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马克思说过，“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”物资需要不仅是人类赖以生存的基本前提，也是人在精神、智力、娱乐等各方面获得发展的基础。
薪酬是企业员工在企业工作所得到的报酬，是辛勤工作付出汗水得到的回报，薪酬水平的高低，直接影响着员工的生活质量和员工对企业的归属感。我所在的单位是中铁一院集团下属的一家改制企业，现有员工105人，企业员工薪酬在本地也是处于比较高的水平，连续3年超额完成了集团下达的各项工作指标，员工收入也是一年一个台阶良性增长。在工作实践中，笔者感到困惑的是，企业效益的增长和员工收入的增长不相匹配，现有的薪酬体制还是沿用了国营体制下的薪酬体制，收入的增高并没有出现相应的员工激励，公司给他们的薪水很高，福利待遇也很不错，但一些员工工作并不积极主动，由于工资的刚性特征，企业薪酬只能升不能降。效益上升时，歌舞升平，论功行赏，效益下滑时，改头换面，暗流涌动。偏离了“工资随效益涨落而升降”的制度初衷。公司的激励制度是否存在着问题，单一死板的薪酬体制是否缺乏足够的吸引力，我们的薪酬体制错在哪里？
我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分构成：基础工资、奖金或提成或分红、福利、额外津贴、年终奖励等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位，获取更多薪水的唯一途径是员工将提升到更高一级的职务级别，当员工到达他的职务顶端时，加薪即告一段落。这种职位与薪金的紧密螺旋循坏模式隐含的危机在于：一是激励机制失灵。薪水是由职务决定的，与业绩的直接关联不紧密，而职位多是按部就班，新员工薪水低无法调动积极性，老员工躺在自己苦熬出的资历本上享受公司所给与的丰厚报酬，同样缺乏进步的动力。二是激励动力枯萎。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水，这个命题的前提必须是公司要有很长的职务链条。职务级别链越长，员工越有盼头，激励动力才能长久。这种激励动力总有枯萎的时候，当员工的职务级别达到最高顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。三是激励成本的攀升。由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现增加薪水来激发员工的积极性，尤其是核心员工和重要员工，这就意味着公司在员工身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资具有“向上刚性”的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。
为了改变公司现有的薪酬模式，我所在的公司在企业分配制度上做了一些大胆的尝试，采用团队薪酬激励模式，取得了一定的效果，公司收益在原有的基础上有了一定的增长。作为一家改制企业，牵扯的面非常广，公司经营范围既有物业管理、房屋出租、写字楼、物资物流、钻探食堂；还有电视台、招待所、文化宫、幼儿园等多种产业。点多面广。由于工作性质的不同，对企业的贡献也有所不同，单一的薪酬体系既不能充分调动员工的工作积极性，其所在的部门也不能充分发挥自身的业务所长为企业作出更大贡献。为此。公司在下属10个二级部门在试点一年的基础上全面推开了内部考核制度，使其生产经营指标化、各项管理有序化，年底10家二级部门有9家超额完成了生产任务，公司也按照年初的考核指标对9家超额完成任务的二级部门进行了表彰和奖励，团队薪酬在这里起到了巧拨千金的作用。本文即在上述实践的基础上对团队薪酬在企业生产中所起的积极作用进行理性的探讨。
