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[摘 要]本文首先阐述当前员工工作所面临的问题，然后分析产生问题的主要原因，最后提出了做好員工培训工作的对策。
[关键词]员工培训；问题；根源；对策
中图分类号：P58 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）13-0003-01
随着科技的发展和知识更新的加快，教育培训已成为培养企业核心竞争力的一种手段和一项战略性活动。从管理层要认识到员工培训可以有效地帮助企业创造价值和引得竞争优势。现在，管理干部和员工参加培训的积极性不高，干部员工多数对培训只是被动参加，真正求学、求知识的不多，培训工作浮于形式，主要表现在以下几方面：
一、存在问题
1、学员对培训工作敷衍、应付，缺乏学习主动性。本单位很少组织培训，除非上级公司硬性要求，怕考核扣分才组织学习，培训也基本是走过场。即便是上级组织培训活动时，也是随机指派手中无活儿的“闲人”去，将工作中的“大拿”或相关业务人员雪藏起来，永远也无法参加“高、精、专”类的培训活动。这样无论是参加培训的干部还是对参加培训的员工学习态度都是敷衍、应付。慢慢地“大拿”得不到“充电”机会，知识得不到更新，业务水平得不到提升也越来越差，终将被新知识、新技术淘汰，人力资源工作进入恶性循环期。
2、现实中工、学矛盾比较突出。在日常工作、生活中，部分干部和员工缺乏持之以恒的学习毅力。作为后勤服务单位，工作内容繁、杂、琐碎，大部分员工都是早出晚归，确实没有充足的时间和精力去学习。客观条件差，在加上主观上个人又没有上进心，就更没有学习的力量了。
3、培训内容与工作实践的关联性较弱，培训没有针对性。培训课程设置不合理，在课程设置时没有充分考虑员工的培训需求，出现员工想参加的培训没组织，没想参加的培训却多次组织的情况；或是没有考虑老员工、新员工的情况分开计划课程， 总是“一刀切”是不符合培训实际需求的；有的培训对工作实践没有太大指导意义，有的知识陈旧甚至没有使用价值。
4、培训方式陈旧、形式单一。基层单位作为培训主要主体，在培训过程中培训工作仍然按照“齐步走”的方式组织没有分专业、分层次进行，并且多以“说教式”、“填鸭式”为主，授课期间基本没有与学员的互动环节，完全是老师的“独角戏”。方式老套、形式单一，很难长时间吸引学员的注意力，使课程越听越乏味，最终上课效果与预期是差之千里。
二、分析原因
分析上述存在问题，究其原因主要是管理机制不完善、不健全造成的，我们就从管理层面上分析一下根源：
1、对培训工作认识不到位。普遍认为工作重要，学习次之，业务重要，学习次之，认为工作、业务是实，教育培训是虚的，是在浪费时间和精力，而且投入多，回报少。对人员的再教育工作不够重视，部分领导干部也是类似想法，所以在培训工作中起到了反面作用，不仅不能及时纠正培训工作中的不足，还助长了厌学、学习无用的风气。
2、没有建立一支掌握系统专业理论和实践知识相结合的师资队伍。目前，我们公司各基层单位中主要负责授课的老师分两类，主要人员一类是在日常工作中基层单位的办公室管理人员，一类是在基层场所的各岗位的老员工，这两类人恰恰存在以下问题：有的培训老师有丰富的实践经验，却不会总结，说不出来，只会做不会说；有的是会说却没有实践经验，影响教育培训效果。因为这两类人基本是“抓来就用”没有“择优”选择的余地、没有“淘汰”的竞争机制，培训师队伍就如同“一潭死水”，形成“称不称职”、“胜不胜任”、“愿不愿意”都在做、都要做的情况，再加上他们都是“半路出家”虽然有丰富的实际工作经验或一定的理论知识，但是缺少教学经验，对教学艺术一窍不通，导致课程设置不合理、课件质量不高、培训效果不理想。
3、激励机制欠缺，无人专注于员工培训工作的提升。虽然公司在近年来不断出台各类管理制度和激励措施，但在教育培训成果过程中无论是对老师还是对员工方面都激励不到位。在员工教育培训管理实施办法中老师也会因为授课付出的劳动给与相应报酬，但是标准偏低，如课时费标准为初级职称80元/时，中级职称150元/时，高级职称200元/时，如果要完成一个2个小时的授课，一个完整课件准备时间要在4-8小时，如果是制作PPT则会更长时间，还要整理一套完整的培训资料及交税等繁琐手续下来，显然付出和报酬的比例根本起不到激励作用了，并且很大程度上打击了大家组织培训的积极性，更别说研究课件内容或培训方法、形式了。在员工参加培训方面也只有处罚措施，没有正面激励措施。
