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【摘 要】 新时期的军工科研事业单位正面临着体制的转型，如何通过业财融合助推企业实现财务转型升级是军工科研事业单位急需思考的一个问题。本文提出了军工科研事业单位推进业财融合的建设思路，以期为军工科研事业单位实现财务转型升级提供参考。
【关键词】 业财融合 军工科研事业单位
一、引言
2016年，财政部颁布了《管理会计基本指引》，该指引为企事业单位运用管理会计工具实施业财融合提供了依据。新时期的军工科研事业单位正面临着体制机制的转型发展，各军工集团纷纷对财务工作提出了新的要求，在此背景下，各军工科研事业单位迫切需要通过实施业财融合实现由传统财务会计向现代管理会计的转型升级，将财务有机融入业务链各个环节，努力提升业财融合水平。
二、军工科研事业单位业财融合存在的问题
目前，业财融合已在军工科研事业单位工作中得到了运用，如全面预算管理、月度资金计划、概（预）算编制等，但融合度仍然不高，在推进中存在一些问题。（1）业务和财务的工作目标不统一。业务部门的主要工作目标是为了能够完成承担的科研生产任务，而对业务开展中涉及的成本等并不太关注;（2）业财融合人才及系统支撑不足。军工科研事业单位普遍存在着业财融合专业化人才及系统支撑不足的问题，这也是很多公司在业财融合上存在的共性问题;（3）业财融合存在“部门墙”。财务部门与业务部门沟通交流时习惯使用财务专业术语，而大部分技术人员又不具备相应的财务专业知识，业务部门与财务部门的“专业语言”不通。
三、军工科研事业单位业财融合的推进路径
（一）信息化建设方面。信息化建设是推进业财融合的基础，其建设与完善有利于业财融合的实现。（1）搭建统一的成本价格平台，融合合同管理系统、预算系统等，实时获取项目信息、合同签订信息等关键数据，实现成本价格核算的动态化;（2）建立成本价格测算系统，财务人员计算和分析项目成本价格，并提交项目主管进行决策;（3）推进“财务管理AOS”建设，开展单位财务管理AOS建设与财务数据共享建设，建立标准会计科目体系，提升核算精确度，研究制定各类管理用分析报表等。
（二）制度体系建设方面。要实现业财融合，必须有完善的制度体系作为保障。要有健全的约束将责任落实到个人身上，从制度上约束员工工作行为;要建立适当的绩效考核机制，设立绩效考核指标来评价业财融合的完成情况;要建立适当的激励机制，对在业财融合工作中表现优异的员工给予适当奖励，如设立业财融合专项奖，对表现突出的员工提供一定的职位晋升渠道，通过各种激励措施积极地引导员工参与业财融合。
（三）人力资源配置方面。推进业财融合需要在财务部门与业务部门之间建立专业的工作团队，使财务人员能够全面、准确、及时地了解业务一线的信息，因此，打造专业化人才队伍格外重要。一方面，财务部门可以成立专门的财务小组，挑选合适的高素质人才，实时跟进业务部门的工作，或者财务部门可以选派合适的财务人员常驻各个业务部门，提供专项财务支持服务;另一方面，通过内部挖潜的方式加大对项目会计师等复合型人才的培养，定期对业务部门组织财务知识培训，通过考核激励等方式引导业务人员加强对成本费用等财务知识的关注。
（四）全面预算管理方面。全面预算管理是实施业财融合的重要路径。通过全面预算管理，一方面可以增强财务人员对业务流程的认识和理解，将管理視角延伸至业务前端，另一方面又可以推动业务部门预算编制的专业化和精细化，促进战略落地。目前，军工科研事业单位尚未建立起全方位的预算管理体系，尤其是对于成本费用类的预算管理需进一步强化;应高度重视计划与预算的深度融合，杜绝预算和计划“两张皮”的现象，预算与计划同步评审、同步监督、同步调整、同步总结，每个阶段均须有财务人员参与其中。
