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摘要：标杆管理作为提升企业经营业绩一项基本工具，在目前世界范围内已投入广泛应用，通过近两年来的工作实践也充分表明，运用好标杆管理，能够激发职工竞争意识，营造全员参与成本控制氛围，不断完善和持续改进成本管理，达到降本增效的目的。文章重点结合工作实际，利用现代化的管理方法，深入研究标杆管理的内涵和潜力，提升成本控制力，提出一些可行性意见和建议。
关键词：标杆管理成本控制力降本增效
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-149-02
近几年来，随着精细化管理理念的不断深入，各行各业都在积极探索适合本单位实际情况的标杆化管理方法。笔者结合工作实际，就如何通过实施标杆管理，促进标杆管理与成本控制活动有机结合，从而提升成本控制力，实现设备运行参数最优化、运行费用最低化、服务质量最佳化，经济效益最大化，谈一些看法和认识。
一、标杆管理的内涵
1、标杆管理的来源。标杆管理(benehmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计。全球500强企业中有近90％的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
2、标杆管理的特点。
(1)标杆管理是一个自我定位、有目标的学习过程。要实行有效的标杆管理，就必须把本单位的生产方式、成本费用、各项单耗指标与其他单位的先进经营指标进行系统的、持续的比较和衡量，对本单位各项标杆指标在行业中所处的位置有一个清醒的认识。只有这样，才能界定标杆学习的明确主题，采取具有针对性的措施来提高和完善自己，增强可持续发展和自身的竞争力。
在实行标杆管理的过程中，不能盲目地简单模仿，应该结合本单位的生产经营特点，通过思路创新、方法创新、管理创新，不断吸收标杆队的优点，使之与本单位的生产经营实际相融合，成为一个学习与创新并举的循环往复发展过程。
(2)标杆管理是一个动态循环渐进的过程。对于一个单位来说，标杆管理就是将单位的各项标杆指标与行业范围内处于领先的标杆指标相比较，获得自我改善经营绩效信息，并不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每月指标评比完成时，都需要重新检查和审视标杆管理目标，根据自身发展完善情况，不断调整自己的标杆，谋取自身更大的发展。
(3)标杆管理是一个全员参与的全过程管理。标杆管理是为单位全面资金预算管理、项目标准化管理服务的。开展标杆管理是一个持续不断的过程，是加强基层管理的首要工作内容，为使标杆管理顺利全面的开展，需要建立一个强有力的标杆管理工作机构，由单位的主要领导亲自负责主抓；另一方面由于标杆管理往往涉及到单位生产管理的方方面面，因此，各业务主管部门、基层队全体员工也必须全过程积极参与。
由此可见标杆管理可以归纳为：标杆管理是基层单位在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究先进基层队的最佳实践，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使自己得到不断改进，并赶超一流基层队创造经营业绩的全员参与的良性动态循环过程。
二、实施标杆管理的做法
基于标杆管理思想将成本指标分解细化，以生产经营计划为指导，以全面预算为基础。以经济活动分析模板为纽带，以各项管理制度为保障，扎实、深入、细致地开展标杆管理工作，以实现降本增效的目的。具体做法是：
1、建立健全标杆管理的组织体系和制度体系。开展标杆管理，是强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。为确保标杆管理工作能够顺利、深入、全面开展，要专门成立标杆管理委员会和标杆管理办公室，结合管理实际，制定标杆管理检查考核办法。
委员会主任由单位一把手担任，管理办公室设在企管岗，机关组长及生产技术人员为成员。明确标杆管理委员会和标杆管理办公室的职责和权利：加强领导，负责理念的引导、管理框架的定位、运行态势的把握，确立工作思路，指导活动运行；组织基层立标、对标、超标管理，组织活动交流、经验总结和推广、活动奖励，解决存在问题，督促帮助后进单位改进管理，提升指标；制定详细的工作计划、相关制度、办法，修订完善标杆编制原则和方法、标杆组织与控制、标杆分析监控与考评等管理办法。从组织和制度上保证标杆管理的深入贯彻实施。
2、以企业发展为基础实施标杆管理。标杆管理是对一定时期先进企业生产经营成绩的数字化反映，是落实企业发展规划的有效手段。因此，单位在实施标杆管理之前，必须坚持以发展规划为基础，详细对本单位的资源状况进行分析，清楚各个指标在单位中所处的地位，确保下达标杆指标的目标“跳一跳就够得着”，以此确保标杆管理工作的可操作性。同时充分了解各基层队成本控制状况，明确需要改善或者提高的环节，根据自身情况确定标杆管理内容，合理制定切实可行的标杆实施方案，确保标杆指标的可操作性。