团队薪酬是以整个团队作为薪酬支付对象，根据团队的价值、工作产出等确定团队整体应得到的报酬。在设计时应该遵循战略原则、激励原则、公平原则。竞争原则。具体来说，团队是组织的基本工作单位，是组织成功的基石。其最终目的就是要实现企业给其确定的工作目标，因此，确定团队目标进而将实现组织和团队目标所期望的行为激励因子反映在团队的薪酬体系中。团队薪酬是组织给与团队为组织目标的实现做出贡献的酬劳，也是团队在为组织贡献出自己的技能、经验、知识后达到组织要求目标之后得到的报酬，既是对团队付出的肯定，也是对团队以后工作的希望。为了激励团队在工作中不断发挥潜力，创造更高的绩效，团队薪酬要有激励性，引导团队做出符合组织要求的行为，及时、保质保量的完成任务。组织中的团队，由于目标、任务、职能、专业素质等不同，工作绩效也不一样，对组织的价值有所区别。依据亚当斯的公平理论，组织在团队薪酬的支付上也要体现这种差异，使各个团队的薪酬所得与他们的绩效、在组织中的相对价值、目标完成情况等保持一致。
除了基本薪酬之外，奖金是对团队实现的超额成果的回报，是对突出绩效和能力的认可，因此，对于那些超额完成任务、达到绩效目标的团队，组织可在其基本薪酬上提取一定比例作奖金基数，并确定具体比例进行分配。基于奖金的发放是对团队突出业绩的嘉奖，团队所得奖金的高低完全取决于其工作目标实现的程度，也就是与业绩紧密挂钩，因此在具体的操作实践中，就要明确团队绩效与奖金提取比例，使所有的团队清楚各自的努力将会得到奖励，进而促进了团队的积极合作，产生了良好的效果。当然，奖金的具体水平也要由公司的效益而定。
越来越多的企业也认识到，人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，而是要有一个合理的结构。
国内外在学习薪酬战略课时，常引用一个经典案例，林肯电气公司的绩效工资制度，该绩效工资体系主要由计件工资体系和年终奖励制度组成。年终奖励制度每年对员工在产量、质量、可靠性、建议和合作四个方面来决定他们应得的奖励金，然后确定奖金总额，而这一数量往往根据公司过去一年的利润来决定。
林肯电气的创始人之一詹莫斯林肯深信只有通过竞争和足够的激励才能发挥人们的潜能。他说，“历史告诉我们，危险不会来自艰苦的日子，而是来自于缺乏竞争的舒适生活”
团队薪酬的实践与运用，其最终目的是要体现激励功能，通过团队薪酬的杠杆作用和绩效导向，最终保证保证公司战略目标的顺利实现。
薪酬是企业员工在企业工作所得到的报酬，是辛勤工作付出汗水得到的回报，薪酬水平的高低，直接影响着员工的生活质量和员工对企业的归属感。我所在的单位是中铁一院集团下属的一家改制企业，现有员工105人，企业员工薪酬在本地也是处于比较高的水平，连续3年超额完成了集团下达的各项工作指标，员工收入也是一年一个台阶良性增长。在工作实践中，笔者感到困惑的是，企业效益的增长和员工收入的增长不相匹配，现有的薪酬体制还是沿用了国营体制下的薪酬体制，收入的增高并没有出现相应的员工激励，公司给他们的薪水很高，福利待遇也很不错，但一些员工工作并不积极主动，由于工资的刚性特征，企业薪酬只能升不能降。效益上升时，歌舞升平，论功行赏，效益下滑时，改头换面，暗流涌动。偏离了“工资随效益涨落而升降”的制度初衷。公司的激励制度是否存在着问题，单一死板的薪酬体制是否缺乏足够的吸引力，我们的薪酬体制错在哪里？
我们现在常见的薪酬方案一般由五个部分构成：基础工资、奖金或提成或分红、福利、额外津贴、年终奖励等。而所有这些薪酬表现形式的一个基本依据是员工在公司中的职位，获取更多薪水的唯一途径是员工将提升到更高一级的职务级别，当员工到达他的职务顶端时，加薪即告一段落。这种职位与薪金的紧密螺旋循坏模式隐含的危机在于：一是激励机制失灵。薪水是由职务决定的，与业绩的直接关联不紧密，而职位多是按部就班，新员工薪水低无法调动积极性，老员工躺在自己苦熬出的资历本上享受公司所给与的丰厚报酬，同样缺乏进步的动力。二是激励动力枯萎。通过提高员工的职务级别来增加他的薪水，这个命题的前提必须是公司要有很长的职务链条。