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“帕累托定律”是由意大利经济学家帕累托·苏尔弗雷多进行广泛的统计研究后制定的，该定律认为，在一个充分竞争的市场里，只能有20%的企业能够成功。这是个很严格的定义，因为不充分竞争的话，百分之百都能够成功，比方说电信业，就是这样的。
在对深圳2530家企业做过调查后，结果同样符合这个定律。深圳的企业在全国来讲算是比较优秀的，但在优秀中还有更优秀的。所以，我们说成功也是具有相对性的，有20%的企业能够获得成功，那么，就有80%的企业都在成功之外。
举个简单的例子，一个企业所在的行业中有100家企业，如果他处于第50名，是不是就是中游企业呢？显然不是，而是属于被淘汰的那部分。因为只有20%的企业能够成功。
优胜劣汰——竞争市场一个必然的游戏规则。企业在市场竞争中一旦失败就会被挤出市场竞争。所以，经济领域里存在着一个巨大的“利润黑洞”。
常规发展的“利润黑洞”
如果用一个外方内圆的图来表示的话，正方形代表了一个行业内所有的企业，而中间直径等于正方形的边长的圆形，就是“利润黑洞”，代表了将要淘汰的企业，大约占到了80%的比例。我们看到，大部分的企业都掉进了这个黑洞里面，只有很少部分的企业能够存活下来。
做到一般并没有意义，因为只有其中的20%才能成功。要想跳出这个“黑洞”生存下来，甚至成为其中的佼佼者，常规发展是不行的，卓越企业必须超常规发展。
为什么常规发展不行？从理论上分析，大家都采取同样的方式发展，必然出现发展的雷同化。当企业越来越相像的时候，数量会越来越多，到了一定程度，就会出现竞争。当产品或服务同质化严重时，恶性竞争不可避免。
如果差异化发展，那竞争就不同了。比方说，你卖君子兰，我卖牡丹花，他卖杜鹃，大家的产品不一样，竞争就会是良性的。而当整个园子里都是牡丹花的时候，竞争就变成恶性发展。竞争之下低价出售是很多人的选择，降低利润，甚至没有利润，生存就比较困难。所以，超市的竞争远比奢侈品的竞争激烈的多，原因就在于此。
恶性竞争的结果不再是单纯的优胜劣汰，更有甚者是种群灭亡。远的不说，就拿去年震惊全国的“三聚氰胺事件”来说，当所有企业都提供着几乎相同的产品时，利润就会大幅度降低，恶性竞争迫使企业追求更低的生产成本来实现利润的最大化。然而，成本的降低也带来了品质的下降，甚至愿意铤而走险，以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是这样，最终差点导致中国牛奶行业的集体崩盘。
企业要想避免出现这样的结果，就必须跳出这种常规的发展之路，走出一条超常规的发展之路。
超常规发展的三度空间
什么叫超常规发展？超常规有三个标志：
时间维度，企业的产品在最短时间内得到最快的增长。
投资回报率，以最小的投资赢取最大的回报。
长远发展，从偶然的成就变到必然的成功。
成功对于一些企业来说是一件非常自然的事情，因为是超常规发展，所以看起来走得很慢，但永远追不上他。迪斯尼乐园就是这样，发展的速度虽然很慢，但他的地位却不易撼动。
我们发现，任何一个领域里，当他成了领军人物，超越了别人，超常规发展的时候，就不再强求速度了。就像西方的谚语所说的：伟人步履坚定地走在前面，而大众则一溜小跑。
有了从常规到超常规的标志，那它发展的阶段会是怎么样的？回顾一下企业成长的历程，尤其是改革开放以来民营企业的发展历程，不难看出，它们经历了创新竞争的三度空间。