3、与全而预算紧密结合，选择适当的标杆。标杆指标值的制定应与全面预算相结合。把各项预算指标与标杆指标值相结合，使标杆指标值既能体现全面预算管理的要求，又能进一步完善全面预算管理，把标杆指标管理的经济效益体现到财务账面上。以此增强全体员工的竞争观念、效率观念和效益观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作。本着以先进指标为参照的原则，牢牢抓住关键单耗指标，科学预测，确定合理的目标。避免标杆指标的盲目性，以此确保指标的可操作性。
4、以经济活动分析模板为纽带，实时监控标杆执行情况。为了保障各项标杆指标录取数据的及时性、准确性，建立一个统一的数据录取平台。所有标杆数据从经济分析模板中统一录取，确保数据来源的可比性。同时，不断完善经济活动分析制度，明确各生产部门在完成经济活动分析模板中应承担的职责。每月初，各部门根据经济活动分析模板的格式，对本部门上月的生产经营情况进行分析，通过比较模板实际消耗数与标杆指标的差异，及时找差距、定措施，标杆管理办公室对各部门的经营分析报告进行整理汇总，及时向标杆管理委员会提交执行情况报告，给決策层提供决策依据。
5、定期组织技术人员进行系统分析、评价与提高。标杆指标的计算最终是为了提升精细化管理，为了更好地用活用好标杆数据，单位采用“鱼刺图”分析法，将标杆数据服务于决策层。每一项因果从组、班、队、公司四个层面影响标杆的因素进行详细分解、分析。其核心实质就是借助问题优化管理，通过不断挖掘问题、不断分析和表达问题、不断解决问 题，从而促使管理水平的提升。对于标杆指标靠后的各项影响因素进行层层剖析、评价，找出关键的环节，通过加强管理、改进工艺来降低各项单耗，实现提高成本控制水平、降低成本的目的。同时在保持自己的优势的前提下，将其他单位好的做法和先进经验借鉴到油矿的经营管理环节中来，进一步加强自身的竞争优势。
6、加强部门沟通，建立“问题管理”模式。通过建立标杆指标“问题管理”模式，部门之间必须密切联系，加强沟通，统一围绕着标杆指标这条主线开展工作。促使全体职工及时发现、分析、上报和解决问题。
第一，要建立以班组为始点的问题解决上传制度，对班组能解决的及时解决，否则及时上报。
第二，要建立以班组为问题解决终点的制度。单位根据“鱼刺图”所反映内容结合谁主管谁负责的办法，对所找出的影响因素。制定出对策，分清哪些影响因素由组负责解决；哪些由班组负责解决；哪些由队进行解决；哪些解决不了，需要进行上报解决。做到责任划分清楚，奋斗目标明确。班组、队、公司解决问题，最后均需要班组职工的认可，确认问题的最终解决，完成解决问题的闭环。
7、营造比学赶超氛围，细化业绩评价标准，健全考核体系。以“标杆”管理为指导，制定适合本单位的“标杆”管理检查标准，积极开展“比学赶帮超”活动。如：纵向上开展年度和月度指标对比，横向上开展队与队、班与班之间的指标对比，通过对比，比出差距，比出方向，比出水平。学：对照标杆，学习和借鉴先进经验。寻找差距与不足，使先进经验为我所用。不断创新，形成适合本单位的管理理念和管理方法。赶：树立争先创优，勇做行业排头兵的精神，充分发挥全体员工的聪明才智，有效激励，目标一致，不断追赶和提升标杆指标。帮：管理先进、技术力量雄厚的队、班组要敞开胸怀，将自己的先进经验推广出来供大家学习，并对薄弱的队、班组进行指导，追求共同进步。超：就是创新管理水平，创新标杆指标水平。
标杆管理执行过程中，总体目标以及由此分解的各个具体目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，能够对工作业绩进行量化考核评价，通过对队、班组排名，以此为依据进行奖惩和人事调整，年度业绩考核，使奖惩更加客观公正，有利于调动部门和员工的工作积极性、主动性，健全考核体系。
8、重新确立标杆指标。标杆管理的目标是不断发展变化的，实施标杆管理是一个长期的渐进过程，在每一轮的分析评价完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。油田单位实施标杆管理的各个步骤是相互贯通的，是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，我们都要重新分析形势。确定新的标杆指标，进入下一个循环。通过不断地改进和完善各项标杆指标，使本单位成本预算指标更加具有可控性、可执行性。
标杆管理的实践证明：通过实施标杆管理的成本控制模式，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了经济效益，并且在实施过程中每一个岗位员工逐步形成了自我降单耗控制成本意识。因此，标杆管理是提升成本控制力的有力武器。
三、标杆管理的启示
