论文部分内容阅读
摘要:文章以成功的民营企业——蒙牛为例,分别从政府(法律法规体系)、银行(间接融资市场)、机构投资者(直接融资市场即证券市场)、消费者(产品市场)、供应商或战略合作伙伴(产业链及企业间的网络关系)等视角探讨外部利益相关者对民营企业公司治理的促进与完善,从实证的角度论证了外部利益相关者对民营企业公司治理的有效性。
关键词:民营企业;公司治理;外部利益相关者;蒙牛;实证研究
一、蒙牛公司概况
内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司成立于1999年。2002年10月19日,“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开,在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中,蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首。截至2003年底,蒙牛年营业额已突破50亿。其业务主要涉及乳品领域,5000多个花色品种,市场覆盖全国,直销40多个国家和地区。2004年6月10日,蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码2319HK)。公司此次IPO取得了很大的成功,按照19倍的市盈率,以每股3.925港币的价格发行,公众超额认购达206倍。公司募集资金额达13.74亿元港币,上市当天,涨幅达24.2%,当日成交量达到16.91亿港币,发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业,也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。
二、外部利益相关者对蒙牛公司治理的促进与完善
(一)政府对蒙牛的支持
2006年4月,温家宝总理在重庆视察奶业工作时曾希望中国每个孩子每天能喝上一斤奶。一个多月后,蒙牛率先投入1亿多元,与中国奶业协会、中国教育发展基金会、人民日报经济部等单位共同发起了“每天一斤奶,强壮中国人”的大型公益活动,按照每人每天一包的标准,免费为全国500所贫困地区小学的在校生供应一年蒙牛牛奶。
作为这一项目的主要决策人,蒙牛董事长牛根生和总裁杨文俊承受着巨大的压力。500所小学大都选在老少边穷地区,并不具备购买牛奶的能力,对蒙牛的拓展市场没有直接促进作用,而这一个多亿的资金,对蒙牛来说也不是小钱,作为一家在香港上市的公司,拿出这样大一笔钱做这项公益活动,压力可想而知。董事会就此有过激烈辩论,经过反复耐心沟通,牛根生和杨文俊最终说服了各位董事。“牛奶被誉为‘最完美的食物’,但我国的人均饮奶量却只有世界平均水平的1/5,而在许多贫困山区,居民的人均饮奶量只有城市人均饮奶量的1/10。”杨文俊这样告诉董事会的各位成员,“这次免费送奶的公益行动,将促进公众饮奶习惯进一步增强,使中国奶业市场进一步扩大,到那时候,蒙牛将是最大的受益者之一”。
投身公益、回报社会,是一项必须坚持的善举,更是企业成长的必由之路。深谙此道的蒙牛人,不论是在创业之初,还是在领跑乳业的今天,都一直把社会公益事业视作企业成长的重要部分。非典时期,蒙牛捐款、捐奶1200万元,是全国首家为抗击非典捐款的企业;2003年教师节前夕,蒙牛向全国16个城市125万名教师每人赠送一箱牛奶,总价值超过3000万元……牛根生说,只要是关系经济繁荣、国家民族的大事,蒙牛就一定要站在前列。
正是因为蒙牛公司心系国家,积极响应国家的产业政策,在建设社会主义新农村,建设和谐社会方面与国家发展战略高度保持一致,也确立了它和政府的良好关系。这样的产业,没有政府在土地资源及草场资源上的大力支持,是不可能有大的发展的。2007年4月17日,呼和浩特副市长吕金宝到当涂县丹阳镇调研蒙牛现代牧场建设,就建设中遇到的问题帮助协调解决。蒙牛现代牧场目前拥有奶牛8810头,其中产奶奶牛6100多头,牧场牧草种植等各项规划、配套设施建设正在积极协调实施中。吕金宝指出,蒙牛现代牧场在发展中遇到的问题,政府和企业要加强沟通,共同努力解决,治标的同时更要治本。对一些规划、配套设施建设要加大力度,加快推进。在牧草种植上,要从呼和浩特市的实际出发,充分调动农民的积极性,加快牧草种植,同时要加快道路等配套项目的建设,确保蒙牛现代牧场建设顺利推进。地方政府的支持可见一斑。