职务级别链越长，员工越有盼头，激励动力才能长久。这种激励动力总有枯萎的时候，当员工的职务级别达到最高顶层时，他的加薪旅程也走到了尽头。三是激励成本的攀升。由于激励原理简单，激励手段单一，公司只能通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现增加薪水来激发员工的积极性，尤其是核心员工和重要员工，这就意味着公司在员工身上的投资会逐渐上升，而对应的生产效率并不是以同样的速度在递增。同时工资具有“向上刚性”的特征，涨工资皆大欢喜，降工资则怨声载道。
为了改变公司现有的薪酬模式，我所在的公司在企业分配制度上做了一些大胆的尝试，采用团队薪酬激励模式，取得了一定的效果，公司收益在原有的基础上有了一定的增长。作为一家改制企业，牵扯的面非常广，公司经营范围既有物业管理、房屋出租、写字楼、物资物流、钻探食堂；还有电视台、招待所、文化宫、幼儿园等多种产业。点多面广。由于工作性质的不同，对企业的贡献也有所不同，单一的薪酬体系既不能充分调动员工的工作积极性，其所在的部门也不能充分发挥自身的业务所长为企业作出更大贡献。为此。公司在下属10个二级部门在试点一年的基础上全面推开了内部考核制度，使其生产经营指标化、各项管理有序化，年底10家二级部门有9家超额完成了生产任务，公司也按照年初的考核指标对9家超额完成任务的二级部门进行了表彰和奖励，团队薪酬在这里起到了巧拨千金的作用。本文即在上述实践的基础上对团队薪酬在企业生产中所起的积极作用进行理性的探讨。
团队薪酬是以整个团队作为薪酬支付对象，根据团队的价值、工作产出等确定团队整体应得到的报酬。在设计时应该遵循战略原则、激励原则、公平原则。竞争原则。具体来说，团队是组织的基本工作单位，是组织成功的基石。其最终目的就是要实现企业给其确定的工作目标，因此，确定团队目标进而将实现组织和团队目标所期望的行为激励因子反映在团队的薪酬体系中。团队薪酬是组织给与团队为组织目标的实现做出贡献的酬劳，也是团队在为组织贡献出自己的技能、经验、知识后达到组织要求目标之后得到的报酬，既是对团队付出的肯定，也是对团队以后工作的希望。为了激励团队在工作中不断发挥潜力，创造更高的绩效，团队薪酬要有激励性，引导团队做出符合组织要求的行为，及时、保质保量的完成任务。组织中的团队，由于目标、任务、职能、专业素质等不同，工作绩效也不一样，对组织的价值有所区别。依据亚当斯的公平理论，组织在团队薪酬的支付上也要体现这种差异，使各个团队的薪酬所得与他们的绩效、在组织中的相对价值、目标完成情况等保持一致。
除了基本薪酬之外，奖金是对团队实现的超额成果的回报，是对突出绩效和能力的认可，因此，对于那些超额完成任务、达到绩效目标的团队，组织可在其基本薪酬上提取一定比例作奖金基数，并确定具体比例进行分配。基于奖金的发放是对团队突出业绩的嘉奖，团队所得奖金的高低完全取决于其工作目标实现的程度，也就是与业绩紧密挂钩，因此在具体的操作实践中，就要明确团队绩效与奖金提取比例，使所有的团队清楚各自的努力将会得到奖励，进而促进了团队的积极合作，产生了良好的效果。当然，奖金的具体水平也要由公司的效益而定。
越来越多的企业也认识到，人力资源结构、薪酬制度问题要用科学的方法进行分析，不是薪酬越高越好，而是要有一个合理的结构。
国内外在学习薪酬战略课时，常引用一个经典案例，林肯电气公司的绩效工资制度，该绩效工资体系主要由计件工资体系和年终奖励制度组成。年终奖励制度每年对员工在产量、质量、可靠性、建议和合作四个方面来决定他们应得的奖励金，然后确定奖金总额，而这一数量往往根据公司过去一年的利润来决定。
林肯电气的创始人之一詹莫斯林肯深信只有通过竞争和足够的激励才能发挥人们的潜能。他说，“历史告诉我们，危险不会来自艰苦的日子，而是来自于缺乏竞争的舒适生活”
团队薪酬的实践与运用，其最终目的是要体现激励功能，通过团队薪酬的杠杆作用和绩效导向，最终保证保证公司战略目标的顺利实现。