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入冬，中小银行“社区银行”疾进之风，遭遇监管层的规范整肃。
12月11日，银监会发布《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（277号文）规定，社区银行分“有人”和“无人”两种模式，推翻了此前业内普遍流传的“三分类”。文中强调，“有人”网点必须经过监管审批，持牌经营；“无人”网点方可适用报备制，且必须为自助，不存在中间形态。
这意味着此前以“自助+咨询”模式，仅通过报备而迅速展开业务的社区银行，必须重新经过监管审批后方可继续经营。
据悉，银监会此文件出台经过多番博弈，最终以规范监管的共识而成文。
“社区银行”概念力推者民生银行坚持走草根路线，推行“自助+咨询”的业务模式，并制定“三年一万家”的大战略抢占市场。由于监管定义的模糊，其新模式的“社区银行”得以报备制进入市场，迅速形成燎原之势。目前，民生已在全国范围内铺开近千家“金融便民店”。
多家股份制银行迅速跟进，相关银行积极与监管层沟通，期待监管层可对新模式在准入上予以放松。据政策制定人士称，最初的监管调子是“吹暖风”，但最终，相关银行未就新模式的风险防控等措施说服监管层。而此番监管层踩刹车，意在守住金融机构网点准入制度和经营安全网。
“社区银行”在国内流行，被认为是银行网点下沉的一个创新突破口，能够有效解决城市社区金融服务“最后一公里”的问题。甚至部分人士认为，其可能大大改变目前银行业国内生态。但也有人认为，股份制银行的部分创新做法，实为吸储大战，并可能引发新的市场风险。
近年来，监管层认为“社区金融服务”发展不足，频发鼓励政策。2012年底，国务院《关于第六批取消和调整行政审批项目的决定》公布，将自助银行的设立划入“报备”项目，改变了此前“申请批准”的繁杂程序。而今年政策是否会更进一步，成为行业关注点。
业界一度预期，如果在自助银行的基础上，添加一两名员工辅导客户办理业务便能享受“免审批”优惠，不失为加速银行网点扩张的一个突破口。
然而，面对社区金融的巨大潜力，政策尚未发布，银行已闻风而动。
今年中，民生银行董事长董文标对外透露社区金融战略——三年内在全国范围内开设1万家社区金融便民店。
兴业银行也推进批量布点策略。6月底其第一家社区银行在福建获批，2013年三季度，该银行开设了70余家社区银行。
据了解，较早试水社区银行的光大银行2013年新设社区银行200家，2014年将计划新设1000家。
浦发银行日前也发布公告称，公司董事会审议通过设立金融超市计划，并授权公司高管层组织实施社区银行试点工作的具体事宜。
实际上，近年来银行网点持续高速扩张。截至2012年末，全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家，全年新增网点超4200家；银行业金融机构拥有自助设备50.9万台，全年新增10万台。
今年7月，富国银行以2360亿美元市值登上全球最大银行后，社區银行概念在国内走红。
富国银行一直以来深耕社区传统零售业务，据其财报，这一业务在部分年份的利润贡献度高达70%。
富国银行的示范效应迅速发酵，国内区域性的金融机构也继续发力。上海农商行今年开设100家金融便利店的任务早早完成。长沙银行计划三年内开设300家社区银行，覆盖长沙80%以上的社区。
尽管各家银行对于社区银行的叫法不同，但做法大致相同：以小区为中心，以约1公里为半径提供便利金融服务；店面较小，一般不超过100平方米，但布置较为人性化，部分还设有儿童游乐区；网点业务精简，配备2名-5名工作人员。
这些特点不同于以往银行分支行，小门脸的形象更加亲民，成本也更低，这为其大批量扩张提供了可能。
虽然各家银行跑马圈地，行动迅速，但由于尚未获得监管层的正式准入认可，因而在对外宣传方面相当低调。