机会化生存。机会化生存是企业成长的初始阶段，是最初级的企业生存模式，带有很大的偶然性。比方说，万科。王石不是一开始就着手房地产行业的，他最早是做外贸的，主要经营从日本进口的电仪器产品。后来的一次偶然机会，王石带着“万科”来到了深圳威登别墅地块的土地拍卖现场，经过角逐，“万科”获胜，王石就这样进入了房地产行业。一个偶然的机会却成就了中国房地产行业的龙头老大，这就是机会。
机会化生存的好处是什么？就是有机会进入到无竞争领域。这个时候，不是你比别人强，也不是比别人跑得快，而是没人竞争。一旦机会不在了，就会有大批的企业死亡。很多的代工企业就是这样，他们抓住了对外开放的机会，连厂房还不知道在哪呢，只要能拿到一个订单，就可以生存。
但是，一部分靠机会生存的企业却活下来了，为什么？因为当有一个机会之后，就算机会不走掉，但别人进来了，就会发生恶性竞争。这个时候，谁跑得最快谁就能生存下来，这叫做速度化生存。
速度化生存。速度化生存模式的企业信奉的是“快鱼吃慢鱼”的经营哲学。这个速度包括对于市场需求的快速反应、生产的高效率等等。在某些行业，速度及效率确实是克敌制胜的法宝。
上世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，开发出了名为“爵士乐”的软件。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。这就是速度。
在这个技术及需求变化日新月异的年代，能够比别人先走一步确实能够占到很多先机。在速度化生存模式下，谁能够创新，谁能够推出新产品，谁研发的速度快，谁引进新设备快，谁最快的准确的理解了市场的风向，谁就能赢。
但我们会发现，在速度化生存之后，很多企业做得很累，欲罢不能，骑虎难下。一旦自己的脚步有些迟缓的时候，马上就会被后面的竞争者超越。但有一部分企业脱颖而出，却不辛苦，因为他们经营的模式不同。
模式化生存。模式化生存就是依靠独特的商业模式来获得企业长久的竞争力。
国美苏宁卖家电，京东公司同样也卖家电，但模式不一样，生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场，京东不是卖场开的更大，基金更雄厚，或许质量更好，可能售后服务也不算很好，但是京东却赢得了家电市场，为什么？因为京东是家网上商城，价格低，性价比高。经营模式的不一样就能够赢得市场，这就是后发者的优势。
如果说速度化生存是创新的话，模式化生存就是创造。与速度化生存模式不同的是，模式化生存并不是说比竞争者做得更好，而是开辟一片没有竞争者的“蓝海”。这种企业依靠商业模式的独特性，先入为主，迅速的获得大部分市场份额。
阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我能撬起地球。”如果把企业的财富利润看作地球的话，那么创新竞争的商业模式就是撬起地球的杠杆。机会化离支点最近，速度化次之，最远端是模式化。那么，按照阿基米德的杠杆原理，哪种创新竞争方式更有力得到财富利润？毫无疑问，创新竞争的第三度空间最有力，即运用新的商业模式谋求生存优势最大化。但是，目前只有8%的企业处于这一种生存模式，生存期限也只有15年。怎么改变？将企业差异化竞争战略具体化，改变企业的发展模式：从竞争热点走向低竞争空白点。
成功案例启发企业正确驾驭商船
如何引领企业果断驶出红海，快速驶入蓝海？企业领导者可以从以下的案例中得到启发，制定属于自己的航海图，成功驾驭商船驶向蓝海。
“彩豆坊”开拓新市场