2004年蒙牛公司在发展过程中遭受的恐吓、投毒等毁灭性打击事件,如果没有中央政府特别是温总理的亲自批示,后果不堪设想。政府及其公安部门的通力合作,高度重视,最终还蒙牛以清白。一个负责任的政府,一个法制化的竞争环境,直接关系到企业的生死存亡。对此,蒙牛人有着刻骨铭心的感受。
(二)银行参与蒙牛的公司治理
蒙牛乳业集团是我国乳品行业的领袖级企业,是我国成长最快的企业之一,创业8年来,创造了世人瞩目的发展奇迹。早在蒙牛集团公司初创时期,中国银行内蒙古区分行就与其建立了合作关系,随着企业的快速增长,双方的合作不断深化,2006年蒙牛集团公司被评为中国银行总行级重点客户。蒙牛与中行共同的战略视野和追求卓越的经营理念,使深化合作成为必然的选择。
2007年9月,中国银行与内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司在呼和浩特正式签署战略合作协议。中国银行内蒙古自治区分行行长杨勃和蒙牛集团公司总裁杨文俊代表双方在战略合作协议上签字。战略合作协议的签署,为双方进一步深化合作,实现银企双赢奠定了良好的基础。
(三)战略投资者对蒙牛公司治理的进一步完善
摩根、英联和鼎辉3家国际机构分别于2002年10月和2003年10月两次向蒙牛注资。首轮增资,摩根、英联和鼎辉3家国际机构联手向蒙牛的境外母公司注入了2597万美元(折合人民币约2.1亿元),同时取得49%的股份;二次增资注入3523万美元。此举等于3家投资机构承认公司的价值为14亿元人民币,两次市盈率分别为10和7.3倍。对蒙牛来说,价格也很合理。首轮增资正是为蒙牛的后期发展提供3个方面的保证:引入外部战略投资者,提供持续扩张的资金及外部约束机制;两次重组公司股权结构,使其具有较强的拓展边界;利用多种金融工具建立公司内部激励机制,强化内部凝聚力。
蒙牛实行这一战略举措共分以下3个步骤:
第一步,重组蒙牛,构建一个可拓展的股权结构。2002年6-10月,蒙牛对企业架构进行了重组,以吸引更多的投资者。以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司,这两家公司均为投资性质的壳公司。之后,蒙牛陆续成立了开曼群岛公司(2002年6月5日)、毛里求斯公司(2002年6月14日)两家典型的海外壳公司,其作用在于构建二级产权平台,以方便股权的分割和转让,这样,蒙牛可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资本。
第二步,利用各类金融工具,创建内部人激励机制。蒙牛成立金牛和银牛两家投资公司在另一个层面上的真实目的——通过股权划转、直接出资入股及信托等方式,将蒙牛的管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益悉数注入到两家公司中,透过金牛和银牛两家公司完成对蒙牛的间接持股,蒙牛管理层理所当然成为公司股东。例如,金牛的股份由15位自然人持有,他们全部为蒙牛的高管人员,牛根生、郑九强、卢俊、孙玉斌、杨文俊、孙先红和邱连军7位蒙牛主要高管控股金牛87.4%。银牛的股份则由16位自然人控制,除郑九强是蒙牛的董事之外,其他人均为蒙牛自身或与业务相关公司的中高层管理人员,其中,谢秋旭一人便控制了63.5%的股份。这种安排的目的很明显,以持股的方式重新确立创业者、公司雇员及其他投资人于蒙牛中的地位,保证内部经营管理目标与利益,以及外部市场环境的稳定性。
第三步,战略投资者注资,实行外部约束。2002年9月24日,开曼群岛公司进行股权拆细,将1000股每股面值0.001美元的股份划分为A类股份(5200股)和B类股份(99 999 994 800股),每股价值0.001美元。次日,金牛和银牛分别以1134美元、2968美元的总价认购了开曼群岛公司1134股和2968股的A类股票。而32685股、10372股、5923股的B类股票则分别配发给了MS Dairy、CDH和CIC3家海外战略投资者,其认购价格分别为17332705美元、5500000美元、3141007美元。
