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摘 要：手机已经成为人们生活中的必需品。手机使用人群逐渐扩大，无论是小孩还是老人，手机已经成为必备的通讯工具。在此背景下，本研究旨在分析手机研发的成本与质量管理，本研究的研究结论对于相关手机厂商更好的进行手机研发的成本与质量管理具有一定启发意义。
关键词：手机研发 成本 质量管理
一、引言
随着时代的发展，手机已经成为人们生活中的必需品。手机使用人群逐渐扩大，无论是小孩还是老人，手机已经成为必备的通讯工具。手机对人们的工作生活都带来了便利，多样化的手机功能，不仅丰富了人们的生活，也使得人们对于手机功能的追求进一步提高。人们对于手机的需求导致手机市场的不断扩大，就手机销售而言，中国已经超过美国，成为全球最大的手机销售市场，未来的销售大战将异常激烈。据统计，中国手机用户已经达到10.35亿人。在现代社会，手机已经不仅仅是一种通讯工具，由古老的砖头手机，到最新的iphone6，手机已经逐渐成为时代的象征。在此背景下，本研究旨在分析手机研发的成本与质量管理，本研究的研究结论对于相关手机厂商更好的进行手机研发的成本与质量管理具有一定启发意义。
二、文献综述
企业资源有许多面向与实现战略目标，直接关联资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。
财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润，可以获得的债权或股权融资等等。财务资源一般多用于企业内部技术改造投入、增加流动资金或用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业发展最关键且重要的资源。
人力资源就是企业所拥有的人才团队及其人才和未来发展业务间的匹配程度。人力资源的多少及与业务匹配程度高低，将大幅度影响业务发展的趋势和速度。
资源分配是指企业按资源原则方案对企业所属资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中，战略转换往往即是透过实现资源分配的变化，资源分配为战略规划的核心任务。
为完成项目设定的目标，其过程使用的资源可区分为有形及无形资源；有形资源包含人力、物力、资金等；而无形资源则包括有时间、成本、规划等。取得或掌握越多的资源越可提升项目的执行效率。
项目经理需要对项目资源规划、分配、管理有明确说明，因为部分资源需在某些时段内才可以取得，例如需要某个部门的协助，而他只有特定的时间可以配合，那就必须准确掌握此资源取得的时间。
资源规划的目的是要确定项目活动所需的物资种类，以及每种物资的需要量，包含人力、设备和材料等，最终的结果是产生一份项目物资需求清单，这份清单也是成本估算的基础。任何项目的资源（人力、设备和材料） 并不是具有无限能力且随时能够取得的，因为项目的费用、技术水准和时间等因素的影响，几乎所有项目皆会受到资源的限制。
项目资源规划的制定，主要依据工作分解结构、项目范筹定义、历史资料、资源需求评估信息和工作进度规划等，透过一些方法如组织策略、专家评估或统计数学模型等来实现，其产出就是一个项目资源需求计划 。
项目管理的特性包括以下几个方面：
1.项目管理是一种策略性的管理，整合式的管理，以处理组织所面临的例外状况或特殊危机，完成策略性重大任务为主，整个项目在目标导向下运作，强调的是整合而非分工。
2.项目管理常在组织层级节制的命令体系外独立运作，结合各部门的资源形成水平式的层级，以达预定期限、经费及绩效所构成的特定目标。
3.项目管理团队的角色功能因项目而异，但都是居于整合组织的努力以达成项目目标的中心地位。
4.项目常涉及多个部门，甚至必须动员整个组织，因此项目成员容易有较高的异质性。
5.项目主要是追求时间、经费及绩效限制内完成工作，为了竞争时间及优秀的人员，项目管理可能发生较多冲突。
在该项目管理过程中，项目团队有针对之前类似项目出现的问题，制定了高效的沟通计划以提高沟通效率，进行了合理规模估算，加强度量分析以提高质量管理水平，虽然该项目具有较高的复杂性和抽象性，但最终取得了较好的效果，项目交付非常成功。
1.提高沟通效率。制定高效的沟通机制以提高沟通效率。明确了沟通对象、沟通方式、沟通计划，解决了什么时候、与什么人、以什么样的方式、沟通什么样的内容的问题。
2.合理估算规模。在规模估算过程中，该项目运用了德尔菲估算法，并对于与上之前项目类似的功能I、功能P、功能0等由专家结合类比估算法进行规模估算，以提高规模估算准确度，