随着利率市场化、大资管等市场化改革的推进，银行业的传统业务、盈利及竞争模式面临着紧迫的调整压力，移动互联网金融的爆发式增长也对银行传统客户和业务产生了强大的分流效应。在强大的内外部压力下，部分股份制银行寄望于通过社区金融战略，深刻改变零售业务面貌，增加竞争力。
民生银行董事长董文标解释，小区金融是民生银行的“下一个杀手锏”，与“小微金融”一起构成民生银行未来“两小”战略。
在小区金融战略上表现积极的兴业银行，同样是网点少、存款压力较大的股份制银行。
兴业银行副行长陈锦光此前表示，“在低成本扩张的模型前提下，推进实施这一项巨大的工程。不能仅仅从机会成本角度来看，还要从全局、长远的角度来看。”
“最大的考虑是增加客户粘性，稳定零售客户。”光大银行零售部人士解释。
而此番监管层对新模式准入踩刹车，将迫使股份制银行压抑社区网点扩张的冲动。
30平方米左右的店面，两名工作人员，位于北京石景山区鲁谷大街的民生银行小区金融便民店，招牌挤在干洗店和服装店中间，走亲民路线。
“便民店”设施简单。门口摆放四台自助设备，分别是客服专用电话、ATM机、拉卡拉和打印优惠券的维络城。再往里走是一个尚未开放的办公区，旁边是儿童游乐区。
据网点员工介绍，在这里可以办理大部分个人业务，包括存取款、理财、缴费等，开卡也是“分分钟的事情”。另外，网点还准备推出面向小区住户的纯信用贷款，当天就可以放款。这些业务基本上都在电子设备上完成，工作人员只提供咨询和协助。尽管功能强大，但网点仍不能涵盖全部的银行服务，包括柜台缴费、换汇等都需要去附近的支行办理。
该网点所在的小区是北京长安街西延长线上的大型楼盘，小区共1.1万户左右，居住人口超过3万，平均房价接近5万元/平方米。在民生进入前，小区周边已经有建设银行、工商银行、农业银行、兴业银行、光大银行、北京银行、邮储银行的网点进入，且基本上是全功能支行。民生进入意味着要以“有限服务”同“全功能”对抗竞争。 与周边银行的营业时间不同，民生“便民店”实行错时错峰上班，早8时30分-10时，下午16时30分-20时营业，正好满足周边居民和上班族需求。
民生银行零售银行部总经理赵志敏解释，民生此类网点并非传统意义上的银行网点，它“只受理不办理”、“只咨询不交易”，也就是在原有的自助银行基础上增加咨询功能，是将“智能化、商务化和网络化”整合进便民店。
赵志敏将其比作银行业的“711”便利店，特点在于进行跨界整合，将物业、小区业务服务，部分政府服务功能纳入服务范围。
如果成行，这一模式将跳出富国银行社区金融的概念，打造一个接地气的“银商平台”。
眼下最需要解决的还是初期的生存问题。关键是如何聚集足够的资产支撑日常开支。
民生银行一位“便民店”员工介绍，为了迅速积累人气、做大资产，其金融便民店员工的绩效考核，也较支行大幅简化，前期最主要看新增存款量，其次考核微贷业务。
“实际上，行内对小区金融的态度并不统一，”一位民生银行内部人士说， “但是民生的特点就是执行力强。”
“先看准方向，强力推进后再完善，”民生银行总行一位知情人士说，“商业模式、盈利模式是后期可以再挖掘的。先要抓住战略先机。”
“如果仅仅是做传统的存款、理财和贷款业务，那么盈利性有多大不好说。”一位地方城商行高管认为，一家新开的网点需要配备人员、设备、安防等，资金投入很大，“一个面积200平方米的分理处存款年增1亿元都不好说盈利”。这家城商行也在尝试通过社区银行的方式扩展渠道。
民生的策略则是压缩成本的同时，在已经被同业划入势力范围的中高档社区抢一杯羹。
自8月开始，民生银行小区金融便民店在一线城市，特别是北方城市成批量涌现，且网点面积从最初的80平方米下降至30余平方米，甚至更小。
以最常见的30平方米店面为例计算成本，即使在租金较贵的地区，一般不过10万元/年。另外，由于不涉及现金业务，安全防护设施的投入也大大减少。长期来看，最大的成本是人员成本。
北上广等地最常见的“三人队伍”组成为：一个较为成熟的客户经理，年均薪酬20万元左右，同时配置两名派遣制员工或者应届毕业生作为助理，人均薪酬不足10万元。计算员工福利等支出，人员总成本也在50万元左右。