4、教育培训基础设施投入不足。在对基层单位一次调查中51个（科级建制）基层单位，只有7个单位在培训中有条件使用投影仪和扩音设备等基础设施，86%的单位是在“听天书”。曾在一次培训效果评估中征集意见栏写着“看不见、听不见”。试问老师在台上声嘶力竭讲了2小时，最后问大家“听明白没，谁来总结一下重点？”，结果回答他的是“没看见也没听见。”2个小时的课，老师、学员都浪费了。由于场地的局限及缺少基础设施的配置，直接影响了培训的形式和效果。
三、解决对策
1、改变观念。现在各基层单位干部员工普遍存在培训是负担，能不参加最好，或者是福利，我想要就要、不想要就不要的思想。从两个层面说这是不对的，从干部层面说，狭隘理解培训既影响在日常管理中对人力资源的工作认识及工作方法，也影响自身业务能力的提高，由于管理人员的认识局限性对公、对私都是损伤。对员工本人来说固步自封、不思进取，只能最后被时代淘汰。要摒弃这种“落伍”的想法，要树立培训是隐形工资、是绩效，少一分、少一份都是自己的损失，参加培训既是每个员工的权利也是每个员工的义务。更是公司给员工的福利，应对公司心存感激。国家能源集团当前的战略目标是：建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团。无论是“有竞争力”还是“世界一流”都说明首先我们的企业就必须拥有高素质的员工队伍。从管理层面来看，培训是管理的前提、是管理的手段，培训不仅为管理员工创造了条件，其本身就是一种高效的管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。从员工自身层面看培训不仅让员工更快、更好地胜任岗位，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。所以说有效地培训无论对企业还是对员工个人都是双赢的业绩。因此，我们干部员工要主动克服工、学矛盾的客观困难，树立“在工作中学，在学习中工作”和终身参加教育培训的理念。把学习引入工作，使学习与工作有机结合，得到双向强化。从根本上改变“要我学”的现状到“我要学”的态度。 2、建立一支高素质的内部培训师队伍。神东矿业服务作为国家能源集团的基层后勤服务单位，由于各方面因素的影响，如人员“老龄化”、文化水平底，学习能力差，导致公司教育培训现状并不理想。现实是培训需求大，培训人才缺，为了满足公司的发展要求，建立一支高素质的内部培训师队伍已迫在眉睫，我们可以从以下几方面着手培育这样一支队伍：
一是针对现在内部培训基本是各基层单位内部员工的现状，公司应选聘一批特聘兼职培训师作为内部培训师上岗。在公司内部公开招聘，需明确具体流程、选拔标准、聘任资格等具体工作。通过公开招聘寻找公司员工队伍中有兴趣、能主动参与、并且符合内部讲师标准的员工。这部分员工因出于兴趣自愿参加，所以会投入更多精力来做培训师，积极性更高，会更快地融入培训师的角色，达到合格或优秀培训师的标准。
二是做好内部培训师的培养。虽然内部培训师有业务知识、经验丰富和工作热情，但在表达技巧、课程内容设计、教案编写等培训技能上都有欠缺。因此，挑好人选之后，要有针对地对他们的薄弱环节进行为期3-6个月的脱产培训并提升相应的技能。首先，聘请专业老师对内培师普通话、心理紧张、课件编写、授课技巧、课堂气氛掌控等环节，通过实践操练、互相评估、录像反馈等方式，使内培师发现自己的问题，从而进行比较全面的、有针对性的纠正和指导。其次，培训结束后对内培师们进行等级的评估认证。最后，公司以文件形式或颁发证书的方式进行公开资格确认，聘任考核合格的内培师，正式宣布内培师队伍的建立。