至此,蒙牛完成了首轮赠资、3家战略投资者MS Dairy、CDH和CIC被成功引进。摩根等私募投资者在投资蒙牛后,不仅为蒙牛带来了资金,更重要的是,他们帮助蒙牛重组了企业法律结构与财务结构,并帮助蒙牛在财务、管理、决策过程等方面实现规范化,并且在企业发展的初期,就帮助企业设计好了一个未来能被市场看好的、清晰的商业模式。另外,摩根等私募品牌入股蒙牛也帮助提高了蒙牛公司的信誉和市场影响力,并且在为蒙牛获取政府的支持和其他资源方面也有比较明显的帮助。可以说,蒙牛集团是一个通过引进机构投资者并成功改善公司治理的典型案例。
(四)竞争对手对公司治理的促进
谈到蒙牛的竞争对手,大家首先想到的就是伊利。的确,蒙牛与伊利有着太多的恩恩怨怨。可以这么说,当伊利已经成为行业巨人时,蒙牛才刚刚起步。1999年蒙牛刚成立时注册资本只有100万元,在全国1000多家乳品行业中排名最后。但在随后的6年中,蒙牛将销售额做到了200多亿,投资回报5000%,创造了惊人的增长速度。在公司快速发展的过程中,公司没有错过完善治理机制的机会,蒙牛也实现了从一家小作坊式的私人企业向治理结构严谨的现代公司转变。在这个过程中,作为最大竞争对手的伊利对蒙牛的发展壮大及治理的转变都起到了非同小可的作用。蒙牛的掌门人牛根生曾不止一次表态,蒙牛和伊利的关系就如同德国的宝马和奔驰,美国的可口可乐和百事可乐的关系。伊利和蒙牛的发展,对“同城相争”的积极效应表现出相当的共识。牛根生表示,如果没有伊利的竞争,蒙牛就不会发展这么快。同城企业之间的竞争培育和造就了伊利、蒙牛的生存和竞争能力。两企业近在咫尺,面对同一块蛋糕必然会不遗余力地发动争夺战,这无疑锻炼了它们强健的体魄和生存能力。一方的竞争使另一方始终处在无形的压力之下,他们必须时时激发自己的潜能,最终迫使双方共同进步。
2007年2月,蒙牛公司投资了3.8亿元与全球最大的酸奶制品集团法国达能宣布正式合作,双方将共同组建合资公司,致力于酸奶产品的生产与研发。这次合资公司的组建,一方面可以引进达能公司全球最先进的酸奶制造和研发技术,另一方面引进外方先进的管理经验和管理机制,进一步完善公司的治理机制也是题中之意。
(五)社区与消费者对蒙牛公司治理的促进
作为农业产业化国家重点龙头企业,蒙牛已在生产基地的周边建立奶站3200多个,联系奶农200万,累计收购鲜奶800万吨,为农牧民累计发放奶款180亿元,仅2006年一年就发放奶款62亿元。目前,日均奶产量达到9500万吨,位居行业第一,被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。蒙牛事业的发展促进了社区的繁荣,社区的发展又进一步成就了蒙牛。聪明的牛根生曾说“小胜凭智,大胜靠德”,对社区的责任感也一定成为老牛治理公司的基本原则。
在社会公益事业上,2003年蒙牛公司率先捐款、捐奶1200万元抗击非典;2004年为全国教师捐奶3000多万元;2005年出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立,董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“全球裸捐”的代表人物;2006年积极响应总理号召,率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶1年,受益小学生达6万多人,总价值达1.1亿元。同时,还与中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心等7家单位,联合启动了“每天一斤奶,强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。2007年,他们再度选择500所小学,继续开展免费送奶活动。蒙牛对公益的热心,再一次体现了其对社会的关注和企业的社会责任,很显然,这份关注和责任势必促进公司治理机制的完善,使公司走上一个良性健康发展的轨道。
三、蒙牛公司治理的改进与公司绩效的相关性分析
(一)蒙牛公司销售业绩
(三)分析与说明