根据民生银行财报计算，从三季度开始发力小区金融后，成本没有在当季大幅飙升。上半年民生银行季度平均成本83亿元，三季度的成本增至96亿元。民生银行在启动“小区金融”战略初期似乎成本压力不大。
从收入端看，民生银行可能凭借“抢先一步”的优势获得机会。据了解，北京西三环的一家民生社区金融便民店，在开业两个月后吸引资金达4000万元。
实际上，民生银行决策层推出“小区金融”，是作为整体战略的一部分，其看重的可能并不仅仅是看得見的直接收益。
从目前已经开张的金融便民店来看，民生银行的业务主要包括开卡办卡、理财、缴费、个人经营贷款等，重点则在于“财富管理”，这一点与民生银行此前转型战略，定位小微企业、民营企业、高端客户相契合。
董文标此前表示，强大的小区金融将来可能会带来意想不到的收获。
近年来，在小微融资方面快速突进的民生银行，一直受到“小企业派生存款较少”难题的困扰，在资产端突飞猛进的同时，负债端存款更捉襟见肘。而通过小区银行的大量铺设，为银行稳定负债来源奠定基础，被认为是民生银行小区金融战略的重要动因。而这在日益利率管制放开的大背景下尤显重要。
对于小区金融，来自总行的支持力度不同寻常。
董文标表示，对小区房价均价类似如3万元/平方米、5万元/平方米、8万元/平方米的住户进行分类，从而分层给予不同额度的无条件授信，以拉动个人金融资产。
与之配套的是民生银行近年来搭建的微贷平台，可以为小区住户提供无担保、纯信用贷款，额度在30万-50万元之间。在社区网点用电子化设备录入相关信息，直接反馈贷款额度，可实现当天放款。
此类民生“拳头”产品，嫁接到已经渗透到城市千万小区的“便民店”网络，其催化的业务空间非常具有想象力。
目前正是民生银行零售银行业务如何转型的一个战略窗口期。在民生银行推动“小微”业务后，服务下沉后的渠道下沉是一个必然结果。
277号文下发后，民生银行表示，包括小区金融在内的“两小金融”是董事会对经济金融变革大势作出科学判断后制定的战略转型决策，因此未来将分类整改，稳步实现战略转型。
具有想象力的是，既使战略推迟，增加1万家社区银行，民生银行网点数量将接近目前的中国银行，远远超过交通银行的约3000个网点，至少在网点布局上，进入国内银行第一梯队。
社区金融战略面临重大反辙，对于2012年净利润375亿元的民生银行来说，也是可以承受得起的“学费”，一位银行业资深人士分析。
但自今年六七月民生银行大面积选址开设社区银行后，同业的投诉信便递到了监管层。
“最大的质疑就是违规设立网点，扰乱经营秩序。”一位银行人士说。
目前银监会对于网点审批进行分类管理。设立自助银行可以不经审批，只需报备，除此以外，设立分支行分别需要银监会和当地银监局的批准。
以兴业银行、上海农商行为代表的第一类“社区银行”，因为覆盖了几乎所有银行业务，其作为支行或者分理处申请批准没有异议。
而民生模式则是“中间状态”：大部分是自助设备，没有柜台业务，但有人值守，存在办公区或者称“业务辅导区”。对于此类网点没有明确归类。
一位接近监管层人士介绍，此前因为存在认识上的不同，各地银监局对于“需不需要审批”持不同态度。 “福建、山东放开了，”一位股份制银行零售部人士说，“但安徽等大部分地区是需要审批的，且不能批量申请，只能开一家再申报下一家。”
上海农商行早在2010年就在本地建设便民金融服务店，2012年底已经建成100家。据了解，这100家服务点即为一家一家批设的。
但对于民生银行这类积极求进的银行，这样的速度显然不够。
277号文落地后，民生银行将面临战略调整。
“监管层禁止了自助网点内有人员值守的做法，只能到外面搭帐篷打游击。”一位民生银行内部人士说。
一位银行人士分析，监管层的一个顾虑是，随着信息技术突飞猛进，目前银行自助设备功能越来越强大，几乎覆盖日常所有金融服务项目，未来还可能进一步替代。放開第三类网点准入，则意味着银行网点准入开了大口子。“部分银行可能通过这种方式完成全国范围或区域性扩张，一旦出现风险就很麻烦。”
据了解，银监会该文件出台几经博弈，最终推行“自助+咨询”社区银行模式的股份制银行未能就“如何有效防控风险”获得监管层信任。
