松下集团——将企业的管理绩效与伦理道德进行优化致使企业实现目标管理整合资源实施良性的企业变革——集团化管控模式——目标：打造世界级品牌电器、跨区域经营、跨国经营、跨文化管理、自主创新、品质保证——共同的价值观——明确企业宗旨、集体决策——运用伦理管理功能——升华企业形象。松下凭着“提供优质服务、使人们生活变得更加丰富，更加舒适、并为了世界文化的发展作出贡献、不破不立、求新求变”的企业精神，加强现代企业制度建设，并引入系统管理理念，完善了质量管理组织机构，从而使得松下的质量信誉和品牌价值实现了双赢的商场战略。
　　一、松下集團的企业愿景
　　日本松下电器公司是世界上最大的日用电器制造商之一，于1918年创立于日本大板，其创始人是松下幸之助。松下集团致力于打造世界级电器品牌，努力改善和提高人们的生活水平，使用电器就像使用自来水那样廉价和充足。松下集团按照产业布局和发展需要，实施跨区域、跨国经营。在日本、中国、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场。自1978年以来，邓小平访问日本松下集团之后，松下集团便开始进驻中国的电器业市场。到目前为止，松下已在中国创办了60家合资和独资企业，员工已达六万余人。
　　二、松下集团的经营哲学
　　松下幸之助认为：“人们需要一个联结他们劳动生产与社会的方式 。”一个企业做到自力更生，为社会做出贡献，盈利并不是企业的最终目的。当一个企业不再盈利之时也是它倒闭的时候，因为它不应该浪费社会资源。因此松下试图将企业利益和社会利益紧密结合在一起，秉承“公司和顾客利益互增长、获利是对社会所做贡献”的经营哲学，主要体现在以下几个方面：
　　1.集思广益，全员参与目标管理。松下在制定公司发展策略之时，参与者不仅仅是管理层或者由某个领导直接下发指令，而是采取公司所有成员集体决议。公司职员根据组织发展目标，也要制定出自己的工作目标以及个人的职业规划。因为在松下看来，公司的发展前景与企业的每位成员息息相关。公司集体决策有利于目标管理的完成，也有利于员工培养“主人翁”的意识。集体决策所采取的是集体负责的态度，对决策实施过程中所呈现的问题，一般不追究个人责任，而是强调其动机是否端正，是否忠于企业。
　　2.创新的发展战略。松下在发展战略并没有落入俗套，而是推陈致新，在一定期限内将公司现有的稀缺资源进行分配，借以达到预期的目的。松下电器发展的战略灌入了创新和革命。首先，松下的产品并没有按照惯例，以松下幸之助命名而是引入了“Nation”的商标。其次，公司也没有自己经营的模式，而是直接与零售商联系并保持长期合作的紧密关系。因此产品的市场份额占比对于松下来说尤为重要。只要能用产量来降低价格的途径，松下集团就会马上降低价格，让其产品的销售量在市场中屈居于领先地位。再次，松下拥有30个最新技术建立起来的生产实验室，因此松下集团在技术上更是做到了创新。最后，在管理上的创新则是采用了透明化，管理者与员工采取了公开互相评价。
　　3.主动承担责任坚持顾客至上的原则。松下幸之助认为，在任何时代都应该秉承顾客至上的理念，才会将企业发展的道路拓宽，而且在职人员必须明白的是公司关注于了解顾客，以最低的费用满足顾客的需求。松下电器有着良好的服务意识，凡是在松下购买的电器都有很好的售后服务。自顾客购买松下电器之日，工作人员会定期进行电话访问。如果产品一旦出现质量问题，就会立即派维修人员上门服务。如果产品在短时间内修不好，为了不影响顾客的使用，那么将会提供别的产品给顾客。不管在任何时候，松下电器都是在服务的范围内做生意。