1999-2006年,蒙牛公司的销售额从0.4亿元增长至162.46亿元,年平均增长率高达,可谓一路快速增长。在销售业绩以较快速度增长的同时,企业的盈利水平——净资产收益率也保持了较高的水准,即20-30%。面对激烈竞争的饮品市场,这样高的盈利水平说明蒙牛的增长的确是一种高质量的增长。也由此说明,蒙牛公司不仅是一个营销高手,在相关利益者的促进下,其公司治理的完善也带动了公司的内涵发展。
再从公司对股东的回报——每股盈余指标来看,2004年和2006年较上年均有明显的增长,分别增长85.94和46.26%,这两个高增长再次验证了公司治理的改善与公司业绩的提高之间密切的关联。众所周知,2003年蒙牛公司引进了3家战略投资家,实现了公司治理的第一次大跨步,这也反映在公司业绩上,2004年就有了明显的跃升。而2006年,蒙牛公司全面出击,与银行、政府、竞争对手及社区等利益相关者高调合作,各利益相关者对公司治理的促进,使2006年的EPS又有了一次较明显地提高。通过以上数据的实证分析,我们可以得出这样的结论:外部利益相关者对蒙牛的公司治理是有效的。
四、启示意义
蒙牛的成长及其公司治理结构的完善当然离不开牛根生本人作为一个成功企业家的个人魅力,但外部利益相关者对其公司结构的促进,也绝不容忽视。这主要体现在政府对这一产业的支持,及越来越开放、越来越法制化的市场环境;蒙牛的发展也离不开如中国银行这样的大企业的资金支持。蒙牛在其快速成长的过程中能迅速完善其公司治理,引进战略投资者是其最成功的决策之一,也是蒙牛外部治理中最有效的一环;当然,一个激烈竞争的市场,一个步步紧逼的竞争对手,越来越挑剔的消费者和社区公众,这些因素都会对蒙牛产生强大的外部压力,无形之中促进了公司治理的完善。
从我们对蒙牛案例的剖析中可以得出,我国民营企业的发展面临一个非常好的时机。只要民营企业自身不迷失方向,积极响应国家的产业政策,担负起企业应承担的社会责任,以一个开放的心态来对待银行及战略投资者对公司治理的参与,将来自竞争对手和消费者的压力转化为促进公司治理的动力,那么,我国的民营企业必将有一个美好的明天。这也是蒙牛公司治理案例的一般意义。
参考文献:
1、尚增健.我国中小企业成长性的实证研究[J].财贸经济,2002(9).
2、欧阳峣,李陈华.中小家族企业公司治理特征分析[M].经济管理出版社,2006.
3、何浚.上市公司治理结构的实证分析[J].经济研究,1998(5).
4、江若尘.企业利益相关者问题的实证研究[J].中国工业经济,2006(10).
5、张治国.蒙牛内幕[M].北京大学出版社,2007.
(作者单位:无锡市广播电视大学)
关键词:民营企业;公司治理;外部利益相关者;蒙牛;实证研究
一、蒙牛公司概况
内蒙古蒙牛乳业(集团)股份公司成立于1999年。2002年10月19日,“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开,在大会表彰的1999-2001年度中国超速成长百强企业中,蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首。截至2003年底,蒙牛年营业额已突破50亿。其业务主要涉及乳品领域,5000多个花色品种,市场覆盖全国,直销40多个国家和地区。2004年6月10日,蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码2319HK)。公司此次IPO取得了很大的成功,按照19倍的市盈率,以每股3.925港币的价格发行,公众超额认购达206倍。公司募集资金额达13.74亿元港币,上市当天,涨幅达24.2%,当日成交量达到16.91亿港币,发行新股2.5亿股。蒙牛公司成为中国乳业首家在香港上市的企业,也是内蒙古自治区首家在大陆地区以外的国际化证券交易所上市的企业。
二、外部利益相关者对蒙牛公司治理的促进与完善
(一)政府对蒙牛的支持
2006年4月,温家宝总理在重庆视察奶业工作时曾希望中国每个孩子每天能喝上一斤奶。一个多月后,蒙牛率先投入1亿多元,与中国奶业协会、中国教育发展基金会、人民日报经济部等单位共同发起了“每天一斤奶,强壮中国人”的大型公益活动,按照每人每天一包的标准,免费为全国500所贫困地区小学的在校生供应一年蒙牛牛奶。