三是明确职责，保障权益。首先，公司聘任的内培师必须承担相应的职责，否则会有对应的降级和解聘。比如授课时长的要求，课程满意度低等情况。其次，要保障内培师开发、实施培训的相对独立性，要及时帮助和指导。在课程开发、教材编写、培训活动的策划上要保障培训师有足够的时间并得到领导的支持。
四是坚持动态管理，建立出入机制。内训师队伍建立起来以后，不但要做好选拔、培养工作，还要做好考核工作。人力资源部对内培师进行统一管理，对内培师的授课情况进行评估和跟踪。要定期对培训师的授课效果进行沟通反馈和指导。建立内培师档案，记录他们的授课时长、授课满意度等信息。年底对授课时长不够、课程内容不适用、案例陈旧、责任心不强、满意度低或离退休等情况的内培师，予以解聘和补充，从而保证公司内部培训师队伍的整体素质和质量。
3、创新培训方式，变“小教育”为“大教育”。学习知识，一劳永逸就会停滞不前。根据时代进步和形势发展，我们要树立“大教育、大培训”理念，不断调整思路，改进方法，推进员工教育培训工作。 一要坚持形式多样，增强灵活性。在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念。 二要坚持因材施教，增强针对性。针对员工队伍中越来越明显的个体差异，要采取不同的教育培训方式，增强教育培训的针对性和实效性。员工需围绕创建服务型、学习型，强化服务意识。对于新员工，要采用灵活多样的形式，多进行专业知识和实用技能的培训，提高专业技能水平。对于老员工，重在促使其更好地发挥余热，要使他们感觉到有位有为，激发工作热情。员工的专业培训是提高员工整体素质的一项长期任务，我们必须把经常性培训与集中培训结合起来，以经常性培训为主，建立健全长效的培训机制，使员工不断学习新的知识，培养新的技能，增强解决新的矛盾和问题的能力，实现企业与员工的共同可持续发展。
4、建立有效的激励机制。俗话说“重赏之下必有勇夫”有效的激励措施对完美的结果是一味强有力的“催化剂”。激励机制应从内培师、员工两方面考虑。一是对于公司聘任的内培师授课费有所增加，可以根据授课内容及课件准备情况适当增加。这样提高了授课老师的报酬，更能激发他们主动开发课题、精心准备课件；二是还可以为这些内培师订购相关书报材料，支持他们不断努力，开拓进取获得新知识的渠道，形成蓬勃向上的良好氛围；三是在年终对爱岗敬业、培训效果好的培训师进行评先奖励，奖励力度应等同于先进工作者的标准。员工激励方面，对于在本职工作岗位上努力学习，参加继续教育并取得与所从事工作相关的学历学位证书、专业证书、资格证书的员工，给予报销考务费或一定金额的先进奖励，如每取得一个证书可以给予1000-3000元的奖励；在日常学习中，把学习成果与员工个人工资福利待遇相结合，与员工的绩效考核评价相结合，如评选为当月“学习型”员工，绩效工作中兑现200-300元奖金；也可以在外出培训或含金量高的培训项目上，在培训机会分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，分配到平时培训中表现突出的员工，使有潜力的人获得更好、更多的提升机会。
5、建立完善的保障机制。员工队伍作为企业比重最大群体直接影响着企业发展与持续稳定，以稳定性为基础搭建长效培训机制实体框架，有助于员工队伍整体素质的培养。为此，我们认为可以从以下几方面建立有效的培训保障机制：
一是加强员工培训的领导工作。搞好员工培训的关键是领导干部要提高对员工培训重要性和必要性的认识，真正把员工培训当作企业发展壮大的一项重要战略性任务来抓，在政治上加强领导，在工作上大力支持，基层单位组织培训期间领导可跟班学习或不定期抽查、巡课，并帮助解决員工培训的各种问题和困难，创造良好的培训条件。
二是对培训工作建立闭环管理。在每一次培训中都引入学习安排---考核跟踪—改进效果的闭环管理（也就是PDCA）模式。首先，确定培训计划。通过调查问卷、观察法及工作任务分析等方式，和员工队伍结构、专业工作分布特性等情况了解培训需求，做到心中有数。做好这一基础性工作之后，我们的培训才能有的放矢，更有前瞻性和实效性。其次，是对培训各环节的考核。考核形式可以是多样的，如多侧面的，如探讨式、询问式抽查员工、调查问卷等形式。考核包括对学员的考核、老师的考核和培训管理人员的考核。其重点是老师的讲课实效、学员的工作实况跟踪、所学知识的运用率、培训是否导致行为改变，通过反馈信息实现教学的改进，通过考核提升培训的效果。