业内人士分析，社区银行的设立和经营目前存在诸多问题和隐患。在客户信息保密、安防、员工录用等方面均存在安全隐患，这也是监管层最终决定规范的原因。
日后，股份制银行的“小区网点”争夺潮，将转为“细水长流”。监管层对此的态度为“成熟一批做一批”。
据了解，目前，民生银行正在商定相关转型和后续工作，资质较好的小区网点可能获得正式许可持牌开业，而其他的一些则要耐心等待“准生证”。
尽管当前股份制银行对社区银行集体躁动，但当前的业务模式一直受到争议。
社区银行如果在产品供给、服务能力上延续原有“贷款+理财”模式，将走入困局，南京银行副行长束学农认为。
社区银行在美国被证明是一种成功的商业模式，是建立在两项核心竞争力之上的：一是银行与社区居民有着深层次关系，其董事、高管、员工大部分来自当地；其次是扁平化架构、快速响应机制。作为独立法人的社区银行，决策链条短，可以做到快速响应，而富国银行这样的大型金融机构则通过内部管理创新，赋予基层更大的决策权做到这一点。南粤银行副行长柳博认为“关系金融”和“灵活快速”两种竞争力要素是相辅相成，是美国社区银行成功的“基因”，而这一点并不容易被简单复制。
目前，国内商业银行服务社区虽然启用了不同的名字——“社区金融便利店”“社区银行”“金融便民店”“社区金融超市”，但其服务模式未与传统业务模式显示出显著区别。
一位股份制银行高管担心，社区金融应该因地制宜多种方式开展，盲目设网点搞重复建设，造成资源浪费，大家一窝蜂扑上去，“就是新一轮存款大战”。
另一种质疑来自对新技术发展的观察者。随着互联网深刻影响着经济金融生态，以及居民的生活消费习惯，传统银行网点模式正面临客户流失和随之而来的盈利压力。
根据《亚洲银行家》的相关研究，目前亚太地区的新兴市场和成熟市场分别有43%和32%的银行网点无法实现盈利，而成本压力已成为亚太地区银行业推动网点转型的最主要动力。
同样的问题在美国也十分突出。美国银行在2011年提出关闭10%的物理网点计划，并采取向使用网点服务的客户收费等措施引导客户更多使用电子渠道。而2007年-2012年间， 美国关闭的银行网点数量接近1.2万家。
而在未来中国利率市场化进一步推进，银行竞争更加激烈，这一现实也可能发生在中国。
实际上，目前国内银行普遍向电子渠道倾斜资源。领先的股份制银行零售电子渠道综合柜面替代率普遍超过90%，且逐年上升。
在互联网迅速挤压银行传统零售业务渠道的同时，大批量开设社区银行的前景如何？
社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，尽管各类新兴业务渠道对传统网点渠道的替代趋势日趋明显，但从国外银行的经营实践来看，物理网点在满足客户个性化、差异化需求方面，仍发挥着十分重要的作用。特别是在开户和购买金融产品、获取咨询服务等许多涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域，物理网点的作用仍然不可替代。
“低附加值的业务可以通过互联网解决，”一位股份制银行高管认为，“而高附加值的业务，比如私人银行客户的理财，还需要面对面的方式来服务。”
电子渠道和物理渠道如何在互补中产生“1+1>2”的效果，还需要实践者的答案。
目前，社区银行“标杆”富国银行的电子银行和手机银行客户数分别超过2300万和1200万，富国银行不仅成为全美物理网点最为发达的银行，同样拥有全美最发达的电子银行系统。
富国银行高级副总裁于霄（David Yu）在12月初参加北京公开活动时介绍，对富国银行而言，网上银行和移动银行实际是社区银行的一部分，它们之间是互补而非替代的关系。
他在观察了大量消费者行为后发现，比较重要的金融决策还是在物理网点做出的，即使是年轻人也是如此。实际上，富国银行电子渠道发展过程中，柜员数目是在增加而非减少。
他认为，这与金融产品的复杂性有关，有工作人员的物理网点会大大增加客户的粘性，增加他们使用同一平台电子渠道的几率。如今在富国银行社区门店，可触摸式PinPad替代了传统的电子资料显示屏；ATM的内容则可根据后台客户数据分析来定制客户需求选项。这一门店形态已与十几年前大不相同。