作为这一项目的主要决策人,蒙牛董事长牛根生和总裁杨文俊承受着巨大的压力。500所小学大都选在老少边穷地区,并不具备购买牛奶的能力,对蒙牛的拓展市场没有直接促进作用,而这一个多亿的资金,对蒙牛来说也不是小钱,作为一家在香港上市的公司,拿出这样大一笔钱做这项公益活动,压力可想而知。董事会就此有过激烈辩论,经过反复耐心沟通,牛根生和杨文俊最终说服了各位董事。“牛奶被誉为‘最完美的食物’,但我国的人均饮奶量却只有世界平均水平的1/5,而在许多贫困山区,居民的人均饮奶量只有城市人均饮奶量的1/10。”杨文俊这样告诉董事会的各位成员,“这次免费送奶的公益行动,将促进公众饮奶习惯进一步增强,使中国奶业市场进一步扩大,到那时候,蒙牛将是最大的受益者之一”。
投身公益、回报社会,是一项必须坚持的善举,更是企业成长的必由之路。深谙此道的蒙牛人,不论是在创业之初,还是在领跑乳业的今天,都一直把社会公益事业视作企业成长的重要部分。非典时期,蒙牛捐款、捐奶1200万元,是全国首家为抗击非典捐款的企业;2003年教师节前夕,蒙牛向全国16个城市125万名教师每人赠送一箱牛奶,总价值超过3000万元……牛根生说,只要是关系经济繁荣、国家民族的大事,蒙牛就一定要站在前列。
正是因为蒙牛公司心系国家,积极响应国家的产业政策,在建设社会主义新农村,建设和谐社会方面与国家发展战略高度保持一致,也确立了它和政府的良好关系。这样的产业,没有政府在土地资源及草场资源上的大力支持,是不可能有大的发展的。2007年4月17日,呼和浩特副市长吕金宝到当涂县丹阳镇调研蒙牛现代牧场建设,就建设中遇到的问题帮助协调解决。蒙牛现代牧场目前拥有奶牛8810头,其中产奶奶牛6100多头,牧场牧草种植等各项规划、配套设施建设正在积极协调实施中。吕金宝指出,蒙牛现代牧场在发展中遇到的问题,政府和企业要加强沟通,共同努力解决,治标的同时更要治本。对一些规划、配套设施建设要加大力度,加快推进。在牧草种植上,要从呼和浩特市的实际出发,充分调动农民的积极性,加快牧草种植,同时要加快道路等配套项目的建设,确保蒙牛现代牧场建设顺利推进。地方政府的支持可见一斑。
2004年蒙牛公司在发展过程中遭受的恐吓、投毒等毁灭性打击事件,如果没有中央政府特别是温总理的亲自批示,后果不堪设想。政府及其公安部门的通力合作,高度重视,最终还蒙牛以清白。一个负责任的政府,一个法制化的竞争环境,直接关系到企业的生死存亡。对此,蒙牛人有着刻骨铭心的感受。
(二)银行参与蒙牛的公司治理
蒙牛乳业集团是我国乳品行业的领袖级企业,是我国成长最快的企业之一,创业8年来,创造了世人瞩目的发展奇迹。早在蒙牛集团公司初创时期,中国银行内蒙古区分行就与其建立了合作关系,随着企业的快速增长,双方的合作不断深化,2006年蒙牛集团公司被评为中国银行总行级重点客户。蒙牛与中行共同的战略视野和追求卓越的经营理念,使深化合作成为必然的选择。
2007年9月,中国银行与内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司在呼和浩特正式签署战略合作协议。中国银行内蒙古自治区分行行长杨勃和蒙牛集团公司总裁杨文俊代表双方在战略合作协议上签字。战略合作协议的签署,为双方进一步深化合作,实现银企双赢奠定了良好的基础。
(三)战略投资者对蒙牛公司治理的进一步完善
摩根、英联和鼎辉3家国际机构分别于2002年10月和2003年10月两次向蒙牛注资。首轮增资,摩根、英联和鼎辉3家国际机构联手向蒙牛的境外母公司注入了2597万美元(折合人民币约2.1亿元),同时取得49%的股份;二次增资注入3523万美元。此举等于3家投资机构承认公司的价值为14亿元人民币,两次市盈率分别为10和7.3倍。对蒙牛来说,价格也很合理。首轮增资正是为蒙牛的后期发展提供3个方面的保证:引入外部战略投资者,提供持续扩张的资金及外部约束机制;两次重组公司股权结构,使其具有较强的拓展边界;利用多种金融工具建立公司内部激励机制,强化内部凝聚力。
蒙牛实行这一战略举措共分以下3个步骤:
第一步,重组蒙牛,构建一个可拓展的股权结构。2002年6-10月,蒙牛对企业架构进行了重组,以吸引更多的投资者。以蒙牛发起人、其他投资者、业务联系人和雇员组成的金牛公司和银牛公司成为整个蒙牛集团的股东公司,这两家公司均为投资性质的壳公司。之后,蒙牛陆续成立了开曼群岛公司(2002年6月5日)、毛里求斯公司(2002年6月14日)两家典型的海外壳公司,其作用在于构建二级产权平台,以方便股权的分割和转让,这样,蒙牛可以在不同情况下根据自己需要灵活运用两个平台吸收外部资本。
第二步,利用各类金融工具,创建内部人激励机制。蒙牛成立金牛和银牛两家投资公司在另一个层面上的真实目的——通过股权划转、直接出资入股及信托等方式,将蒙牛的管理层、雇员、其他投资者、业务联系人员的利益悉数注入到两家公司中,透过金牛和银牛两家公司完成对蒙牛的间接持股,蒙牛管理层理所当然成为公司股东。例如,金牛的股份由15位自然人持有,他们全部为蒙牛的高管人员,牛根生、郑九强、卢俊、孙玉斌、杨文俊、孙先红和邱连军7位蒙牛主要高管控股金牛87.4%。银牛的股份则由16位自然人控制,除郑九强是蒙牛的董事之外,其他人均为蒙牛自身或与业务相关公司的中高层管理人员,其中,谢秋旭一人便控制了63.5%的股份。这种安排的目的很明显,以持股的方式重新确立创业者、公司雇员及其他投资人于蒙牛中的地位,保证内部经营管理目标与利益,以及外部市场环境的稳定性。
第三步,战略投资者注资,实行外部约束。2002年9月24日,开曼群岛公司进行股权拆细,将1000股每股面值0.001美元的股份划分为A类股份(5200股)和B类股份(99 999 994 800股),每股价值0.001美元。次日,金牛和银牛分别以1134美元、2968美元的总价认购了开曼群岛公司1134股和2968股的A类股票。而32685股、10372股、5923股的B类股票则分别配发给了MS Dairy、CDH和CIC3家海外战略投资者,其认购价格分别为17332705美元、5500000美元、3141007美元。
至此,蒙牛完成了首轮赠资、3家战略投资者MS Dairy、CDH和CIC被成功引进。摩根等私募投资者在投资蒙牛后,不仅为蒙牛带来了资金,更重要的是,他们帮助蒙牛重组了企业法律结构与财务结构,并帮助蒙牛在财务、管理、决策过程等方面实现规范化,并且在企业发展的初期,就帮助企业设计好了一个未来能被市场看好的、清晰的商业模式。另外,摩根等私募品牌入股蒙牛也帮助提高了蒙牛公司的信誉和市场影响力,并且在为蒙牛获取政府的支持和其他资源方面也有比较明显的帮助。可以说,蒙牛集团是一个通过引进机构投资者并成功改善公司治理的典型案例。
(四)竞争对手对公司治理的促进
谈到蒙牛的竞争对手,大家首先想到的就是伊利。的确,蒙牛与伊利有着太多的恩恩怨怨。可以这么说,当伊利已经成为行业巨人时,蒙牛才刚刚起步。1999年蒙牛刚成立时注册资本只有100万元,在全国1000多家乳品行业中排名最后。但在随后的6年中,蒙牛将销售额做到了200多亿,投资回报5000%,创造了惊人的增长速度。在公司快速发展的过程中,公司没有错过完善治理机制的机会,蒙牛也实现了从一家小作坊式的私人企业向治理结构严谨的现代公司转变。在这个过程中,作为最大竞争对手的伊利对蒙牛的发展壮大及治理的转变都起到了非同小可的作用。蒙牛的掌门人牛根生曾不止一次表态,蒙牛和伊利的关系就如同德国的宝马和奔驰,美国的可口可乐和百事可乐的关系。伊利和蒙牛的发展,对“同城相争”的积极效应表现出相当的共识。牛根生表示,如果没有伊利的竞争,蒙牛就不会发展这么快。同城企业之间的竞争培育和造就了伊利、蒙牛的生存和竞争能力。两企业近在咫尺,面对同一块蛋糕必然会不遗余力地发动争夺战,这无疑锻炼了它们强健的体魄和生存能力。一方的竞争使另一方始终处在无形的压力之下,他们必须时时激发自己的潜能,最终迫使双方共同进步。
2007年2月,蒙牛公司投资了3.8亿元与全球最大的酸奶制品集团法国达能宣布正式合作,双方将共同组建合资公司,致力于酸奶产品的生产与研发。这次合资公司的组建,一方面可以引进达能公司全球最先进的酸奶制造和研发技术,另一方面引进外方先进的管理经验和管理机制,进一步完善公司的治理机制也是题中之意。
(五)社区与消费者对蒙牛公司治理的促进