1、标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用于企业成本控制、战略定位、名次竞争等整体运行中，而且在企业的许多具体层面也可以使用；不仅可以将其运用到管理创新中，使标杆管理指标更加完善，而且可以涵盖本单位重要的生产经营和综合管理，让标杆指标与干部职工的业绩考核挂钩，做到有机的统一。
2、标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。只有行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能地为企业提供借鉴优势。
3、标杆管理作为企业精细化管理的一种手段，已经越来越发挥其良好的作用和功效。通过实施标杆管理，为了保持或追赶先进指标，许多单位的干部职工不断优化工艺流程和生产参数，细化工作标准和工作目标，模糊控制现象逐渐消失，量化提高成了工作的主旋律，精细化管理的理念得到进一步深入贯彻。基层单位的标杆管理不但具其形，而且有其神，标杆管理的框架和工作流程更加完善，更好地为降本增效和提高经济效益服务。
4、标杆管理不能顾此失彼。每个队、班组都有自己的特点，无论是全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求成本控制的某个目标而影响其他方面。比如在标杆管理创新中，个别基层单位之间的标杆管理工作进展不平衡，水平低，工作不力，队伍整体水平也有待提高等。因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。
5、借鉴其他行业标杆管理经验。行业之间的管理具有不同特点，但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时是可以利用的。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
四、结论
标杆管理的核心思想就是以企业生命周期各个环节的标杆为参考体系，找到自身的差距或优势，企业可采用战略层面和战术层面两种模式实施标杆管理。前者的重点以企业战略为导向，后者是在前者的基础上结合企业具体情况选择有针对性的成本控制方法。因此，实施标杆管理，促进标杆管理与成本控制活动相结合的研究，对提升企业的成本控制力具有现实意义。
参考文献：
1.余绪缨.管理會计学[M].中国人民大学出版社，2005
2.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版社，2003
3.H·詹姆斯·哈里顿.标杆管理[M].中信出版社，2003
4.沈莉.标杆：通向竞争优势的业绩改进工具[J].财会月刊，2004(03B)
关键词：标杆管理成本控制力降本增效
中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-149-02
近几年来，随着精细化管理理念的不断深入，各行各业都在积极探索适合本单位实际情况的标杆化管理方法。笔者结合工作实际，就如何通过实施标杆管理，促进标杆管理与成本控制活动有机结合，从而提升成本控制力，实现设备运行参数最优化、运行费用最低化、服务质量最佳化，经济效益最大化，谈一些看法和认识。
一、标杆管理的内涵
1、标杆管理的来源。标杆管理(benehmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计。全球500强企业中有近90％的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
2、标杆管理的特点。
(1)标杆管理是一个自我定位、有目标的学习过程。要实行有效的标杆管理，就必须把本单位的生产方式、成本费用、各项单耗指标与其他单位的先进经营指标进行系统的、持续的比较和衡量，对本单位各项标杆指标在行业中所处的位置有一个清醒的认识。只有这样，才能界定标杆学习的明确主题，采取具有针对性的措施来提高和完善自己，增强可持续发展和自身的竞争力。
在实行标杆管理的过程中，不能盲目地简单模仿，应该结合本单位的生产经营特点，通过思路创新、方法创新、管理创新，不断吸收标杆队的优点，使之与本单位的生产经营实际相融合，成为一个学习与创新并举的循环往复发展过程。
(2)标杆管理是一个动态循环渐进的过程。对于一个单位来说，标杆管理就是将单位的各项标杆指标与行业范围内处于领先的标杆指标相比较，获得自我改善经营绩效信息，并不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每月指标评比完成时，都需要重新检查和审视标杆管理目标，根据自身发展完善情况，不断调整自己的标杆，谋取自身更大的发展。