不管什么时候，新事物总能赢得消费者的好奇心理，也因此赢得一定的市场发展空间。可以这么说，在竞争市场里，谁能创新谁就有市场占有率。蓝海在某种意义上是一种避开激烈竞争,追求创新的商业战略。不需要跟竞争对手争得头破血流，只需要善于察觉市场的需求，在产品上提高技术和创意。有一家叫“七彩豆腐”的小作坊就蛮有意思。
对于期望致力于小本经营的许多人来说，一般的宣传是本小利大。“彩豆坊”打出这样的口号“万世伟业，今朝同享，演绎传奇彩豆神话”，一听就让人感觉不简单。而事实很简单，就是把“白豆腐”变成“色豆腐”。“彩豆坊”是北京五味斋饮食文化传播有限公司旗下的一个品牌，是天然果蔬彩色保健豆腐的运营管理中心。“彩豆坊”的诀窍归纳为两个字：创新！
大家都知道，豆腐在我国已经有相当长远的历史了。不管是传统的民间豆腐作坊还是后起的豆腐加工厂，豆腐都以白色在我们生活中出现。然而，“彩豆坊”专门的研发团队大胆创新，在豆腐中加入蔬菜水果汁，让豆腐呈现五颜六色，从视觉上吸引消费者的购买欲望。此外，注重豆腐的口感，从味觉上抓住顾客的消费心理。
产品常新，企业长青。在市场经济不景气，许多企业纷纷垮台的情况下，一个小小的豆腐作坊能够焕发光彩，靠的就是对传统产品的突破与创新。所以说，不是非常时期就注定要失败，非常时期另辟路径也会大有可为。开拓不了新产品，可以开拓新市场；开拓不了新市场，可以开创新需求。
开创新需求
在剧烈的市场竞争中，高明的企业家不仅善于发现潜在需求，更善于开创新需求。众所周知，温州的商人非常精明，他们知道：没有人的地方水草最丰美。所以谁能最早发现市场空白，捷足先登，开创新需求，谁就能够得先机之利，做独家生意。
上个世纪七十年代，美国吉列公司对8360万名30岁以上的妇女进行了市场调查。他们发现，为了保持良好的外在形象，大概6490万左右的妇女有定期刮除腿毛和腋毛的习惯。另外，调查中还发现，这部分妇女除了部分人是使用电动刮胡刀和脱毛剂外，其他的主要还是购买男士刮胡刀进行除毛美化形象。吉列公司对这部分妇女的购买档次和价位进行了估算，发现里面暗藏千万美元的商机。于是，吉列公司针对女性的这一习惯，开创市场新需求，推出女性专用的“雏菊刮毛刀”。当这款新产品一打入市场，顿时受到了众多女性的追捧，吉列也因此获取了高额的利润。
市场不断变化，竞争不断变化，消费者的需求也在不断变化。在不断的变化中能够善于发现潜在的消费需求，并且把握时机创造新需求，就能够赢得市场。非常时期也是这样，有远见的领导者是善于抓住市场空白的领导者。想别人所未想，行别人所未行，主动出击开发新需求，从而赚取更多的利润，在寒冬中独领风骚。
成为行业中遥遥领先的领跑人，是每一个领导者所期望的。那么，当你无法开创新需求的时候，怎么办？超越竞争对手。
超越竞争对手
2005年，联想提出了“SPEED”战略，一年之后，联想手机的整体市场份额从3%提高到7%。但这个战略思路更多侧重的是与同行的竞争。2006年，企业的战略思路转移到了“超越竞争”上来，更集中于关注客户体验，将企业从“竞争驱动” 转型为“客户驱动”。“超越”成为联想手机真正成长为中国市场上强大的、优秀的国产品牌，甚至世界性品牌的制胜之道！
成为具有持久生命力的领先企业，要靠超越竞争对手来获得，而不是打败竞争对手。很多时候，企业打败竞争对手，赢得的只是暂时的领先，而长久的独占鳌头赢在超越竞争对手。
其实，企业领导者不管是开拓新市场还是开创新需求，都可以在一定的层面上超越竞争对手，毕竟你手中紧握着新的商机。而商机转化为效益，还需要进行价值创新。
价值创新
企业的产品或者服务有较大的价值，消费者才会选择。所以，价值创新就是要为客户创造出更大价值。真正的价值不是体现在价格上，而是体现在创新中。