作为农业产业化国家重点龙头企业,蒙牛已在生产基地的周边建立奶站3200多个,联系奶农200万,累计收购鲜奶800万吨,为农牧民累计发放奶款180亿元,仅2006年一年就发放奶款62亿元。目前,日均奶产量达到9500万吨,位居行业第一,被誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。蒙牛事业的发展促进了社区的繁荣,社区的发展又进一步成就了蒙牛。聪明的牛根生曾说“小胜凭智,大胜靠德”,对社区的责任感也一定成为老牛治理公司的基本原则。
在社会公益事业上,2003年蒙牛公司率先捐款、捐奶1200万元抗击非典;2004年为全国教师捐奶3000多万元;2005年出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立,董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“全球裸捐”的代表人物;2006年积极响应总理号召,率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶1年,受益小学生达6万多人,总价值达1.1亿元。同时,还与中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心等7家单位,联合启动了“每天一斤奶,强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。2007年,他们再度选择500所小学,继续开展免费送奶活动。蒙牛对公益的热心,再一次体现了其对社会的关注和企业的社会责任,很显然,这份关注和责任势必促进公司治理机制的完善,使公司走上一个良性健康发展的轨道。
三、蒙牛公司治理的改进与公司绩效的相关性分析
(一)蒙牛公司销售业绩
(三)分析与说明
1999-2006年,蒙牛公司的销售额从0.4亿元增长至162.46亿元,年平均增长率高达,可谓一路快速增长。在销售业绩以较快速度增长的同时,企业的盈利水平——净资产收益率也保持了较高的水准,即20-30%。面对激烈竞争的饮品市场,这样高的盈利水平说明蒙牛的增长的确是一种高质量的增长。也由此说明,蒙牛公司不仅是一个营销高手,在相关利益者的促进下,其公司治理的完善也带动了公司的内涵发展。
再从公司对股东的回报——每股盈余指标来看,2004年和2006年较上年均有明显的增长,分别增长85.94和46.26%,这两个高增长再次验证了公司治理的改善与公司业绩的提高之间密切的关联。众所周知,2003年蒙牛公司引进了3家战略投资家,实现了公司治理的第一次大跨步,这也反映在公司业绩上,2004年就有了明显的跃升。而2006年,蒙牛公司全面出击,与银行、政府、竞争对手及社区等利益相关者高调合作,各利益相关者对公司治理的促进,使2006年的EPS又有了一次较明显地提高。通过以上数据的实证分析,我们可以得出这样的结论:外部利益相关者对蒙牛的公司治理是有效的。
四、启示意义
蒙牛的成长及其公司治理结构的完善当然离不开牛根生本人作为一个成功企业家的个人魅力,但外部利益相关者对其公司结构的促进,也绝不容忽视。这主要体现在政府对这一产业的支持,及越来越开放、越来越法制化的市场环境;蒙牛的发展也离不开如中国银行这样的大企业的资金支持。蒙牛在其快速成长的过程中能迅速完善其公司治理,引进战略投资者是其最成功的决策之一,也是蒙牛外部治理中最有效的一环;当然,一个激烈竞争的市场,一个步步紧逼的竞争对手,越来越挑剔的消费者和社区公众,这些因素都会对蒙牛产生强大的外部压力,无形之中促进了公司治理的完善。
从我们对蒙牛案例的剖析中可以得出,我国民营企业的发展面临一个非常好的时机。只要民营企业自身不迷失方向,积极响应国家的产业政策,担负起企业应承担的社会责任,以一个开放的心态来对待银行及战略投资者对公司治理的参与,将来自竞争对手和消费者的压力转化为促进公司治理的动力,那么,我国的民营企业必将有一个美好的明天。这也是蒙牛公司治理案例的一般意义。
参考文献:
1、尚增健.我国中小企业成长性的实证研究[J].财贸经济,2002(9).
2、欧阳峣,李陈华.中小家族企业公司治理特征分析[M].经济管理出版社,2006.
3、何浚.上市公司治理结构的实证分析[J].经济研究,1998(5).
4、江若尘.企业利益相关者问题的实证研究[J].中国工业经济,2006(10).
5、张治国.蒙牛内幕[M].北京大学出版社,2007.
(作者单位:无锡市广播电视大学)