本刊记者由曦对此文亦有贡献
12月11日，银监会发布《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》（277号文）规定，社区银行分“有人”和“无人”两种模式，推翻了此前业内普遍流传的“三分类”。文中强调，“有人”网点必须经过监管审批，持牌经营；“无人”网点方可适用报备制，且必须为自助，不存在中间形态。
这意味着此前以“自助+咨询”模式，仅通过报备而迅速展开业务的社区银行，必须重新经过监管审批后方可继续经营。
据悉，银监会此文件出台经过多番博弈，最终以规范监管的共识而成文。
“社区银行”概念力推者民生银行坚持走草根路线，推行“自助+咨询”的业务模式，并制定“三年一万家”的大战略抢占市场。由于监管定义的模糊，其新模式的“社区银行”得以报备制进入市场，迅速形成燎原之势。目前，民生已在全国范围内铺开近千家“金融便民店”。
多家股份制银行迅速跟进，相关银行积极与监管层沟通，期待监管层可对新模式在准入上予以放松。据政策制定人士称，最初的监管调子是“吹暖风”，但最终，相关银行未就新模式的风险防控等措施说服监管层。而此番监管层踩刹车，意在守住金融机构网点准入制度和经营安全网。
“社区银行”在国内流行，被认为是银行网点下沉的一个创新突破口，能够有效解决城市社区金融服务“最后一公里”的问题。甚至部分人士认为，其可能大大改变目前银行业国内生态。但也有人认为，股份制银行的部分创新做法，实为吸储大战，并可能引发新的市场风险。
争抢社区金融
近年来，监管层认为“社区金融服务”发展不足，频发鼓励政策。2012年底，国务院《关于第六批取消和调整行政审批项目的决定》公布，将自助银行的设立划入“报备”项目，改变了此前“申请批准”的繁杂程序。而今年政策是否会更进一步，成为行业关注点。
业界一度预期，如果在自助银行的基础上，添加一两名员工辅导客户办理业务便能享受“免审批”优惠，不失为加速银行网点扩张的一个突破口。
然而，面对社区金融的巨大潜力，政策尚未发布，银行已闻风而动。
今年中，民生银行董事长董文标对外透露社区金融战略——三年内在全国范围内开设1万家社区金融便民店。
兴业银行也推进批量布点策略。6月底其第一家社区银行在福建获批，2013年三季度，该银行开设了70余家社区银行。
据了解，较早试水社区银行的光大银行2013年新设社区银行200家，2014年将计划新设1000家。
浦发银行日前也发布公告称，公司董事会审议通过设立金融超市计划，并授权公司高管层组织实施社区银行试点工作的具体事宜。
实际上，近年来银行网点持续高速扩张。截至2012年末，全国银行业金融机构网点总数达到20.51万家，全年新增网点超4200家；银行业金融机构拥有自助设备50.9万台，全年新增10万台。
今年7月，富国银行以2360亿美元市值登上全球最大银行后，社區银行概念在国内走红。
富国银行一直以来深耕社区传统零售业务，据其财报，这一业务在部分年份的利润贡献度高达70%。
富国银行的示范效应迅速发酵，国内区域性的金融机构也继续发力。上海农商行今年开设100家金融便利店的任务早早完成。长沙银行计划三年内开设300家社区银行，覆盖长沙80%以上的社区。
尽管各家银行对于社区银行的叫法不同，但做法大致相同：以小区为中心，以约1公里为半径提供便利金融服务；店面较小，一般不超过100平方米，但布置较为人性化，部分还设有儿童游乐区；网点业务精简，配备2名-5名工作人员。
这些特点不同于以往银行分支行，小门脸的形象更加亲民，成本也更低，这为其大批量扩张提供了可能。
虽然各家银行跑马圈地，行动迅速，但由于尚未获得监管层的正式准入认可，因而在对外宣传方面相当低调。
随着利率市场化、大资管等市场化改革的推进，银行业的传统业务、盈利及竞争模式面临着紧迫的调整压力，移动互联网金融的爆发式增长也对银行传统客户和业务产生了强大的分流效应。在强大的内外部压力下，部分股份制银行寄望于通过社区金融战略，深刻改变零售业务面貌，增加竞争力。