3.加强度量分析。在该IT企业产品开发项目管理管理过程中，运用计划度量图、需求度量图、规模度量图、缺陷度量图、工作量度量图，这些图中采用了完成日期偏差率、完成日期偏差天数、需求稳定度、代码阶段规模偏差率、缺陷引入比例、阶段缺陷排除有效性、工作量偏差率、各类活动工作量比例、质量成本比例等度量项。
在项目成本管理的资源规划阶段所产生的资源需求计划是接下来的估算成本的参考基准，依据此资源需求计划来估算项目成本，产生成本管理计划。估算成本常依赖过去的经验去推估或使用历史资料建立成本估算统计模型，以下就几种常见的估算方法进行说明。
1.類比估算法：又称为由上而下（Top-Down）估算法，此估算法于项目初期信息有限时常使用。它是从过去相同性质（类似）的项目，撷取其中的实际成本数值，当作现有项目预估成本的依据。进行类比估算时，常运用专家判断及历史信息，增加估算准确度。故又称作专家估算法或经验估算法。它的优点是估算快速、省时且花费少，缺点是较不精确。
2.由下往上估算法：此估算为从个别的工作项目开始预估，再进行加总计算整个项目的总成本。此方法因为是从细部成本由下往上累加上去来得到总和，故称由下往上估算法。当估算的项目愈细，其估算精确度愈高。使用此方法的缺点是需要较多时间，花费较高且较易垫高估算成本。 3.参数估算法：参数估算法是使用历史资料及其变数的统计关系，求得参数估算值。它是一种建构统计模型的技术，利用项目特性来计算项目成本，模型可以简单，也可以复杂，视情况而定。如建筑业中，地面、天花板每平方米的费用各为多少，电缆的每一米费用为多少等。此种方法的精确性依赖于可以量化的参数及模型的可测量性。
4.三点估算法：此方法为透过考量成本的不确定性与风险来改善估算精准度。三点估算法将成本区分成三种情况：最可能值Cm、乐观值Co 及悲观值Cp，然后依据下列公式推估成本。三点估算法的优点是较为精确，能清楚呈现成本不确定性的范围。项目成本管理中常要进行多次的成本估算，每次估算的时期不同，详细程度与精确程度的要求也不尽相同。一般来说，依据不同时期将估算成本分为三种：初步估算、控制估算及最终估算。
项目成本估算错误常有多种原因，例如：项目的不确定性及缺乏准确的信息、设计或需求的改变、工作无效率、欠缺有效的沟通及管制、估算者的过度自负或是环境中经济或社会变数的影响。项目成本若高估，有可能失去得标的机会；项目成本若低估，虽然有利于赢得合约，但项目执行超支预算的机率可能较大。为改善成本估算精确程度，于原始估计当中加入应变准备金（Contingency reserves） 以减少不确定性之影响，项目风险越高所预留经费越多。另外，减少需求及计划的任意与非必要变更、提升效率、加强有效的沟通以及寻求专业估计人员或是有丰富工作经验的人的协助都有助于成本估算的精确度。最后，对于长远的项目计划而言，必须将环境中经济或社会变数纳入考虑，进而建立一个通用性原则以方便未来项目价格上的调整（吴明泉，2011）。
项目预算编列是要将成本估算分配到个别的子项目或工作任务里。成本估算的输出结果是预算编列的基础与依据。项目预算编列主要有两种基本方法：由上往下估算法和由下往上估算法。采用哪一种方法，与项目组织的决策有关。
1.由上往下估算法：这种方法主要仰赖中、上项目管理人员的经验和判断。这些经验和判断可能来自于历史资料库或相关项目的实际信息。此方法的第一步骤是由项目的中上项目管理人员对项目的总体成本、构成该项目的子项目的费用进行估算，这些费用再分配给予基层的项目管理人员，项目管理人员依据被分配到的费用基础上，进行子项目任务的费用规划。
2.由下往上估算法：由下而上的方法是利用工作分解结构对项目的所有工作任务的时间和成本进行估算。所有工作任务费用估算的总和就形成了项目总成本的直接估算。项目经理在此成本的估算上加上适当的间接费用，如管理费用、不可预见风险的应急费用等以及项目要达成的利润目标就形成了项目的总预算。
由上往下估算法和由下往上估算法各有其优缺点。从实务上来说，一般组织高层管理人员会常用由上往下估算法来编列预算，因为他们觉得由下往上估算法会有造成预算被夸大的风险，高层管理人员认为基层项目人员会为自己所负责的子项目或工作任务寻求较充裕的资源而浮报费用。此外资金的分配是管理高层很重要的权力，一般组织不会轻易释放。