三是典型引路，激发学习热情。大力宣传优秀员工的先进事迹，紧密结合不断发展变化的形势和任务，充分运用典型激励和荣誉激励，在全体员工中营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。引导员工以先进典型为榜样，学习他们积极进取、爱岗敬业的优秀事迹，“用身边人说身边事，用身边事教育身边人”，激发员工的学习热情，树立正确导向，全面激发员工教育培训的主动性。
四是增加培训硬件设施的投入。推进公司培训基地的标准化、规范化建设，大力改善教学环境的硬件。为适应内培师受训及组织其他集中培训的需要，首先公司应有装备先进的培训基地，如多媒体教室有联网和WiFi覆盖条件，实现网络化教育；其次，建立电子平台，如QQ群、微信平台、其他学习系统的开发，储备丰富的电子影像资料，使人们不受时间、地域限制多渠道学习，通过网络平台交流、探讨、互相学习，实现数字化学校的效果；再其次，为基层单位配置投影仪、电视、音响、电脑等基础设施，以及为内培师配备笔记本电脑，要求他们在电脑上备课、用多媒体上课，提高培训效果。
结论
对于企业来讲，培训是自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路。对于企业员工来说，在这个“知识+资本”的年代，在残酷竞争的市场中，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。有了培训，才能不断提高自己的应变能力和创新能力，为企业的发展创造出更辉煌的业绩。对于企业管理层而言，切身体会到培训是企业成功的必须，没有知识的更新，将无法应付一个不断变化的世界，所有的管理人员都必须培养应变能力和创新能力，而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。
参考文献
[1]钟定国，《培训理论与实践》陕西人民出版社2003.10.
[2]朱耘，2005《中国企业普通员工培训现状》，中国人力资源开发网，2005.9.7.
[3]李春苗，《企业员工培训现状》，《中国企业人力资源管理调查报告》，2004.（40）.
[关键词]员工培训；问题；根源；对策
中图分类号：P58 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2019）13-0003-01
随着科技的发展和知识更新的加快，教育培训已成为培养企业核心竞争力的一种手段和一项战略性活动。从管理层要认识到员工培训可以有效地帮助企业创造价值和引得竞争优势。现在，管理干部和员工参加培训的积极性不高，干部员工多数对培训只是被动参加，真正求学、求知识的不多，培训工作浮于形式，主要表现在以下几方面：
一、存在问题
1、学员对培训工作敷衍、应付，缺乏学习主动性。本单位很少组织培训，除非上级公司硬性要求，怕考核扣分才组织学习，培训也基本是走过场。即便是上级组织培训活动时，也是随机指派手中无活儿的“闲人”去，将工作中的“大拿”或相关业务人员雪藏起来，永远也无法参加“高、精、专”类的培训活动。这样无论是参加培训的干部还是对参加培训的员工学习态度都是敷衍、应付。慢慢地“大拿”得不到“充电”机会，知识得不到更新，业务水平得不到提升也越来越差，终将被新知识、新技术淘汰，人力资源工作进入恶性循环期。
2、现实中工、学矛盾比较突出。在日常工作、生活中，部分干部和员工缺乏持之以恒的学习毅力。作为后勤服务单位，工作内容繁、杂、琐碎，大部分员工都是早出晚归，确实没有充足的时间和精力去学习。客观条件差，在加上主观上个人又没有上进心，就更没有学习的力量了。
3、培训内容与工作实践的关联性较弱，培训没有针对性。培训课程设置不合理，在课程设置时没有充分考虑员工的培训需求，出现员工想参加的培训没组织，没想参加的培训却多次组织的情况；或是没有考虑老员工、新员工的情况分开计划课程， 总是“一刀切”是不符合培训实际需求的；有的培训对工作实践没有太大指导意义，有的知识陈旧甚至没有使用价值。