在宁波，有一家装饰公司，创造了许多个“第一”：最早通过ISO9000质量管理体系和ISO14000环境管理体系认证，导入规范化管理；最先提倡“集成化家居”的装修观念，推出自己的品牌厨具，进行产业链扩张的尝试；率先推行“工程管理费透明制度”，保障客户的利益；第一个为装饰空间进行免费空气质量监测，实行绿色家装标准等等。这家装饰企业的不断“变脸”，锐意创新，受到人们的普遍认可。
家装业是市场环境极易变化的行业，也是个完全竞争的市场。客户具有最大的选择权力，并且他们完全理性地明白自己的利益所在。因此，如果不创新求变，就会被市场无情地淘汰。这家装饰公司能够在宁波家装行业一直雄踞“龙头老大”地位，原因就在于他们找到了能真正满足客户需求的东西——你提供的产品和服务的价值。
很多时候，为了谋求竞争优势，企业往往与其对手针锋相对。然而在目前过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额，这种硬碰硬的战略只能令企业陷入血腥的“红海”。“蓝海战略”就是对这种传统战略模式的创新——跳出红海，开辟获利性增长的新领域。
你的蓝海在哪里？你只要看到了蓝海就可以吗？不是，要从红海走向蓝海。即从竞争于已有的市场空间到开拓无人争抢的市场空间；从打败竞争对手到超越竞争对手；从发现已有需求到开创新需求；从在价值与成本之间权衡取舍到打破价值与成本之间的权衡取舍；从差异化或低成本中选择到实现差异化和低成本的协调。
一个看来无懈可击的蓝海战略，是否真的能取得预期成果？领导是战略成功的核心。在今天错综复杂的经济赛场上，等待偶然的机会越来越不可靠，企业不仅要抢先开跑，提高速度，更重要的是要在不违反游戏规则的前提下，找到你可以占优的捷径，创新你的商业模式，保证你的战略执行，确保企业在商海沉浮中顺利地从红海走向蓝海，更加轻松，更加快捷地获取商业利润。
在对深圳2530家企业做过调查后，结果同样符合这个定律。深圳的企业在全国来讲算是比较优秀的，但在优秀中还有更优秀的。所以，我们说成功也是具有相对性的，有20%的企业能够获得成功，那么，就有80%的企业都在成功之外。
举个简单的例子，一个企业所在的行业中有100家企业，如果他处于第50名，是不是就是中游企业呢？显然不是，而是属于被淘汰的那部分。因为只有20%的企业能够成功。
优胜劣汰——竞争市场一个必然的游戏规则。企业在市场竞争中一旦失败就会被挤出市场竞争。所以，经济领域里存在着一个巨大的“利润黑洞”。
常规发展的“利润黑洞”
如果用一个外方内圆的图来表示的话，正方形代表了一个行业内所有的企业，而中间直径等于正方形的边长的圆形，就是“利润黑洞”，代表了将要淘汰的企业，大约占到了80%的比例。我们看到，大部分的企业都掉进了这个黑洞里面，只有很少部分的企业能够存活下来。
做到一般并没有意义，因为只有其中的20%才能成功。要想跳出这个“黑洞”生存下来，甚至成为其中的佼佼者，常规发展是不行的，卓越企业必须超常规发展。
为什么常规发展不行？从理论上分析，大家都采取同样的方式发展，必然出现发展的雷同化。当企业越来越相像的时候，数量会越来越多，到了一定程度，就会出现竞争。当产品或服务同质化严重时，恶性竞争不可避免。
如果差异化发展，那竞争就不同了。比方说，你卖君子兰，我卖牡丹花，他卖杜鹃，大家的产品不一样，竞争就会是良性的。而当整个园子里都是牡丹花的时候，竞争就变成恶性发展。竞争之下低价出售是很多人的选择，降低利润，甚至没有利润，生存就比较困难。所以，超市的竞争远比奢侈品的竞争激烈的多，原因就在于此。