民生银行董事长董文标解释，小区金融是民生银行的“下一个杀手锏”，与“小微金融”一起构成民生银行未来“两小”战略。
在小区金融战略上表现积极的兴业银行，同样是网点少、存款压力较大的股份制银行。
兴业银行副行长陈锦光此前表示，“在低成本扩张的模型前提下，推进实施这一项巨大的工程。不能仅仅从机会成本角度来看，还要从全局、长远的角度来看。”
“最大的考虑是增加客户粘性，稳定零售客户。”光大银行零售部人士解释。
而此番监管层对新模式准入踩刹车，将迫使股份制银行压抑社区网点扩张的冲动。
民生社区银行样本
30平方米左右的店面，两名工作人员，位于北京石景山区鲁谷大街的民生银行小区金融便民店，招牌挤在干洗店和服装店中间，走亲民路线。
“便民店”设施简单。门口摆放四台自助设备，分别是客服专用电话、ATM机、拉卡拉和打印优惠券的维络城。再往里走是一个尚未开放的办公区，旁边是儿童游乐区。
据网点员工介绍，在这里可以办理大部分个人业务，包括存取款、理财、缴费等，开卡也是“分分钟的事情”。另外，网点还准备推出面向小区住户的纯信用贷款，当天就可以放款。这些业务基本上都在电子设备上完成，工作人员只提供咨询和协助。尽管功能强大，但网点仍不能涵盖全部的银行服务，包括柜台缴费、换汇等都需要去附近的支行办理。
该网点所在的小区是北京长安街西延长线上的大型楼盘，小区共1.1万户左右，居住人口超过3万，平均房价接近5万元/平方米。在民生进入前，小区周边已经有建设银行、工商银行、农业银行、兴业银行、光大银行、北京银行、邮储银行的网点进入，且基本上是全功能支行。民生进入意味着要以“有限服务”同“全功能”对抗竞争。 与周边银行的营业时间不同，民生“便民店”实行错时错峰上班，早8时30分-10时，下午16时30分-20时营业，正好满足周边居民和上班族需求。
民生银行零售银行部总经理赵志敏解释，民生此类网点并非传统意义上的银行网点，它“只受理不办理”、“只咨询不交易”，也就是在原有的自助银行基础上增加咨询功能，是将“智能化、商务化和网络化”整合进便民店。
赵志敏将其比作银行业的“711”便利店，特点在于进行跨界整合，将物业、小区业务服务，部分政府服务功能纳入服务范围。
如果成行，这一模式将跳出富国银行社区金融的概念，打造一个接地气的“银商平台”。
眼下最需要解决的还是初期的生存问题。关键是如何聚集足够的资产支撑日常开支。
民生银行一位“便民店”员工介绍，为了迅速积累人气、做大资产，其金融便民店员工的绩效考核，也较支行大幅简化，前期最主要看新增存款量，其次考核微贷业务。
“实际上，行内对小区金融的态度并不统一，”一位民生银行内部人士说， “但是民生的特点就是执行力强。”
“先看准方向，强力推进后再完善，”民生银行总行一位知情人士说，“商业模式、盈利模式是后期可以再挖掘的。先要抓住战略先机。”
经营战略价值
“如果仅仅是做传统的存款、理财和贷款业务，那么盈利性有多大不好说。”一位地方城商行高管认为，一家新开的网点需要配备人员、设备、安防等，资金投入很大，“一个面积200平方米的分理处存款年增1亿元都不好说盈利”。这家城商行也在尝试通过社区银行的方式扩展渠道。
民生的策略则是压缩成本的同时，在已经被同业划入势力范围的中高档社区抢一杯羹。
自8月开始，民生银行小区金融便民店在一线城市，特别是北方城市成批量涌现，且网点面积从最初的80平方米下降至30余平方米，甚至更小。
以最常见的30平方米店面为例计算成本，即使在租金较贵的地区，一般不过10万元/年。另外，由于不涉及现金业务，安全防护设施的投入也大大减少。长期来看，最大的成本是人员成本。
北上广等地最常见的“三人队伍”组成为：一个较为成熟的客户经理，年均薪酬20万元左右，同时配置两名派遣制员工或者应届毕业生作为助理，人均薪酬不足10万元。计算员工福利等支出，人员总成本也在50万元左右。