4、培训方式陈旧、形式单一。基层单位作为培训主要主体，在培训过程中培训工作仍然按照“齐步走”的方式组织没有分专业、分层次进行，并且多以“说教式”、“填鸭式”为主，授课期间基本没有与学员的互动环节，完全是老师的“独角戏”。方式老套、形式单一，很难长时间吸引学员的注意力，使课程越听越乏味，最终上课效果与预期是差之千里。
二、分析原因
分析上述存在问题，究其原因主要是管理机制不完善、不健全造成的，我们就从管理层面上分析一下根源：
1、对培训工作认识不到位。普遍认为工作重要，学习次之，业务重要，学习次之，认为工作、业务是实，教育培训是虚的，是在浪费时间和精力，而且投入多，回报少。对人员的再教育工作不够重视，部分领导干部也是类似想法，所以在培训工作中起到了反面作用，不仅不能及时纠正培训工作中的不足，还助长了厌学、学习无用的风气。
2、没有建立一支掌握系统专业理论和实践知识相结合的师资队伍。目前，我们公司各基层单位中主要负责授课的老师分两类，主要人员一类是在日常工作中基层单位的办公室管理人员，一类是在基层场所的各岗位的老员工，这两类人恰恰存在以下问题：有的培训老师有丰富的实践经验，却不会总结，说不出来，只会做不会说；有的是会说却没有实践经验，影响教育培训效果。因为这两类人基本是“抓来就用”没有“择优”选择的余地、没有“淘汰”的竞争机制，培训师队伍就如同“一潭死水”，形成“称不称职”、“胜不胜任”、“愿不愿意”都在做、都要做的情况，再加上他们都是“半路出家”虽然有丰富的实际工作经验或一定的理论知识，但是缺少教学经验，对教学艺术一窍不通，导致课程设置不合理、课件质量不高、培训效果不理想。
3、激励机制欠缺，无人专注于员工培训工作的提升。虽然公司在近年来不断出台各类管理制度和激励措施，但在教育培训成果过程中无论是对老师还是对员工方面都激励不到位。在员工教育培训管理实施办法中老师也会因为授课付出的劳动给与相应报酬，但是标准偏低，如课时费标准为初级职称80元/时，中级职称150元/时，高级职称200元/时，如果要完成一个2个小时的授课，一个完整课件准备时间要在4-8小时，如果是制作PPT则会更长时间，还要整理一套完整的培训资料及交税等繁琐手续下来，显然付出和报酬的比例根本起不到激励作用了，并且很大程度上打击了大家组织培训的积极性，更别说研究课件内容或培训方法、形式了。在员工参加培训方面也只有处罚措施，没有正面激励措施。
4、教育培训基础设施投入不足。在对基层单位一次调查中51个（科级建制）基层单位，只有7个单位在培训中有条件使用投影仪和扩音设备等基础设施，86%的单位是在“听天书”。曾在一次培训效果评估中征集意见栏写着“看不见、听不见”。试问老师在台上声嘶力竭讲了2小时，最后问大家“听明白没，谁来总结一下重点？”，结果回答他的是“没看见也没听见。”2个小时的课，老师、学员都浪费了。由于场地的局限及缺少基础设施的配置，直接影响了培训的形式和效果。
三、解决对策
1、改变观念。现在各基层单位干部员工普遍存在培训是负担，能不参加最好，或者是福利，我想要就要、不想要就不要的思想。从两个层面说这是不对的，从干部层面说，狭隘理解培训既影响在日常管理中对人力资源的工作认识及工作方法，也影响自身业务能力的提高，由于管理人员的认识局限性对公、对私都是损伤。对员工本人来说固步自封、不思进取，只能最后被时代淘汰。要摒弃这种“落伍”的想法，要树立培训是隐形工资、是绩效，少一分、少一份都是自己的损失，参加培训既是每个员工的权利也是每个员工的义务。更是公司给员工的福利，应对公司心存感激。国家能源集团当前的战略目标是：建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团。无论是“有竞争力”还是“世界一流”都说明首先我们的企业就必须拥有高素质的员工队伍。从管理层面来看，培训是管理的前提、是管理的手段，培训不仅为管理员工创造了条件，其本身就是一种高效的管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。