恶性竞争的结果不再是单纯的优胜劣汰，更有甚者是种群灭亡。远的不说，就拿去年震惊全国的“三聚氰胺事件”来说，当所有企业都提供着几乎相同的产品时，利润就会大幅度降低，恶性竞争迫使企业追求更低的生产成本来实现利润的最大化。然而，成本的降低也带来了品质的下降，甚至愿意铤而走险，以次充好。奶粉中添加三聚氰胺就是这样，最终差点导致中国牛奶行业的集体崩盘。
企业要想避免出现这样的结果，就必须跳出这种常规的发展之路，走出一条超常规的发展之路。
超常规发展的三度空间
什么叫超常规发展？超常规有三个标志：
时间维度，企业的产品在最短时间内得到最快的增长。
投资回报率，以最小的投资赢取最大的回报。
长远发展，从偶然的成就变到必然的成功。
成功对于一些企业来说是一件非常自然的事情，因为是超常规发展，所以看起来走得很慢，但永远追不上他。迪斯尼乐园就是这样，发展的速度虽然很慢，但他的地位却不易撼动。
我们发现，任何一个领域里，当他成了领军人物，超越了别人，超常规发展的时候，就不再强求速度了。就像西方的谚语所说的：伟人步履坚定地走在前面，而大众则一溜小跑。
有了从常规到超常规的标志，那它发展的阶段会是怎么样的？回顾一下企业成长的历程，尤其是改革开放以来民营企业的发展历程，不难看出，它们经历了创新竞争的三度空间。
机会化生存。机会化生存是企业成长的初始阶段，是最初级的企业生存模式，带有很大的偶然性。比方说，万科。王石不是一开始就着手房地产行业的，他最早是做外贸的，主要经营从日本进口的电仪器产品。后来的一次偶然机会，王石带着“万科”来到了深圳威登别墅地块的土地拍卖现场，经过角逐，“万科”获胜，王石就这样进入了房地产行业。一个偶然的机会却成就了中国房地产行业的龙头老大，这就是机会。
机会化生存的好处是什么？就是有机会进入到无竞争领域。这个时候，不是你比别人强，也不是比别人跑得快，而是没人竞争。一旦机会不在了，就会有大批的企业死亡。很多的代工企业就是这样，他们抓住了对外开放的机会，连厂房还不知道在哪呢，只要能拿到一个订单，就可以生存。
但是，一部分靠机会生存的企业却活下来了，为什么？因为当有一个机会之后，就算机会不走掉，但别人进来了，就会发生恶性竞争。这个时候，谁跑得最快谁就能生存下来，这叫做速度化生存。
速度化生存。速度化生存模式的企业信奉的是“快鱼吃慢鱼”的经营哲学。这个速度包括对于市场需求的快速反应、生产的高效率等等。在某些行业，速度及效率确实是克敌制胜的法宝。
上世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-2-3”研制的基础上，开发出了名为“爵士乐”的软件。盖茨在透彻分析和比较“莲花1-2-3”的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速的电子表格软件，并给该软件定名“超越”。在盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”比莲花公司的“爵士乐”提前5个星期问世。这5个星期就决定了“爵士乐”的命运。到1987年，市场报告表明，“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。这就是速度。
在这个技术及需求变化日新月异的年代，能够比别人先走一步确实能够占到很多先机。在速度化生存模式下，谁能够创新，谁能够推出新产品，谁研发的速度快，谁引进新设备快，谁最快的准确的理解了市场的风向，谁就能赢。