根据民生银行财报计算，从三季度开始发力小区金融后，成本没有在当季大幅飙升。上半年民生银行季度平均成本83亿元，三季度的成本增至96亿元。民生银行在启动“小区金融”战略初期似乎成本压力不大。
从收入端看，民生银行可能凭借“抢先一步”的优势获得机会。据了解，北京西三环的一家民生社区金融便民店，在开业两个月后吸引资金达4000万元。
实际上，民生银行决策层推出“小区金融”，是作为整体战略的一部分，其看重的可能并不仅仅是看得見的直接收益。
从目前已经开张的金融便民店来看，民生银行的业务主要包括开卡办卡、理财、缴费、个人经营贷款等，重点则在于“财富管理”，这一点与民生银行此前转型战略，定位小微企业、民营企业、高端客户相契合。
董文标此前表示，强大的小区金融将来可能会带来意想不到的收获。
近年来，在小微融资方面快速突进的民生银行，一直受到“小企业派生存款较少”难题的困扰，在资产端突飞猛进的同时，负债端存款更捉襟见肘。而通过小区银行的大量铺设，为银行稳定负债来源奠定基础，被认为是民生银行小区金融战略的重要动因。而这在日益利率管制放开的大背景下尤显重要。
对于小区金融，来自总行的支持力度不同寻常。
董文标表示，对小区房价均价类似如3万元/平方米、5万元/平方米、8万元/平方米的住户进行分类，从而分层给予不同额度的无条件授信，以拉动个人金融资产。
与之配套的是民生银行近年来搭建的微贷平台，可以为小区住户提供无担保、纯信用贷款，额度在30万-50万元之间。在社区网点用电子化设备录入相关信息，直接反馈贷款额度，可实现当天放款。
此类民生“拳头”产品，嫁接到已经渗透到城市千万小区的“便民店”网络，其催化的业务空间非常具有想象力。
目前正是民生银行零售银行业务如何转型的一个战略窗口期。在民生银行推动“小微”业务后，服务下沉后的渠道下沉是一个必然结果。
277号文下发后，民生银行表示，包括小区金融在内的“两小金融”是董事会对经济金融变革大势作出科学判断后制定的战略转型决策，因此未来将分类整改，稳步实现战略转型。
具有想象力的是，既使战略推迟，增加1万家社区银行，民生银行网点数量将接近目前的中国银行，远远超过交通银行的约3000个网点，至少在网点布局上，进入国内银行第一梯队。
社区金融战略面临重大反辙，对于2012年净利润375亿元的民生银行来说，也是可以承受得起的“学费”，一位银行业资深人士分析。
监管“踩刹车”
但自今年六七月民生银行大面积选址开设社区银行后，同业的投诉信便递到了监管层。
“最大的质疑就是违规设立网点，扰乱经营秩序。”一位银行人士说。
目前银监会对于网点审批进行分类管理。设立自助银行可以不经审批，只需报备，除此以外，设立分支行分别需要银监会和当地银监局的批准。
以兴业银行、上海农商行为代表的第一类“社区银行”，因为覆盖了几乎所有银行业务，其作为支行或者分理处申请批准没有异议。
而民生模式则是“中间状态”：大部分是自助设备，没有柜台业务，但有人值守，存在办公区或者称“业务辅导区”。对于此类网点没有明确归类。
一位接近监管层人士介绍，此前因为存在认识上的不同，各地银监局对于“需不需要审批”持不同态度。 “福建、山东放开了，”一位股份制银行零售部人士说，“但安徽等大部分地区是需要审批的，且不能批量申请，只能开一家再申报下一家。”
上海农商行早在2010年就在本地建设便民金融服务店，2012年底已经建成100家。据了解，这100家服务点即为一家一家批设的。
但对于民生银行这类积极求进的银行，这样的速度显然不够。
277号文落地后，民生银行将面临战略调整。
“监管层禁止了自助网点内有人员值守的做法，只能到外面搭帐篷打游击。”一位民生银行内部人士说。
一位银行人士分析，监管层的一个顾虑是，随着信息技术突飞猛进，目前银行自助设备功能越来越强大，几乎覆盖日常所有金融服务项目，未来还可能进一步替代。放開第三类网点准入，则意味着银行网点准入开了大口子。“部分银行可能通过这种方式完成全国范围或区域性扩张，一旦出现风险就很麻烦。”
据了解，银监会该文件出台几经博弈，最终推行“自助+咨询”社区银行模式的股份制银行未能就“如何有效防控风险”获得监管层信任。