　　4.重视对员工的培训和辅导。作为松下的每个雇员都必须接受全面的培训，不论是管理阶层还是普通的职员。职员自入职之日都要从最基层做起，首先从事的工作就是到一个零售点从事销售，为时六个月。不仅如此，还得在某装配部门从事日常的生产工作。经过一定的时间之后再进行轮岗、内部协调及推荐，再分配到适宜的工作岗位。松下集团一直以来很重视对员工的培训与辅导。刚入职的每位雇员都要学习“松下的方法”，包括独有的企业哲学价值观、公司的组织机构、财务体系，生产经营等。在工作上，雇员不能犯下任何错误。
　　5.践行长期雇用制，微妙地升华企业形象。长期雇用制是日本公务机关、企事业单位所奉行的一种独特的用人制度。松下也不例外，采用了长期雇用制。松下集团的用人理念是绝不轻易解聘任何一个员工，即使在公司的经济处于萧条时期。在日式企业看来，这种企业可以为公司留住一批有管理经验的人员，他们是公司发扬传统的可靠力量。从另一个角度说，这是日本人的感情观念的体现，被留下的老员工也会为了企业尽心尽力，将公司当作家一样，无私地奉献。所以日本企业的员工通常会对自己所在的企业奉献一生。
　　——集体决策
　　——跨区域经营
　　——自主创新
　　——整合资源
　　——顾客至上
　　——长期雇用制
　　以上则是松下电器公司独特的企业文化，也是它最为智慧的经营之道。经营战略、企业结构、管理体制是松下集团的核心文化，也是松下的管理实践精心培育的成功捷径。
　　三、经验启示
　　1.组织文化的建设着重于正确的价值观。松下集团的“依据目标教育”、“长期雇用制”和“轮岗制”都是经过精心计划，多年见证得出的较为科学的组织文化。我国的企业与之相比，还有较大的差距。我国的企业早于国外提出培养员工的“主人翁意识”和“视厂如家”的说法，但往往停留于形式主义。现代社会很多企业打着为职工做贡献的旗号，私底下却做着急功近利的买卖。组织文化并不是“涂在蛋糕表面上的奶油”，而是企业管理中的一种高境界。组织文化是企业成员共同认可的行为规范和价值导向。如果某企业的组织文化无法说服该企业员工，不能达成共识，那么该企业的发展将很有限。因此企业在建立组织文化时，要注重精神层面的内容，例如企业如何为员工谋福利谋发展、如何看待顾客、如何维护各方面的社交关系、如何履行对社会和环境的责任、如何应对竞争与合作、如何对待产品和质量等等。
　　2.组织文化坚持个性化。松下集团在中国的发展是考虑了中国的经济、政治、文化等因素。它并没有将母公司的组织文化直接照搬于中国，而是因地制宜个性化。以母公司文化为基础，与关联公司所在地及其原有的文化进行嫁接，强调母公司文化与关联公司所在地及其原有的文化平行相容，并于融合之中创新。组织文化是社会文化与企业管理互相结合的产物，没有统一的发展模式。企业家以自己独有的素养、个性化的价值观、世界观、人生观和经营管理风格来发展和完善个性化的组织文化。松下集团的成功秘诀在于其组织文化的独特性。因此中国的企业在制定组织文化时要适时做到个性化，不能完全照搬，适度地借鉴。中国的企业应该时时关注国家的政治、经济、环境等因素，其发展战略再根据这些因素做出相应的调整。
　　3.组织文化的建设与科学技术研究密切相关。松下集团有最先进的科研实验室。松下明白的是要想自己的电器产品在市场上处于优势，就必须做到使自己的科研处于前沿，并对产品的进行不断的革新、创新，使生产技术始终居于领先地位，从而有力地引导消费。企业只有增加科技力度、同时培养科研人员和开发新产品，才能使企业立于不败之地。企业只有走在创新的道路上才会有出路，只有创新科研才能使国家真正地强大起来。中国的企业应该最大限度地满足了国内市场，再放眼国际市场。当今世界上仍然存在经济发达的国家与经济落后的国家，对于不发达的国家除了日常物资的需求，科研技术的渗入尤为重要。在服务于他国的同时，又能获利于他国，这才是利人利己的义举。中国应该抓住这一个机会，企业才可以发展，为我国的经济作出巨大的贡献。