但我们会发现，在速度化生存之后，很多企业做得很累，欲罢不能，骑虎难下。一旦自己的脚步有些迟缓的时候，马上就会被后面的竞争者超越。但有一部分企业脱颖而出，却不辛苦，因为他们经营的模式不同。
模式化生存。模式化生存就是依靠独特的商业模式来获得企业长久的竞争力。
国美苏宁卖家电，京东公司同样也卖家电，但模式不一样，生存方式也就不一样了。比起国美、苏宁两家大卖场，京东不是卖场开的更大，基金更雄厚，或许质量更好，可能售后服务也不算很好，但是京东却赢得了家电市场，为什么？因为京东是家网上商城，价格低，性价比高。经营模式的不一样就能够赢得市场，这就是后发者的优势。
如果说速度化生存是创新的话，模式化生存就是创造。与速度化生存模式不同的是，模式化生存并不是说比竞争者做得更好，而是开辟一片没有竞争者的“蓝海”。这种企业依靠商业模式的独特性，先入为主，迅速的获得大部分市场份额。
阿基米德曾经说过：“给我一个支点，我能撬起地球。”如果把企业的财富利润看作地球的话，那么创新竞争的商业模式就是撬起地球的杠杆。机会化离支点最近，速度化次之，最远端是模式化。那么，按照阿基米德的杠杆原理，哪种创新竞争方式更有力得到财富利润？毫无疑问，创新竞争的第三度空间最有力，即运用新的商业模式谋求生存优势最大化。但是，目前只有8%的企业处于这一种生存模式，生存期限也只有15年。怎么改变？将企业差异化竞争战略具体化，改变企业的发展模式：从竞争热点走向低竞争空白点。
成功案例启发企业正确驾驭商船
如何引领企业果断驶出红海，快速驶入蓝海？企业领导者可以从以下的案例中得到启发，制定属于自己的航海图，成功驾驭商船驶向蓝海。
“彩豆坊”开拓新市场
不管什么时候，新事物总能赢得消费者的好奇心理，也因此赢得一定的市场发展空间。可以这么说，在竞争市场里，谁能创新谁就有市场占有率。蓝海在某种意义上是一种避开激烈竞争,追求创新的商业战略。不需要跟竞争对手争得头破血流，只需要善于察觉市场的需求，在产品上提高技术和创意。有一家叫“七彩豆腐”的小作坊就蛮有意思。
对于期望致力于小本经营的许多人来说，一般的宣传是本小利大。“彩豆坊”打出这样的口号“万世伟业，今朝同享，演绎传奇彩豆神话”，一听就让人感觉不简单。而事实很简单，就是把“白豆腐”变成“色豆腐”。“彩豆坊”是北京五味斋饮食文化传播有限公司旗下的一个品牌，是天然果蔬彩色保健豆腐的运营管理中心。“彩豆坊”的诀窍归纳为两个字：创新！
大家都知道，豆腐在我国已经有相当长远的历史了。不管是传统的民间豆腐作坊还是后起的豆腐加工厂，豆腐都以白色在我们生活中出现。然而，“彩豆坊”专门的研发团队大胆创新，在豆腐中加入蔬菜水果汁，让豆腐呈现五颜六色，从视觉上吸引消费者的购买欲望。此外，注重豆腐的口感，从味觉上抓住顾客的消费心理。
产品常新，企业长青。在市场经济不景气，许多企业纷纷垮台的情况下，一个小小的豆腐作坊能够焕发光彩，靠的就是对传统产品的突破与创新。所以说，不是非常时期就注定要失败，非常时期另辟路径也会大有可为。开拓不了新产品，可以开拓新市场；开拓不了新市场，可以开创新需求。
开创新需求
在剧烈的市场竞争中，高明的企业家不仅善于发现潜在需求，更善于开创新需求。众所周知，温州的商人非常精明，他们知道：没有人的地方水草最丰美。所以谁能最早发现市场空白，捷足先登，开创新需求，谁就能够得先机之利，做独家生意。
上个世纪七十年代，美国吉列公司对8360万名30岁以上的妇女进行了市场调查。他们发现，为了保持良好的外在形象，大概6490万左右的妇女有定期刮除腿毛和腋毛的习惯。另外，调查中还发现，这部分妇女除了部分人是使用电动刮胡刀和脱毛剂外，其他的主要还是购买男士刮胡刀进行除毛美化形象。吉列公司对这部分妇女的购买档次和价位进行了估算，发现里面暗藏千万美元的商机。于是，吉列公司针对女性的这一习惯，开创市场新需求，推出女性专用的“雏菊刮毛刀”。当这款新产品一打入市场，顿时受到了众多女性的追捧，吉列也因此获取了高额的利润。