（五）成本管理方面。成本管理是业财融合价值的直接体现，伴随着军方审价模式的变更，军工科研事业单位需对项目成本进行精细化管理，以项目全寿命周期成本管理为牵引，强化目标价格导向作用，开展项目各阶段成本管控。立项阶段，财务人员对项目进行经济性测算;科研阶段，财务人员参与经济性评审;批产阶段，财务人员介入合同谈判、供应商选择等环节，从市场开拓、研发设计、物资采购、生产制造、销售售后等价值链上的关键点出发，深入业务流程，识别不增值环节，以创造价值作为业务改进的标准，实现以财务为源头推进业务改进，财务反哺财务的价值创造路径。
（六）投资管理方面。在投资论证环节，财务部门可参与项目前期调研及可行性论证，提供相关市场的财务数据并进行盈利分析等测算工作，从而协助业务部门对投资是否可行做出最优判断;在投资管控环节，财务部门可对投资项目的实施情况进行数据追踪，并根据实际运营状况进行风险追踪，强化投资事中管控，及时防范投资风险;在投资后评价环节，财务部门应结合投资后评价的结果，并根据投资的资金运转情况对单位追加投资还是退出投资提供支持，从资金风险的角度做出投资决策。
（七）税收筹划方面。税收筹划是实现业财一体化的又一个重要实施路径，以研发费加计扣除为例，项目立项前即由财务部门与业务部门共同组成税收筹划团队，分析项目料、工、费情况，进行费用归集，筛选符合加计扣除条件的研发项目，统筹考虑研发费规模与税务风险，通过业务端的渗入为最大限度地享受企业所得税加计扣除减免优惠政策提供有效支持;合同谈判时对于合同涉税事项的关注，如合同各项报价是否为含税价，供应商是一般纳税人还是小规模纳税人，这些均需要财务人员的把控，以免造成不必要的税收损失。
四、结语
在新时代大数据背景下，作为国家重要国防力量的来源方及“高、精、尖”武器装备的提供方，军工科研事业单位如何运用恰当的管理会计工具，实现从传统的核算型财务向业务型财务角色转变，不断提升业财融合管理水平，从而更好地形成财务推进业务、业务反哺财务的协同化精细化管理模式，真正实现财务转型升级，任重而道远。
【参考文献】
[1] 王斌，顾惠忠.内嵌于组织管理活动的管理会计：边界&信息特征及研究未来[J].会计研究，2014（1）.
【关键词】 业财融合 军工科研事业单位
一、引言
2016年，财政部颁布了《管理会计基本指引》，该指引为企事业单位运用管理会计工具实施业财融合提供了依据。新时期的军工科研事业单位正面临着体制机制的转型发展，各军工集团纷纷对财务工作提出了新的要求，在此背景下，各军工科研事业单位迫切需要通过实施业财融合实现由传统财务会计向现代管理会计的转型升级，将财务有机融入业务链各个环节，努力提升业财融合水平。
二、军工科研事业单位业财融合存在的问题
目前，业财融合已在军工科研事业单位工作中得到了运用，如全面预算管理、月度资金计划、概（预）算编制等，但融合度仍然不高，在推进中存在一些问题。（1）业务和财务的工作目标不统一。业务部门的主要工作目标是为了能够完成承担的科研生产任务，而对业务开展中涉及的成本等并不太关注;（2）业财融合人才及系统支撑不足。军工科研事业单位普遍存在着业财融合专业化人才及系统支撑不足的问题，这也是很多公司在业财融合上存在的共性问题;（3）业财融合存在“部门墙”。财务部门与业务部门沟通交流时习惯使用财务专业术语，而大部分技术人员又不具备相应的财务专业知识，业务部门与财务部门的“专业语言”不通。
三、军工科研事业单位业财融合的推进路径
（一）信息化建设方面。信息化建设是推进业财融合的基础，其建设与完善有利于业财融合的实现。（1）搭建统一的成本价格平台，融合合同管理系统、预算系统等，实时获取项目信息、合同签订信息等关键数据，实现成本价格核算的动态化;（2）建立成本价格测算系统，财务人员计算和分析项目成本价格，并提交项目主管进行决策;（3）推进“财务管理AOS”建设，开展单位财务管理AOS建设与财务数据共享建设，建立标准会计科目体系，提升核算精确度，研究制定各类管理用分析报表等。