項目预算编列最主要的目的就是产出项目成本基准，之后的项目成本控制阶段基于此成本基准线进行成本执行监控、项目绩效评估、发现成本偏差以及进行修正措施，以确保项目能在预算内完成。与项目成本估算一样，项目的预算编列也需考虑预算不足的问题，通常造成预算不足是因为一些不可预见的风险所导致，如天灾（刮风或地震）造成的项目延宕、劳工安全要求加严导致劳工保险成本上涨，国际政治经济情势变动导致原物料上涨等。针对此种不可预见的风险所导致的成本增加，会额外编列一笔费用来因应，此笔费用叫管理准备金（Management reserves）。项目的最后的预算编列就是管理准备金加上经过由上往下估算法或由下往上估算法所评估的项目成本基准所组成。
三、手机研发的成本与质量管理的注意事项
1.成本最低化原则：手机研发项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低手机研发项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本，并据此进行分析，考核评比。
2.全面成本管理原则： 全面成本管理即是全企业、全员和全过程的管理，也就是”管理。长期以来，在手机研发项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重手机研发成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低手机研发项目成本，达到成本最低化目的，必须进行全面成本管理。
3.成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对手机研发项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证，划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都关心手机研发项目成本。
4.成本效益原则： 何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。成本控制工作应和其他的工作一样，应进行成本效益分析，对那些成本太高效益较差的项目和措施，应该舍弃。
四、手机研发的成本与质量管理的优化建议
控制成本要从成本发生的源流入手，业务源流和结构源流是成本发生的两大主要源流。手机研发的过程可以包括了管理信息系统、生产资源规划系统、企业资源规划系统、等等。面对现今的大环境与信息技术日益迅速发展下，为有效管理及运用企业各项资源，切实掌握有效信息，达到简化作业流程、节省时间及软硬件费用的目的，并提供实时准确的资源，以提高服务质量与增进行政效率，手机研发企业也应该引入先进的信息化管理系统，从而充分优化业务刘成功，减少中间环节，实现以项目为中心的成本管理。 进度控制将工期与研发实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。项目的进度控制应该按照现代项目管理的先进理论，通过进度控制的工具和方法保证项目进度的可控性，避免手机研发工期的拖延，产生额外的费用。
一套科学合理的成本目标是成本管理的前提。一般企业的成本目标较粗放，指标定义模糊，定性不定量，或定量却不易计量。把具体手机研发项目分为重点项目和常规项目。重点项目是指工期长、造价高、利润率高或者有其它重要意义的标志研发。常规项目基本上就是除重点项目以外的研发。重点项目应单独核算，制定承包计划，计划指标应包括：利润总额，销售利润率，研发质量合格率，工期提前，安全生产，资金回笼期等。企业总部应该在充分调研不同地区不同情况的基础上，参考经验值，科学合理的指定浮动系数，以浮动系数确定的总成本作为目标成本约束各个项目主管部门，对于不能完成成本控制要求的部门和人员应该采取相应的处罚措施，而对于出色完成成本控制的部门和人员则应该给予奖励。这样一来，就可以通过目标成本制有效地控制手机研发成本，保证手机研发企业的竞争优势。
参考文献：
[1]张伟梁，任璟.项目进度管理中CPM、PERT和CCPM的比較研究[J].中国高新技术企业.2011（04）.
[2]杨代华.论项目管理在研发中的运用[J].商场现代化.2010（05）.
[3]田锋.搭建精益研发体系支撑产业创新升级[J].中国制造业信息化.2009（02）.
[4]（英）罗吉·弗兰根，（英）乔治·诺曼著，李世蓉，徐波译.工程建设风险管理[M].中国建筑工业出版社，2000.
[5]王丽萍，傅湘编著.洪灾风险及经济分析[M].武汉水利电力大学出版社，1999.
[6]卢有杰，卢家仪编著.项目风险管理[M].清华大学出版社，1998.
[7]郭仲伟编著.风险分析与决策[M].机械工业出版社，1987.
[8]程述，曾燕.工程项目质量成本理论探讨[J].浙江建筑.2008（10）.
[9]杨辉.印刷企业怎样加强质量成本控制[J].印刷杂志.2007（01）.