从员工自身层面看培训不仅让员工更快、更好地胜任岗位，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。所以说有效地培训无论对企业还是对员工个人都是双赢的业绩。因此，我们干部员工要主动克服工、学矛盾的客观困难，树立“在工作中学，在学习中工作”和终身参加教育培训的理念。把学习引入工作，使学习与工作有机结合，得到双向强化。从根本上改变“要我学”的现状到“我要学”的态度。 2、建立一支高素质的内部培训师队伍。神东矿业服务作为国家能源集团的基层后勤服务单位，由于各方面因素的影响，如人员“老龄化”、文化水平底，学习能力差，导致公司教育培训现状并不理想。现实是培训需求大，培训人才缺，为了满足公司的发展要求，建立一支高素质的内部培训师队伍已迫在眉睫，我们可以从以下几方面着手培育这样一支队伍：
一是针对现在内部培训基本是各基层单位内部员工的现状，公司应选聘一批特聘兼职培训师作为内部培训师上岗。在公司内部公开招聘，需明确具体流程、选拔标准、聘任资格等具体工作。通过公开招聘寻找公司员工队伍中有兴趣、能主动参与、并且符合内部讲师标准的员工。这部分员工因出于兴趣自愿参加，所以会投入更多精力来做培训师，积极性更高，会更快地融入培训师的角色，达到合格或优秀培训师的标准。
二是做好内部培训师的培养。虽然内部培训师有业务知识、经验丰富和工作热情，但在表达技巧、课程内容设计、教案编写等培训技能上都有欠缺。因此，挑好人选之后，要有针对地对他们的薄弱环节进行为期3-6个月的脱产培训并提升相应的技能。首先，聘请专业老师对内培师普通话、心理紧张、课件编写、授课技巧、课堂气氛掌控等环节，通过实践操练、互相评估、录像反馈等方式，使内培师发现自己的问题，从而进行比较全面的、有针对性的纠正和指导。其次，培训结束后对内培师们进行等级的评估认证。最后，公司以文件形式或颁发证书的方式进行公开资格确认，聘任考核合格的内培师，正式宣布内培师队伍的建立。
三是明确职责，保障权益。首先，公司聘任的内培师必须承担相应的职责，否则会有对应的降级和解聘。比如授课时长的要求，课程满意度低等情况。其次，要保障内培师开发、实施培训的相对独立性，要及时帮助和指导。在课程开发、教材编写、培训活动的策划上要保障培训师有足够的时间并得到领导的支持。
四是坚持动态管理，建立出入机制。内训师队伍建立起来以后，不但要做好选拔、培养工作，还要做好考核工作。人力资源部对内培师进行统一管理，对内培师的授课情况进行评估和跟踪。要定期对培训师的授课效果进行沟通反馈和指导。建立内培师档案，记录他们的授课时长、授课满意度等信息。年底对授课时长不够、课程内容不适用、案例陈旧、责任心不强、满意度低或离退休等情况的内培师，予以解聘和补充，从而保证公司内部培训师队伍的整体素质和质量。
3、创新培训方式，变“小教育”为“大教育”。学习知识，一劳永逸就会停滞不前。根据时代进步和形势发展，我们要树立“大教育、大培训”理念，不断调整思路，改进方法，推进员工教育培训工作。 一要坚持形式多样，增强灵活性。在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念。 二要坚持因材施教，增强针对性。针对员工队伍中越来越明显的个体差异，要采取不同的教育培训方式，增强教育培训的针对性和实效性。员工需围绕创建服务型、学习型，强化服务意识。对于新员工，要采用灵活多样的形式，多进行专业知识和实用技能的培训，提高专业技能水平。对于老员工，重在促使其更好地发挥余热，要使他们感觉到有位有为，激发工作热情。员工的专业培训是提高员工整体素质的一项长期任务，我们必须把经常性培训与集中培训结合起来，以经常性培训为主，建立健全长效的培训机制，使员工不断学习新的知识，培养新的技能，增强解决新的矛盾和问题的能力，实现企业与员工的共同可持续发展。
