本的国际化、品牌的国际化和人才的国际化。
　　
　　揭开面纱国际化背后的隐命题
　　
　　第一，对于企业而言，其最基本的生存手段在于提供符合市场需求的产品和服务。在企业的国际化过程中，首先一点就是企业市场的国际化，不同的市场，其需求存在不同差异。对于肯德基而言，提供的就是鸡餐产品和肯德基的快餐文化，从肯德基在中国的本土化策略当中，肯德基会针对中国人的口味特点对产品口味进行调整，从而适应中国人的口感。同样的产品，在不同的国度，肯德基在自身的物流、标准化服务的基础上，融合不同的文化特征，提供具有本土特色的产品，从而使得肯德基在全球范围快速扩张。
　　第二，国际化的企业，在并购过程中，需要整合不同国度下的企业文化，需要具有国际化的视野。需要将中国长期形成的管理文化和国际市场文化特征相融合。TCL在并购阿尔卡特和汤姆生后，正是由于文化的差异。导致了TCL的中国经理人在会议谈判，薪金分配，零售渠道等方面遇到了无数困难。中国的管理模式，由于中国传统文化的影响，在同样是现代企业制度的基础上，采用的沟通方式、激励措施都和国外有很大的差异。基本一致的工作流程、工作制度，会由于不同的文化特征，在执行过程中会有很大的迥异。
　　第三，姜汝祥在比较中外优秀企业的差距时，曾提出四个关键的问题，其中一个就是企业凭什么凝聚人心？所讲的就是企业核心价值观问题，显而易见，文化的差异是中国企业国际化过程中所必须面对的现实问题。对于中国企业国际化而言，其企业文化的整合面临两个不同情况的问题：一是跨国并购或者合作所导致不同企业文化的整合问题；二是国外发展所带来的跨国籍员工的管理问题。对于后一个问题，不同国籍的员工，对企业价值观的认同度和行为习惯上存在的差异，会导致企业在管理的过程中存在困境。需要企业在核心价值观的设置上更为具有国际视野和包容性，对于企业而言，你不可能把一个美国员工变得和中国员工一样的性格特征。对于前一个问题，已经成为中国企业国际化过程中越来越需要重视的问题，李东生在2005年的报告中指出“跨国并购的关键在于文化整合”，那么如何整合不同企业的企业文化，真正发挥协同效应恐怕是实现跨国并购初衷的核心问题。
　　第四，因此，企业国际化能否成功，其根本的标准就是打造国际化的竞争力，使得竞争力能否通过市场实现。如何打造国际化竞争力，在提升企业的技术能力、资金实力和国际化人才的同时，隐含其背后的技术创新能力、可持续发展能力和国际化人才的培养和融合的氛围，从这个层面来看，国际化的核心就中国企业是否具有跨文化的整合能力。因为技术可以通过并购、合作买来，但持续的创新能力无法并购；先进的管理模式、制度可以模仿，但是制度背后的效率和执行力无法模仿；国际化人才可以引进，但是留住人才、发展人才的氛围无法引进。在这些问题的背后就是并购后的企业文化整合、不同国家、区域市场的文化融合。
　　
　　“先驱”与“先烈”并存中国企业国际化的不归路
　　
　　随着中国WTO的加入，经济全球化已是大势所趋，全球化趋势只留给我们两条路：要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们走出去迎战跨国公司。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓！国际化竞争优势，更多地源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本、提升品牌、拓展市场。中国企业只有当能够站在全球视角来审视企业发展战略、管理行为时，才可能拥有真正的国际竞争力。然而，这样的一种全球视角来审视企业发展战略、管理行为需要的更是需要具有国际化的心胸和气度，需要有跨文化整合的手段和工具。
　　在迈向全球竞争的国际化路途上，中国企业目前还只是刚刚起步。期望中国出现更多的联想、TCL、华为和海尔!