[10]李延凤.浅论制造企业质量成本管理[J].企业经济.2007（06）.
关键词：手机研发 成本 质量管理
一、引言
随着时代的发展，手机已经成为人们生活中的必需品。手机使用人群逐渐扩大，无论是小孩还是老人，手机已经成为必备的通讯工具。手机对人们的工作生活都带来了便利，多样化的手机功能，不仅丰富了人们的生活，也使得人们对于手机功能的追求进一步提高。人们对于手机的需求导致手机市场的不断扩大，就手机销售而言，中国已经超过美国，成为全球最大的手机销售市场，未来的销售大战将异常激烈。据统计，中国手机用户已经达到10.35亿人。在现代社会，手机已经不仅仅是一种通讯工具，由古老的砖头手机，到最新的iphone6，手机已经逐渐成为时代的象征。在此背景下，本研究旨在分析手机研发的成本与质量管理，本研究的研究结论对于相关手机厂商更好的进行手机研发的成本与质量管理具有一定启发意义。
二、文献综述
企业资源有许多面向与实现战略目标，直接关联资源主要包括两个方面：财务资源和人力资源。
财务资源就是企业所拥有的现金，未来可预期的利润，可以获得的债权或股权融资等等。财务资源一般多用于企业内部技术改造投入、增加流动资金或用于并购相关企业时的现金支出。财务资源是支撑企业发展最关键且重要的资源。
人力资源就是企业所拥有的人才团队及其人才和未来发展业务间的匹配程度。人力资源的多少及与业务匹配程度高低，将大幅度影响业务发展的趋势和速度。
资源分配是指企业按资源原则方案对企业所属资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中，战略转换往往即是透过实现资源分配的变化，资源分配为战略规划的核心任务。
为完成项目设定的目标，其过程使用的资源可区分为有形及无形资源；有形资源包含人力、物力、资金等；而无形资源则包括有时间、成本、规划等。取得或掌握越多的资源越可提升项目的执行效率。
项目经理需要对项目资源规划、分配、管理有明确说明，因为部分资源需在某些时段内才可以取得，例如需要某个部门的协助，而他只有特定的时间可以配合，那就必须准确掌握此资源取得的时间。
资源规划的目的是要确定项目活动所需的物资种类，以及每种物资的需要量，包含人力、设备和材料等，最终的结果是产生一份项目物资需求清单，这份清单也是成本估算的基础。任何项目的资源（人力、设备和材料） 并不是具有无限能力且随时能够取得的，因为项目的费用、技术水准和时间等因素的影响，几乎所有项目皆会受到资源的限制。
项目资源规划的制定，主要依据工作分解结构、项目范筹定义、历史资料、资源需求评估信息和工作进度规划等，透过一些方法如组织策略、专家评估或统计数学模型等来实现，其产出就是一个项目资源需求计划 。
项目管理的特性包括以下几个方面：
1.项目管理是一种策略性的管理，整合式的管理，以处理组织所面临的例外状况或特殊危机，完成策略性重大任务为主，整个项目在目标导向下运作，强调的是整合而非分工。
2.项目管理常在组织层级节制的命令体系外独立运作，结合各部门的资源形成水平式的层级，以达预定期限、经费及绩效所构成的特定目标。
3.项目管理团队的角色功能因项目而异，但都是居于整合组织的努力以达成项目目标的中心地位。
4.项目常涉及多个部门，甚至必须动员整个组织，因此项目成员容易有较高的异质性。
5.项目主要是追求时间、经费及绩效限制内完成工作，为了竞争时间及优秀的人员，项目管理可能发生较多冲突。
在该项目管理过程中，项目团队有针对之前类似项目出现的问题，制定了高效的沟通计划以提高沟通效率，进行了合理规模估算，加强度量分析以提高质量管理水平，虽然该项目具有较高的复杂性和抽象性，但最终取得了较好的效果，项目交付非常成功。
1.提高沟通效率。制定高效的沟通机制以提高沟通效率。明确了沟通对象、沟通方式、沟通计划，解决了什么时候、与什么人、以什么样的方式、沟通什么样的内容的问题。
2.合理估算规模。在规模估算过程中，该项目运用了德尔菲估算法，并对于与上之前项目类似的功能I、功能P、功能0等由专家结合类比估算法进行规模估算，以提高规模估算准确度，
3.加强度量分析。在该IT企业产品开发项目管理管理过程中，运用计划度量图、需求度量图、规模度量图、缺陷度量图、工作量度量图，这些图中采用了完成日期偏差率、完成日期偏差天数、需求稳定度、代码阶段规模偏差率、缺陷引入比例、阶段缺陷排除有效性、工作量偏差率、各类活动工作量比例、质量成本比例等度量项。