4、建立有效的激励机制。俗话说“重赏之下必有勇夫”有效的激励措施对完美的结果是一味强有力的“催化剂”。激励机制应从内培师、员工两方面考虑。一是对于公司聘任的内培师授课费有所增加，可以根据授课内容及课件准备情况适当增加。这样提高了授课老师的报酬，更能激发他们主动开发课题、精心准备课件；二是还可以为这些内培师订购相关书报材料，支持他们不断努力，开拓进取获得新知识的渠道，形成蓬勃向上的良好氛围；三是在年终对爱岗敬业、培训效果好的培训师进行评先奖励，奖励力度应等同于先进工作者的标准。员工激励方面，对于在本职工作岗位上努力学习，参加继续教育并取得与所从事工作相关的学历学位证书、专业证书、资格证书的员工，给予报销考务费或一定金额的先进奖励，如每取得一个证书可以给予1000-3000元的奖励；在日常学习中，把学习成果与员工个人工资福利待遇相结合，与员工的绩效考核评价相结合，如评选为当月“学习型”员工，绩效工作中兑现200-300元奖金；也可以在外出培训或含金量高的培训项目上，在培训机会分配上，应本着“公平竞争，择优培训”的原则，分配到平时培训中表现突出的员工，使有潜力的人获得更好、更多的提升机会。
5、建立完善的保障机制。员工队伍作为企业比重最大群体直接影响着企业发展与持续稳定，以稳定性为基础搭建长效培训机制实体框架，有助于员工队伍整体素质的培养。为此，我们认为可以从以下几方面建立有效的培训保障机制：
一是加强员工培训的领导工作。搞好员工培训的关键是领导干部要提高对员工培训重要性和必要性的认识，真正把员工培训当作企业发展壮大的一项重要战略性任务来抓，在政治上加强领导，在工作上大力支持，基层单位组织培训期间领导可跟班学习或不定期抽查、巡课，并帮助解决員工培训的各种问题和困难，创造良好的培训条件。
二是对培训工作建立闭环管理。在每一次培训中都引入学习安排---考核跟踪—改进效果的闭环管理（也就是PDCA）模式。首先，确定培训计划。通过调查问卷、观察法及工作任务分析等方式，和员工队伍结构、专业工作分布特性等情况了解培训需求，做到心中有数。做好这一基础性工作之后，我们的培训才能有的放矢，更有前瞻性和实效性。其次，是对培训各环节的考核。考核形式可以是多样的，如多侧面的，如探讨式、询问式抽查员工、调查问卷等形式。考核包括对学员的考核、老师的考核和培训管理人员的考核。其重点是老师的讲课实效、学员的工作实况跟踪、所学知识的运用率、培训是否导致行为改变，通过反馈信息实现教学的改进，通过考核提升培训的效果。
三是典型引路，激发学习热情。大力宣传优秀员工的先进事迹，紧密结合不断发展变化的形势和任务，充分运用典型激励和荣誉激励，在全体员工中营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。引导员工以先进典型为榜样，学习他们积极进取、爱岗敬业的优秀事迹，“用身边人说身边事，用身边事教育身边人”，激发员工的学习热情，树立正确导向，全面激发员工教育培训的主动性。
四是增加培训硬件设施的投入。推进公司培训基地的标准化、规范化建设，大力改善教学环境的硬件。为适应内培师受训及组织其他集中培训的需要，首先公司应有装备先进的培训基地，如多媒体教室有联网和WiFi覆盖条件，实现网络化教育；其次，建立电子平台，如QQ群、微信平台、其他学习系统的开发，储备丰富的电子影像资料，使人们不受时间、地域限制多渠道学习，通过网络平台交流、探讨、互相学习，实现数字化学校的效果；再其次，为基层单位配置投影仪、电视、音响、电脑等基础设施，以及为内培师配备笔记本电脑，要求他们在电脑上备课、用多媒体上课，提高培训效果。
结论
对于企业来讲，培训是自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路。对于企业员工来说，在这个“知识+资本”的年代，在残酷竞争的市场中，不进步就意味着退步，就面临着被淘汰的命运。有了培训，才能不断提高自己的应变能力和创新能力，为企业的发展创造出更辉煌的业绩。对于企业管理层而言，切身体会到培训是企业成功的必须，没有知识的更新，将无法应付一个不断变化的世界，所有的管理人员都必须培养应变能力和创新能力，而学习培训恰恰是适应环境和不断成长壮大的战略。
参考文献
[1]钟定国，《培训理论与实践》陕西人民出版社2003.10.
[2]朱耘，2005《中国企业普通员工培训现状》，中国人力资源开发网，2005.9.7.
[3]李春苗，《企业员工培训现状》，《中国企业人力资源管理调查报告》，2004.（40）.