(3)标杆管理是一个全员参与的全过程管理。标杆管理是为单位全面资金预算管理、项目标准化管理服务的。开展标杆管理是一个持续不断的过程，是加强基层管理的首要工作内容，为使标杆管理顺利全面的开展，需要建立一个强有力的标杆管理工作机构，由单位的主要领导亲自负责主抓；另一方面由于标杆管理往往涉及到单位生产管理的方方面面，因此，各业务主管部门、基层队全体员工也必须全过程积极参与。
由此可见标杆管理可以归纳为：标杆管理是基层单位在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究先进基层队的最佳实践，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使自己得到不断改进，并赶超一流基层队创造经营业绩的全员参与的良性动态循环过程。
二、实施标杆管理的做法
基于标杆管理思想将成本指标分解细化，以生产经营计划为指导，以全面预算为基础。以经济活动分析模板为纽带，以各项管理制度为保障，扎实、深入、细致地开展标杆管理工作，以实现降本增效的目的。具体做法是：
1、建立健全标杆管理的组织体系和制度体系。开展标杆管理，是强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。为确保标杆管理工作能够顺利、深入、全面开展，要专门成立标杆管理委员会和标杆管理办公室，结合管理实际，制定标杆管理检查考核办法。
委员会主任由单位一把手担任，管理办公室设在企管岗，机关组长及生产技术人员为成员。明确标杆管理委员会和标杆管理办公室的职责和权利：加强领导，负责理念的引导、管理框架的定位、运行态势的把握，确立工作思路，指导活动运行；组织基层立标、对标、超标管理，组织活动交流、经验总结和推广、活动奖励，解决存在问题，督促帮助后进单位改进管理，提升指标；制定详细的工作计划、相关制度、办法，修订完善标杆编制原则和方法、标杆组织与控制、标杆分析监控与考评等管理办法。从组织和制度上保证标杆管理的深入贯彻实施。
2、以企业发展为基础实施标杆管理。标杆管理是对一定时期先进企业生产经营成绩的数字化反映，是落实企业发展规划的有效手段。因此，单位在实施标杆管理之前，必须坚持以发展规划为基础，详细对本单位的资源状况进行分析，清楚各个指标在单位中所处的地位，确保下达标杆指标的目标“跳一跳就够得着”，以此确保标杆管理工作的可操作性。同时充分了解各基层队成本控制状况，明确需要改善或者提高的环节，根据自身情况确定标杆管理内容，合理制定切实可行的标杆实施方案，确保标杆指标的可操作性。
3、与全而预算紧密结合，选择适当的标杆。标杆指标值的制定应与全面预算相结合。把各项预算指标与标杆指标值相结合，使标杆指标值既能体现全面预算管理的要求，又能进一步完善全面预算管理，把标杆指标管理的经济效益体现到财务账面上。以此增强全体员工的竞争观念、效率观念和效益观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作。本着以先进指标为参照的原则，牢牢抓住关键单耗指标，科学预测，确定合理的目标。避免标杆指标的盲目性，以此确保指标的可操作性。
4、以经济活动分析模板为纽带，实时监控标杆执行情况。为了保障各项标杆指标录取数据的及时性、准确性，建立一个统一的数据录取平台。所有标杆数据从经济分析模板中统一录取，确保数据来源的可比性。同时，不断完善经济活动分析制度，明确各生产部门在完成经济活动分析模板中应承担的职责。每月初，各部门根据经济活动分析模板的格式，对本部门上月的生产经营情况进行分析，通过比较模板实际消耗数与标杆指标的差异，及时找差距、定措施，标杆管理办公室对各部门的经营分析报告进行整理汇总，及时向标杆管理委员会提交执行情况报告，给決策层提供决策依据。
5、定期组织技术人员进行系统分析、评价与提高。标杆指标的计算最终是为了提升精细化管理，为了更好地用活用好标杆数据，单位采用“鱼刺图”分析法，将标杆数据服务于决策层。每一项因果从组、班、队、公司四个层面影响标杆的因素进行详细分解、分析。其核心实质就是借助问题优化管理，通过不断挖掘问题、不断分析和表达问题、不断解决问 题，从而促使管理水平的提升。对于标杆指标靠后的各项影响因素进行层层剖析、评价，找出关键的环节，通过加强管理、改进工艺来降低各项单耗，实现提高成本控制水平、降低成本的目的。同时在保持自己的优势的前提下，将其他单位好的做法和先进经验借鉴到油矿的经营管理环节中来，进一步加强自身的竞争优势。
6、加强部门沟通，建立“问题管理”模式。通过建立标杆指标“问题管理”模式，部门之间必须密切联系，加强沟通，统一围绕着标杆指标这条主线开展工作。促使全体职工及时发现、分析、上报和解决问题。
第一，要建立以班组为始点的问题解决上传制度，对班组能解决的及时解决，否则及时上报。
第二，要建立以班组为问题解决终点的制度。单位根据“鱼刺图”所反映内容结合谁主管谁负责的办法，对所找出的影响因素。制定出对策，分清哪些影响因素由组负责解决；哪些由班组负责解决；哪些由队进行解决；哪些解决不了，需要进行上报解决。做到责任划分清楚，奋斗目标明确。班组、队、公司解决问题，最后均需要班组职工的认可，确认问题的最终解决，完成解决问题的闭环。