在项目成本管理的资源规划阶段所产生的资源需求计划是接下来的估算成本的参考基准，依据此资源需求计划来估算项目成本，产生成本管理计划。估算成本常依赖过去的经验去推估或使用历史资料建立成本估算统计模型，以下就几种常见的估算方法进行说明。
1.類比估算法：又称为由上而下（Top-Down）估算法，此估算法于项目初期信息有限时常使用。它是从过去相同性质（类似）的项目，撷取其中的实际成本数值，当作现有项目预估成本的依据。进行类比估算时，常运用专家判断及历史信息，增加估算准确度。故又称作专家估算法或经验估算法。它的优点是估算快速、省时且花费少，缺点是较不精确。
2.由下往上估算法：此估算为从个别的工作项目开始预估，再进行加总计算整个项目的总成本。此方法因为是从细部成本由下往上累加上去来得到总和，故称由下往上估算法。当估算的项目愈细，其估算精确度愈高。使用此方法的缺点是需要较多时间，花费较高且较易垫高估算成本。 3.参数估算法：参数估算法是使用历史资料及其变数的统计关系，求得参数估算值。它是一种建构统计模型的技术，利用项目特性来计算项目成本，模型可以简单，也可以复杂，视情况而定。如建筑业中，地面、天花板每平方米的费用各为多少，电缆的每一米费用为多少等。此种方法的精确性依赖于可以量化的参数及模型的可测量性。
4.三点估算法：此方法为透过考量成本的不确定性与风险来改善估算精准度。三点估算法将成本区分成三种情况：最可能值Cm、乐观值Co 及悲观值Cp，然后依据下列公式推估成本。三点估算法的优点是较为精确，能清楚呈现成本不确定性的范围。项目成本管理中常要进行多次的成本估算，每次估算的时期不同，详细程度与精确程度的要求也不尽相同。一般来说，依据不同时期将估算成本分为三种：初步估算、控制估算及最终估算。
项目成本估算错误常有多种原因，例如：项目的不确定性及缺乏准确的信息、设计或需求的改变、工作无效率、欠缺有效的沟通及管制、估算者的过度自负或是环境中经济或社会变数的影响。项目成本若高估，有可能失去得标的机会；项目成本若低估，虽然有利于赢得合约，但项目执行超支预算的机率可能较大。为改善成本估算精确程度，于原始估计当中加入应变准备金（Contingency reserves） 以减少不确定性之影响，项目风险越高所预留经费越多。另外，减少需求及计划的任意与非必要变更、提升效率、加强有效的沟通以及寻求专业估计人员或是有丰富工作经验的人的协助都有助于成本估算的精确度。最后，对于长远的项目计划而言，必须将环境中经济或社会变数纳入考虑，进而建立一个通用性原则以方便未来项目价格上的调整（吴明泉，2011）。
项目预算编列是要将成本估算分配到个别的子项目或工作任务里。成本估算的输出结果是预算编列的基础与依据。项目预算编列主要有两种基本方法：由上往下估算法和由下往上估算法。采用哪一种方法，与项目组织的决策有关。
1.由上往下估算法：这种方法主要仰赖中、上项目管理人员的经验和判断。这些经验和判断可能来自于历史资料库或相关项目的实际信息。此方法的第一步骤是由项目的中上项目管理人员对项目的总体成本、构成该项目的子项目的费用进行估算，这些费用再分配给予基层的项目管理人员，项目管理人员依据被分配到的费用基础上，进行子项目任务的费用规划。
2.由下往上估算法：由下而上的方法是利用工作分解结构对项目的所有工作任务的时间和成本进行估算。所有工作任务费用估算的总和就形成了项目总成本的直接估算。项目经理在此成本的估算上加上适当的间接费用，如管理费用、不可预见风险的应急费用等以及项目要达成的利润目标就形成了项目的总预算。
由上往下估算法和由下往上估算法各有其优缺点。从实务上来说，一般组织高层管理人员会常用由上往下估算法来编列预算，因为他们觉得由下往上估算法会有造成预算被夸大的风险，高层管理人员认为基层项目人员会为自己所负责的子项目或工作任务寻求较充裕的资源而浮报费用。此外资金的分配是管理高层很重要的权力，一般组织不会轻易释放。
項目预算编列最主要的目的就是产出项目成本基准，之后的项目成本控制阶段基于此成本基准线进行成本执行监控、项目绩效评估、发现成本偏差以及进行修正措施，以确保项目能在预算内完成。与项目成本估算一样，项目的预算编列也需考虑预算不足的问题，通常造成预算不足是因为一些不可预见的风险所导致，如天灾（刮风或地震）造成的项目延宕、劳工安全要求加严导致劳工保险成本上涨，国际政治经济情势变动导致原物料上涨等。针对此种不可预见的风险所导致的成本增加，会额外编列一笔费用来因应，此笔费用叫管理准备金（Management reserves）。项目的最后的预算编列就是管理准备金加上经过由上往下估算法或由下往上估算法所评估的项目成本基准所组成。