业内人士分析，社区银行的设立和经营目前存在诸多问题和隐患。在客户信息保密、安防、员工录用等方面均存在安全隐患，这也是监管层最终决定规范的原因。
日后，股份制银行的“小区网点”争夺潮，将转为“细水长流”。监管层对此的态度为“成熟一批做一批”。
据了解，目前，民生银行正在商定相关转型和后续工作，资质较好的小区网点可能获得正式许可持牌开业，而其他的一些则要耐心等待“准生证”。
模式质疑
尽管当前股份制银行对社区银行集体躁动，但当前的业务模式一直受到争议。
社区银行如果在产品供给、服务能力上延续原有“贷款+理财”模式，将走入困局，南京银行副行长束学农认为。
社区银行在美国被证明是一种成功的商业模式，是建立在两项核心竞争力之上的：一是银行与社区居民有着深层次关系，其董事、高管、员工大部分来自当地；其次是扁平化架构、快速响应机制。作为独立法人的社区银行，决策链条短，可以做到快速响应，而富国银行这样的大型金融机构则通过内部管理创新，赋予基层更大的决策权做到这一点。南粤银行副行长柳博认为“关系金融”和“灵活快速”两种竞争力要素是相辅相成，是美国社区银行成功的“基因”，而这一点并不容易被简单复制。
目前，国内商业银行服务社区虽然启用了不同的名字——“社区金融便利店”“社区银行”“金融便民店”“社区金融超市”，但其服务模式未与传统业务模式显示出显著区别。
一位股份制银行高管担心，社区金融应该因地制宜多种方式开展，盲目设网点搞重复建设，造成资源浪费，大家一窝蜂扑上去，“就是新一轮存款大战”。
另一种质疑来自对新技术发展的观察者。随着互联网深刻影响着经济金融生态，以及居民的生活消费习惯，传统银行网点模式正面临客户流失和随之而来的盈利压力。
根据《亚洲银行家》的相关研究，目前亚太地区的新兴市场和成熟市场分别有43%和32%的银行网点无法实现盈利，而成本压力已成为亚太地区银行业推动网点转型的最主要动力。
同样的问题在美国也十分突出。美国银行在2011年提出关闭10%的物理网点计划，并采取向使用网点服务的客户收费等措施引导客户更多使用电子渠道。而2007年-2012年间， 美国关闭的银行网点数量接近1.2万家。
而在未来中国利率市场化进一步推进，银行竞争更加激烈，这一现实也可能发生在中国。
实际上，目前国内银行普遍向电子渠道倾斜资源。领先的股份制银行零售电子渠道综合柜面替代率普遍超过90%，且逐年上升。
在互联网迅速挤压银行传统零售业务渠道的同时，大批量开设社区银行的前景如何？
社科院金融所银行研究室主任曾刚认为，尽管各类新兴业务渠道对传统网点渠道的替代趋势日趋明显，但从国外银行的经营实践来看，物理网点在满足客户个性化、差异化需求方面，仍发挥着十分重要的作用。特别是在开户和购买金融产品、获取咨询服务等许多涉及银行与客户之间深度互动交流的业务领域，物理网点的作用仍然不可替代。
“低附加值的业务可以通过互联网解决，”一位股份制银行高管认为，“而高附加值的业务，比如私人银行客户的理财，还需要面对面的方式来服务。”
电子渠道和物理渠道如何在互补中产生“1+1>2”的效果，还需要实践者的答案。
目前，社区银行“标杆”富国银行的电子银行和手机银行客户数分别超过2300万和1200万，富国银行不仅成为全美物理网点最为发达的银行，同样拥有全美最发达的电子银行系统。
富国银行高级副总裁于霄（David Yu）在12月初参加北京公开活动时介绍，对富国银行而言，网上银行和移动银行实际是社区银行的一部分，它们之间是互补而非替代的关系。
他在观察了大量消费者行为后发现，比较重要的金融决策还是在物理网点做出的，即使是年轻人也是如此。实际上，富国银行电子渠道发展过程中，柜员数目是在增加而非减少。
他认为，这与金融产品的复杂性有关，有工作人员的物理网点会大大增加客户的粘性，增加他们使用同一平台电子渠道的几率。如今在富国银行社区门店，可触摸式PinPad替代了传统的电子资料显示屏；ATM的内容则可根据后台客户数据分析来定制客户需求选项。这一门店形态已与十几年前大不相同。
本刊记者由曦对此文亦有贡献