（二）制度体系建设方面。要实现业财融合，必须有完善的制度体系作为保障。要有健全的约束将责任落实到个人身上，从制度上约束员工工作行为;要建立适当的绩效考核机制，设立绩效考核指标来评价业财融合的完成情况;要建立适当的激励机制，对在业财融合工作中表现优异的员工给予适当奖励，如设立业财融合专项奖，对表现突出的员工提供一定的职位晋升渠道，通过各种激励措施积极地引导员工参与业财融合。
（三）人力资源配置方面。推进业财融合需要在财务部门与业务部门之间建立专业的工作团队，使财务人员能够全面、准确、及时地了解业务一线的信息，因此，打造专业化人才队伍格外重要。一方面，财务部门可以成立专门的财务小组，挑选合适的高素质人才，实时跟进业务部门的工作，或者财务部门可以选派合适的财务人员常驻各个业务部门，提供专项财务支持服务;另一方面，通过内部挖潜的方式加大对项目会计师等复合型人才的培养，定期对业务部门组织财务知识培训，通过考核激励等方式引导业务人员加强对成本费用等财务知识的关注。
（四）全面预算管理方面。全面预算管理是实施业财融合的重要路径。通过全面预算管理，一方面可以增强财务人员对业务流程的认识和理解，将管理視角延伸至业务前端，另一方面又可以推动业务部门预算编制的专业化和精细化，促进战略落地。目前，军工科研事业单位尚未建立起全方位的预算管理体系，尤其是对于成本费用类的预算管理需进一步强化;应高度重视计划与预算的深度融合，杜绝预算和计划“两张皮”的现象，预算与计划同步评审、同步监督、同步调整、同步总结，每个阶段均须有财务人员参与其中。
（五）成本管理方面。成本管理是业财融合价值的直接体现，伴随着军方审价模式的变更，军工科研事业单位需对项目成本进行精细化管理，以项目全寿命周期成本管理为牵引，强化目标价格导向作用，开展项目各阶段成本管控。立项阶段，财务人员对项目进行经济性测算;科研阶段，财务人员参与经济性评审;批产阶段，财务人员介入合同谈判、供应商选择等环节，从市场开拓、研发设计、物资采购、生产制造、销售售后等价值链上的关键点出发，深入业务流程，识别不增值环节，以创造价值作为业务改进的标准，实现以财务为源头推进业务改进，财务反哺财务的价值创造路径。
（六）投资管理方面。在投资论证环节，财务部门可参与项目前期调研及可行性论证，提供相关市场的财务数据并进行盈利分析等测算工作，从而协助业务部门对投资是否可行做出最优判断;在投资管控环节，财务部门可对投资项目的实施情况进行数据追踪，并根据实际运营状况进行风险追踪，强化投资事中管控，及时防范投资风险;在投资后评价环节，财务部门应结合投资后评价的结果，并根据投资的资金运转情况对单位追加投资还是退出投资提供支持，从资金风险的角度做出投资决策。
（七）税收筹划方面。税收筹划是实现业财一体化的又一个重要实施路径，以研发费加计扣除为例，项目立项前即由财务部门与业务部门共同组成税收筹划团队，分析项目料、工、费情况，进行费用归集，筛选符合加计扣除条件的研发项目，统筹考虑研发费规模与税务风险，通过业务端的渗入为最大限度地享受企业所得税加计扣除减免优惠政策提供有效支持;合同谈判时对于合同涉税事项的关注，如合同各项报价是否为含税价，供应商是一般纳税人还是小规模纳税人，这些均需要财务人员的把控，以免造成不必要的税收损失。
四、结语
在新时代大数据背景下，作为国家重要国防力量的来源方及“高、精、尖”武器装备的提供方，军工科研事业单位如何运用恰当的管理会计工具，实现从传统的核算型财务向业务型财务角色转变，不断提升业财融合管理水平，从而更好地形成财务推进业务、业务反哺财务的协同化精细化管理模式，真正实现财务转型升级，任重而道远。
【参考文献】
[1] 王斌，顾惠忠.内嵌于组织管理活动的管理会计：边界&信息特征及研究未来[J].会计研究，2014（1）.