三、手机研发的成本与质量管理的注意事项
1.成本最低化原则：手机研发项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低手机研发项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本，并据此进行分析，考核评比。
2.全面成本管理原则： 全面成本管理即是全企业、全员和全过程的管理，也就是”管理。长期以来，在手机研发项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重手机研发成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低手机研发项目成本，达到成本最低化目的，必须进行全面成本管理。
3.成本责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对手机研发项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证，划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都关心手机研发项目成本。
4.成本效益原则： 何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。成本控制工作应和其他的工作一样，应进行成本效益分析，对那些成本太高效益较差的项目和措施，应该舍弃。
四、手机研发的成本与质量管理的优化建议
控制成本要从成本发生的源流入手，业务源流和结构源流是成本发生的两大主要源流。手机研发的过程可以包括了管理信息系统、生产资源规划系统、企业资源规划系统、等等。面对现今的大环境与信息技术日益迅速发展下，为有效管理及运用企业各项资源，切实掌握有效信息，达到简化作业流程、节省时间及软硬件费用的目的，并提供实时准确的资源，以提高服务质量与增进行政效率，手机研发企业也应该引入先进的信息化管理系统，从而充分优化业务刘成功，减少中间环节，实现以项目为中心的成本管理。 进度控制将工期与研发实物、成本、劳动消耗和资源等统一起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。项目的进度控制应该按照现代项目管理的先进理论，通过进度控制的工具和方法保证项目进度的可控性，避免手机研发工期的拖延，产生额外的费用。
一套科学合理的成本目标是成本管理的前提。一般企业的成本目标较粗放，指标定义模糊，定性不定量，或定量却不易计量。把具体手机研发项目分为重点项目和常规项目。重点项目是指工期长、造价高、利润率高或者有其它重要意义的标志研发。常规项目基本上就是除重点项目以外的研发。重点项目应单独核算，制定承包计划，计划指标应包括：利润总额，销售利润率，研发质量合格率，工期提前，安全生产，资金回笼期等。企业总部应该在充分调研不同地区不同情况的基础上，参考经验值，科学合理的指定浮动系数，以浮动系数确定的总成本作为目标成本约束各个项目主管部门，对于不能完成成本控制要求的部门和人员应该采取相应的处罚措施，而对于出色完成成本控制的部门和人员则应该给予奖励。这样一来，就可以通过目标成本制有效地控制手机研发成本，保证手机研发企业的竞争优势。
参考文献：
[1]张伟梁，任璟.项目进度管理中CPM、PERT和CCPM的比較研究[J].中国高新技术企业.2011（04）.
[2]杨代华.论项目管理在研发中的运用[J].商场现代化.2010（05）.
[3]田锋.搭建精益研发体系支撑产业创新升级[J].中国制造业信息化.2009（02）.
[4]（英）罗吉·弗兰根，（英）乔治·诺曼著，李世蓉，徐波译.工程建设风险管理[M].中国建筑工业出版社，2000.
[5]王丽萍，傅湘编著.洪灾风险及经济分析[M].武汉水利电力大学出版社，1999.
[6]卢有杰，卢家仪编著.项目风险管理[M].清华大学出版社，1998.
[7]郭仲伟编著.风险分析与决策[M].机械工业出版社，1987.
[8]程述，曾燕.工程项目质量成本理论探讨[J].浙江建筑.2008（10）.
[9]杨辉.印刷企业怎样加强质量成本控制[J].印刷杂志.2007（01）.
[10]李延凤.浅论制造企业质量成本管理[J].企业经济.2007（06）.