7、营造比学赶超氛围，细化业绩评价标准，健全考核体系。以“标杆”管理为指导，制定适合本单位的“标杆”管理检查标准，积极开展“比学赶帮超”活动。如：纵向上开展年度和月度指标对比，横向上开展队与队、班与班之间的指标对比，通过对比，比出差距，比出方向，比出水平。学：对照标杆，学习和借鉴先进经验。寻找差距与不足，使先进经验为我所用。不断创新，形成适合本单位的管理理念和管理方法。赶：树立争先创优，勇做行业排头兵的精神，充分发挥全体员工的聪明才智，有效激励，目标一致，不断追赶和提升标杆指标。帮：管理先进、技术力量雄厚的队、班组要敞开胸怀，将自己的先进经验推广出来供大家学习，并对薄弱的队、班组进行指导，追求共同进步。超：就是创新管理水平，创新标杆指标水平。
标杆管理执行过程中，总体目标以及由此分解的各个具体目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，能够对工作业绩进行量化考核评价，通过对队、班组排名，以此为依据进行奖惩和人事调整，年度业绩考核，使奖惩更加客观公正，有利于调动部门和员工的工作积极性、主动性，健全考核体系。
8、重新确立标杆指标。标杆管理的目标是不断发展变化的，实施标杆管理是一个长期的渐进过程，在每一轮的分析评价完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。油田单位实施标杆管理的各个步骤是相互贯通的，是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，我们都要重新分析形势。确定新的标杆指标，进入下一个循环。通过不断地改进和完善各项标杆指标，使本单位成本预算指标更加具有可控性、可执行性。
标杆管理的实践证明：通过实施标杆管理的成本控制模式，改善了成本控制水平，降低了成本，提高了经济效益，并且在实施过程中每一个岗位员工逐步形成了自我降单耗控制成本意识。因此，标杆管理是提升成本控制力的有力武器。
三、标杆管理的启示
1、标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用于企业成本控制、战略定位、名次竞争等整体运行中，而且在企业的许多具体层面也可以使用；不仅可以将其运用到管理创新中，使标杆管理指标更加完善，而且可以涵盖本单位重要的生产经营和综合管理，让标杆指标与干部职工的业绩考核挂钩，做到有机的统一。
2、标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。只有行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能地为企业提供借鉴优势。
3、标杆管理作为企业精细化管理的一种手段，已经越来越发挥其良好的作用和功效。通过实施标杆管理，为了保持或追赶先进指标，许多单位的干部职工不断优化工艺流程和生产参数，细化工作标准和工作目标，模糊控制现象逐渐消失，量化提高成了工作的主旋律，精细化管理的理念得到进一步深入贯彻。基层单位的标杆管理不但具其形，而且有其神，标杆管理的框架和工作流程更加完善，更好地为降本增效和提高经济效益服务。
4、标杆管理不能顾此失彼。每个队、班组都有自己的特点，无论是全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。尤其是在局部对标中，不能为了追求成本控制的某个目标而影响其他方面。比如在标杆管理创新中，个别基层单位之间的标杆管理工作进展不平衡，水平低，工作不力，队伍整体水平也有待提高等。因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。
5、借鉴其他行业标杆管理经验。行业之间的管理具有不同特点，但管理的核心是相通的。某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时是可以利用的。因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。
四、结论
标杆管理的核心思想就是以企业生命周期各个环节的标杆为参考体系，找到自身的差距或优势，企业可采用战略层面和战术层面两种模式实施标杆管理。前者的重点以企业战略为导向，后者是在前者的基础上结合企业具体情况选择有针对性的成本控制方法。因此，实施标杆管理，促进标杆管理与成本控制活动相结合的研究，对提升企业的成本控制力具有现实意义。
参考文献：
1.余绪缨.管理會计学[M].中国人民大学出版社，2005
2.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版社，2003
3.H·詹姆斯·哈里顿.标杆管理[M].中信出版社，2003
4.沈莉.标杆：通向竞争优势的业绩改进工具[J].财会月刊，2004(03B)