市场不断变化，竞争不断变化，消费者的需求也在不断变化。在不断的变化中能够善于发现潜在的消费需求，并且把握时机创造新需求，就能够赢得市场。非常时期也是这样，有远见的领导者是善于抓住市场空白的领导者。想别人所未想，行别人所未行，主动出击开发新需求，从而赚取更多的利润，在寒冬中独领风骚。
成为行业中遥遥领先的领跑人，是每一个领导者所期望的。那么，当你无法开创新需求的时候，怎么办？超越竞争对手。
超越竞争对手
2005年，联想提出了“SPEED”战略，一年之后，联想手机的整体市场份额从3%提高到7%。但这个战略思路更多侧重的是与同行的竞争。2006年，企业的战略思路转移到了“超越竞争”上来，更集中于关注客户体验，将企业从“竞争驱动” 转型为“客户驱动”。“超越”成为联想手机真正成长为中国市场上强大的、优秀的国产品牌，甚至世界性品牌的制胜之道！
成为具有持久生命力的领先企业，要靠超越竞争对手来获得，而不是打败竞争对手。很多时候，企业打败竞争对手，赢得的只是暂时的领先，而长久的独占鳌头赢在超越竞争对手。
其实，企业领导者不管是开拓新市场还是开创新需求，都可以在一定的层面上超越竞争对手，毕竟你手中紧握着新的商机。而商机转化为效益，还需要进行价值创新。
价值创新
企业的产品或者服务有较大的价值，消费者才会选择。所以，价值创新就是要为客户创造出更大价值。真正的价值不是体现在价格上，而是体现在创新中。
在宁波，有一家装饰公司，创造了许多个“第一”：最早通过ISO9000质量管理体系和ISO14000环境管理体系认证，导入规范化管理；最先提倡“集成化家居”的装修观念，推出自己的品牌厨具，进行产业链扩张的尝试；率先推行“工程管理费透明制度”，保障客户的利益；第一个为装饰空间进行免费空气质量监测，实行绿色家装标准等等。这家装饰企业的不断“变脸”，锐意创新，受到人们的普遍认可。
家装业是市场环境极易变化的行业，也是个完全竞争的市场。客户具有最大的选择权力，并且他们完全理性地明白自己的利益所在。因此，如果不创新求变，就会被市场无情地淘汰。这家装饰公司能够在宁波家装行业一直雄踞“龙头老大”地位，原因就在于他们找到了能真正满足客户需求的东西——你提供的产品和服务的价值。
很多时候，为了谋求竞争优势，企业往往与其对手针锋相对。然而在目前过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额，这种硬碰硬的战略只能令企业陷入血腥的“红海”。“蓝海战略”就是对这种传统战略模式的创新——跳出红海，开辟获利性增长的新领域。
你的蓝海在哪里？你只要看到了蓝海就可以吗？不是，要从红海走向蓝海。即从竞争于已有的市场空间到开拓无人争抢的市场空间；从打败竞争对手到超越竞争对手；从发现已有需求到开创新需求；从在价值与成本之间权衡取舍到打破价值与成本之间的权衡取舍；从差异化或低成本中选择到实现差异化和低成本的协调。
一个看来无懈可击的蓝海战略，是否真的能取得预期成果？领导是战略成功的核心。在今天错综复杂的经济赛场上，等待偶然的机会越来越不可靠，企业不仅要抢先开跑，提高速度，更重要的是要在不违反游戏规则的前提下，找到你可以占优的捷径，创新你的商业模式，保证你的战略执行，确保企业在商海沉浮中顺利地从红海走向蓝海，更加轻松，更加快捷地获取商业利润。